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从谷歌和百度看IT公司的企业文化
引导语：杰出而成功的IT公司大都有强有力的企业文化。重视各级管理人员，以及所有关键管理要素的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有企业文化特征的公司。下面是为你带来的从谷歌和百度看IT公司的企业文化，希望对你有所帮助。
谷歌的企业文化
美国前总统肯尼迪曾经说道：“如果价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值的化身和组织机构力量的集中体现。”信奉个人主义以及塑造英雄，是美国企业管理文化的“中流砥柱”。这一方面给企业内部员工提供学*的榜样，树立绩效的标准，刺激员工积极进取，相互竞争；另一方面，也可以对外作为公司的象征，成为公司的形象代表。
美国企业文化注重个人英雄的巨大影响力，为了争夺本土化人才，往往不惜重金。谷歌与微软对李开复的争夺就是很好的一个例子。李开复曾荣登《商业周刊》1988年“年度最重要科学创新”榜，在语音识别、人工智能、三维图形及网络多媒体等领域享有很高的声誉。1998年7月，他受比尔盖茨之邀加盟微软公司，同年11月出任微软*研究院院长。2000年升任微软全球副总裁。在外人看来，李开复在微软可谓春风得意，然而他却在2005年7月19日突然宣布跳槽谷歌，出任其*区总裁，负责*研发中心的运营。微软当日就向华盛顿州地方法院提起诉讼，指控谷歌和李开复违反了“同业禁止”协施密特领导的谷歌十分注重员工的创造性思维，这一特点在其*区总裁李开复的身上体现得也很明显。
议。9月14日，位于西雅图市的华盛顿州金县法院做出初步裁决，允许李开复任职谷歌*研发中心，但对其工作内容进行了限定。李开复对于*的年轻学子有着巨大的号召力，为了能够抢到中意的人才，谷歌不惜和IT巨头微软诉诸法律，其对个人英雄的重视可见一斑。
在美国加州的“硅谷”，企业普遍推崇的理念是“允许失败，但不允许不创新”，“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因敢冒风险而失败的人”，许多企业重金资助创新研究人员，并承担研究风险。如果研究失败，不仅不会受谴责，而且还允许回到原来的工作岗位，享受原来的待遇。正是这种强烈的冒险精神与创新意识，成为美国许多成功的企业保持活力的力量源泉。
谷歌公司特别注重员工的创造性思维，它要求工程师们每周都花一天时间在个人感兴趣的项目上。这种*乎强制性的要求带来了Google News等新服务品种出现，根据数据显示，这项服务现在每个月都能吸引710万浏览者，同时也导致了社区网络站点orkut的出现，目前它己经被整合到整个搜索网站之中。
在聪明绝顶的工程师、数学家和卓有见识的科技专家的带动下，谷歌不遗余力地把他们所能做到的一切推到极限。这家公司独特的DNA来源于他们年轻的创办人――佩奇和布林。正如佩奇喜欢说的，他们“对所有的不可能保持一种健康的怀疑态度”。
百度的企业文化
在百度，*传统文化的色彩跟现代企业制度的机制得到了很好的融合，这和李彦宏本人的经历有很大的联系。“硅谷靠的是对商业环境变化的迅速反应能力和它所处的环境。这意味着团队精神、合作能力、没有官僚作风和对权威的挑战。”这是李彦宏对硅谷企业的总结，他也同样将此运用到百度。这种鼓励创造的文化，让百度创造出一大批新产品，诸如百度贴吧、百度知道、排行榜等等。
无论是谷歌还是百度，都表现为独特的工程师文化。工程师们在进行一种灵活性极大的劳动，而非如传统实业型企业那样，要求所有劳动者必须在规定时间内出现在流水线上。百度内部没有打卡制，也不强制规定上班时间，除前台接待人员和必须坐班的部门外，其他全部实行弹性工时制，前提是保证工作质量。技术人员为完成任务可以随时和他需要的伙伴展开讨论，对象可以是自己的部门主管，也可以是李彦宏本人。工程师不需要钻研卑躬屈膝的职场文化，坐在他人的办公桌上讨论问题，并不会被当作是“不敬”的表现。
百度在内部积极推行实*生文化。百度成长的过程中，一直在扩大员工规模，相当一部分新人直接来自学校的应届毕业生。学生们以实*生的身份进入百度，但是会得到所在岗位的正常待遇。百度构建了完善的内部培训和职业生涯规划体系，会为每一位应届毕业生配备一位导师。导师所属的部门不一定与该学生相同，既可以帮助他们尽快融入企业，同时也有助于开拓新人的视野。
2005年，百度吸纳了80名实*生，其中两名实*生在未毕业、未正式成为百度员工的情况下，已经拿到高级经理职位相应的薪水，并管理着60人的团队。人在实战中成长得最快。百度在重大项目和技术研发上，也有大量的实*生参当国家文化遭遇全球化时，人们开始逐渐相信：IT业里，国界是一个愈来愈不重要的因素，IT公司可以在世界上任何地方开展经营和从事价值链。
与进来。百度也倡导员工“自我培训”，工程师要在完成任务的过程中不断有意识地总结经验教训，不断自我学*，形成能力的螺旋式上升。在以结果为导向的管理下，百度却对失败采取了一种相当宽容的态度。在百度，失败了没有关系，不会受到任何惩罚，但必须认真总结，找出失败的原因，避免他人重蹈覆辙。
国家文化和全球性文化
荷兰著名的管理学家霍夫斯泰德曾经对著名跨国企业IBM在世界各地的64个分公司进行过跨国调研，在此基础上，又对来自23个国家的学生，19个国家的社会精英，23个国家的商业航线飞行员，15个国家的消费者，14个国家的公务员进行了进一步的研究。这些研究的成果促使他得出结论：国家文化从五个维度影响着企业文化。其中，领导技能主要受“集体主义与个人主义”的影响，组织结构主要受“权力距离”和“不确定性规避”的影响，而激励机制同时受到了“集体主义对个人主义”，“权力距离”和“阳刚气质对阴柔气质”的影响。
在霍夫斯泰德的研究结果中，*的长期导向性远远超出其他国家，他认为，*人更重视长远利益，更愿意花时间建立长远的合作关系。比如第一次与对方公司的代表见面，商谈一桩生意时，*人通常会花很多时间介绍公司的历史、发展方向、各类产品线，以及人事组织结构等；然后让对方公司介绍自己的情况，全部完毕之后，才进入具体的项目谈判。如果是外商来*谈判，一般都不会在第一次会议上就详谈生意细节，总是先要带对方参观一下工厂或公司，宴请对方，或请对方游山玩水，参与休闲社交活动，然后，到最后一两天才正式比较严肃地进入正题谈生意。美国商人常常对此不解。因为他们是短期导向的文化，
有把所有生意都看成“一锤子买卖”的倾向，所以，觉得介入那些与生意没有直接关系的活动纯粹是浪费时间，有时甚至认为是*人玩的花样，让他们上当。使他们在所剩无几的时间里被迫做出决策，而做出让步。
与长期导向性独占鳌头相比，*的个人主义维度远远落后于其他国家。集体主义是*社会文化的核心理念，它强调人性中的共性，要求个人遵守集体规范。这就在一定程度上导致了*人个性不突出，重情谊、礼仪，轻理性、法制的特点。传统的*社会中，一向强调血缘关系，社会关系，人际关系的重要性。我国的一些俗语比如：打虎亲兄弟，上阵父子兵；肥水不流外人田；在家靠父母，出外靠朋友等深刻地体现出一点。在权力距离这一维度，*远远超出世界*均水*。这一指标指的是一个社会中的人群对权利分配不*等这一事实的接受程度。接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大；接受程度低的国家和民族，人和人之间比较*等，权力距离则小。*文化中从孔孟提倡的君臣、父子和三纲五常，到现代社会强调的听父母的话，尊敬领导和师长，讲求的都是社会的秩序和人与人之间的等级。*社会中地位象征非常重要，上级所拥有的特权被认为是理所应当的，这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。在*企业中，决策程序经常是由上而下的，上级做最后的决策，下级一般都唯命是从，不主动发表自己的意见。
然而，当国家文化遭遇全球化时，人们开始逐渐相信：IT业里，国界是一个愈来愈不重要的因素，IT公司可以在世界上任何地方开展经营和从事价值链。美国华盛顿州立大学管理学教授约翰库伦指出，在一个真正的全球性文化中，具有企业家精神的管理者要使他们自己及其公司形成全球性的思维方式，并体现在公司内发生的任何事情上。
从谷歌到百度，二者的.企业文化有相似的地方，比如崇尚工程师文化，以人为本和尊重个性。李彦宏本人也是一个“秀才”与“海龟”的结合体。在百度，所有的会议室都以*的词牌名命名，从“满江红”到“青玉案”，再到“最高楼”，据说，这些名称基本上都出自“海龟”李彦宏。
面对激烈的国际竞争，*IT企业应该鼓励在企业内形成全球性文化，从全球视角看待战略机遇，以更好地谋求发展。企业文化变革的过程，本身要克服很多的信息不对称，既有受限于传播技术或人的认知能力而形成的，也有人为制造的。企业管理者可以通过内部网络获得更多的信息，并向员工传递价值观，通过外部网络向社会公众宣传企业理念，传播企业及其产品的价值观，寻求企业内外的文化认同。
【拓展知识】
企业文化和企业文化建设
一、企业文化的涵义与内容
企业文化起源于日本，形成在美国，发展在世界。关于企业文化的涵义众说不一，流派纷呈，至今没有一个统一、确定的说法，很难用精确的文字语言表述。目前具有代表性和广为流传的有：广义狭义说、总和说、同心园说、力量说、精神财富说、精神现象说、群体意识说、成果说等。从国情出发，在我国一般采用精神财富说，表述为：企业职工根据本企业的客观条件，在从事生产经营活动中所创造的精神财富以及承载这些精神财富的组织活动形式和物质形态，它包括职工的思想文化素质、企业精神、民主意识、法律观念、职业道德、风俗*惯、价值准则以及文化环境等。
企业文化的内容分为外显文化和内在文化两部分，外显文化是指企业的文化设施、文化教育、技术培训和文娱联谊活动；内在文化是指为达到企业总体目标而逐步形成的，一贯倡导、不断充实并为全体成员自觉遵循的价值准则、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念，以及由这些因素融汇而成的整体风貌。由于企业的类型不同，企业文化的内容并不统一，表现形态也不尽相同。供电企业是具有作业、营销、服务、管理功能的公用性企业，其企业文化内容不可能也不应该囊括企业文化的所有理论内容，应视其工作性质和特点确定，一般有以下几个方面：
1、产品文化。是指企业向市场和客户提供优质充足的电能和保证电力供应的运行、检修、工程、管理的成果，以及能给客户带来满足感、信任感的优质服务。
2、价值文化。企业成员普扁认同的价值观念，即一个企业的基本信念和信仰，有最大利润价值观，经营利润合理价值观，企业社会互利价值观三种取向。供电企业立足利润最大，追求利润合理，最终实现与社会互利。价值文化是围绕价值观念产生的企业目标，经营宗旨、经营理念，发展思路、创新精神、竞争意识、效益观念、质量方针。
3、劳动文化。企业是由若干职工个体组成的劳动集体，而劳动是职工主要职能，职工在从事各自的脑力劳动、体力劳动的时候，劳动文化将他们联系起来、凝聚起来，由劳动价值、劳动组合、劳动协作、劳动竟赛、劳动技术培训、劳动资源管理等内容组成。
4、安全文化。安全生产是供电企业的生命线，一切工作的出发点和归宿，安全文化保障和改进企业的安全生产，通过安全理念、安全意识、安全学*宣传、安全规章制度、安全监督检查、安全培训等来实现。
5、服务文化。供电企业改革后，服务的作用日显突出，服务的功能日渐俱全，能否为社会和客户提供优质服务，直接影响企业经济效益，关系到企业生存发展。服务文化是以提升企业服务水*和服务管理层次，全面落实“人民电业为人民”行业宗旨为目的，形成的服务理念、服务标准、服务宣传、服务制度及窗口服务、承诺服务、社区服务等。
6、精神文化。这里仅指企业精神，为企业群体在长期的生产经营中形成的共同心理定势和价值趋向，反映了全体成员的共同认识、共同意识、共同理想，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的基础和体现。
7、制度文化。企业成员在工作*同制定和遵守，保障权利、履行义务的若干规章制度，用以规范企业人与人、人与物的行为和关系。
8、行为文化。企业成员在生产经营、学*生活、教育宣传、文化活动、业务交往等方面的一种独特、自觉流露的*惯、风格和行为模式，是企业价值观的动态反映，也是经营作风、精神风貌、人际关系的体现。
9、道德文化。即企业成员的思想、职业道德，依靠社会舆论、传统*惯、内心信念、规章制度来维持，以善恶评判为标准的道德原则、道德规范和道德活动。
10、环境文化。包括民主和谐的思想政治环境，安全卫生的工作劳动环境，方便舒适的生活环境，丰富多彩的文化娱乐环境、真挚坦诚的人际关系环境。
二、企业文化建设的作用
随着社会进步和企业竞争的加剧，经济生活中的物质生产日益呈现出与文化相互渗透、相互促进的态势，经济与文化的融和已成为经济发展必由之路，管理学家和企业家们应从战略高度、文化角度认识企业文化建设的意义与作用，就供电企业而言，重视和加强企业文化建设是提高企业管理水*的重要标志，是创一流企业和创建文明行业的必然要求，也是深化电力体制改革的客观需要，对企业的物质文明和精神文明建设都具有极其重大的意义，起着十分巨大的推动作用。
1、提升供电企业管理层次。纵观企业管理发展的历史，依次经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段。文化管理是企业管理的最高层次，它包含了经营管理、人性管理、激励管理、情感管理、团队管理等一系列内容。我国绝大多数企业特别是中小企业仍处于经验管理阶段，凭借管理者的个人经验或前辈、同行的成功经验管理企业，一部分规模较大的企业，主要是支柱产业骨干型企业，已进入科学管理阶段，以规章制度、工作标准、劳动定额、岗位职责、专业分工管理企业。极少数现代一流企业进入文化管理阶段，围绕企业价值这一核心，确定企业精神、经营观念、发展战略、奋斗目标，培养职业道德，规范企业行为，建立企业作风，营造企业环境，突出了企业文化的主导作用。供电企业正处在科学管理向文化管理转型过渡期，建设企业文化，将加快转型速度，缩短过渡时间，尽快步入文化管理阶段，达到提升企业管理层次的目的。
2、促进供电企业的改革。*几年来，供电企业已经进行政企分开、转换经营机制、农电管理体制，干部、工资、人事制度的改革，移交了*管电职能，组建了供电公司。随着电力体制改革方案的实施，改革将向纵深发展，彻底摆脱计划经济影响，全面进入市场，成为法人实体和市场主体。如何适应市场经济的需要，成了当务之急和必须解决的问题。通过企业文化建设，树立正确的价值观念，确立科学的企业目标，塑造崭新的企业形象，培育优秀的企业精神，建立现代的经营理念，设计鲜明的企业标志，塑造优良的企业环境，充分发挥文化的粘合功能、润滑功能、激发功能，从而使企业能迅速地进入市场、占领市场、巩固市场，在市场中立于不败之地。使企业的职工群体拥有共同的价值取向、行为规范、奋斗目标，企业文化建设促进企业改革，保障改革任务的顺利完成。
3、推动供电企业的创一流工作。创建一流供电企业，是我们追求的目标，供电职工已为之奋斗了数年，而创一流需要一流的设备、一流的职工队伍、一流的管理，这都离不开企业文化建设。因为企业文化是企业在生产经营过程中创造的，具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和，而企业文化管理又是企业管理的最高层次，所以创一流供电企业的物质支撑、精神激励、制度保障，都蕴含在企业文化建设之中，能有效地推动创一流工作。再说，创一流靠的是职工的努力，而企业文化建设强调的是以人为本，两者异曲同工、一脉相承。将其结合起来，可使企业中所有人朝着创一流目标和方向努力。按照管理学的观点，问题难点在于组织与人的对立，进而发展为工作与人的矛盾，企业文化建设的任务就是将组织与人保持*衡，工作与人统一起来，使组织富有前途，工作富有活力，职工富有成就，把职工的思想、行动统一到创一流上来，这就是文化建设任务“三位一体”系统在创一流工作的体现。
三、企业文化建设的要素与载体
企业文化不是天生就有的，虽然一些风俗*惯、传统思想、道德标准也在约束职工的行为，但是只停留在区别真伪、评判善恶的低层次，还不足以形成企业精神、价值观念。所以企业文化必须通过加强建设、全力打造并具备一定的组织活动形式和物质形态才能形成。这就构成企业文化建设的要素和载体。
领导要素。供电企业的各级领导是具有专业科学知识、技能，拥有相应权威、权力，从事管理活动的人或人的集合，处于管理主体地位，他们对文化建设的认识，自身的文化素质，决定本企业文化建设的层次和水*，提高他们的认识和素质，使他们成为文化建设的倡导者、设计者、管理者、实践者，无疑是企业文化建设的决定因素。
组织要素。即企业文化建设应由谁主管、谁负责、谁组织、谁协调的问题，通常的做法是建立领导小组，设立工作机构，但这是权宜之计、临时组织，只能抓一阵不能抓到底。鉴于文化建设是管理行为，文化管理是企业管理最高形式的含义，必然由企业处于主导地位的企业家和各级管理者主管，企业的综合职能部门组织，且列入议事日程和日常工作，这是企业文化建设的重要因素。
职工要素。管理学认为职工是企业的主人，创造物质财富，又是管理的客体，处于领受管理的地位，文化管理说到底是对人的管理，企业文化建设也是职工队伍的建设，培养四有职工，重在四职教育，当然应有职工的主动投入、积极参与、发挥作用，这是企业文化建设的基础因素。
专家要素。企业文化，无论是自然存在或是人为建设形成，虽然反映企业的精神、价值、理念、操守等各个层面，在语言文字表述上可能比较原始、粗糙，甚至词不达意，还需经过专业人士的凝炼提高、理性构思、加工包装，才能使其朗朗上口，便于记忆，具有号召力、鼓舞力、洞穿力，给人以美的享受，深的思考，这是企业文化建设的技术因素。
软件载体。培养和建设符合本企业实际，反映本企业特色的企业文化，通过公司精神、公司宗旨、公司制度、管理理念、经营理念、服务理念、安全理念、人才理念等软件载体体现和释放，并用简洁明确、高度概括、寓义深刻，便于恪守的文字语言形象表达，用以规范职工思想和行为，展示职工的精神风貌和工作业绩，提高职工的文化意识和文化素质，激发职工的责任心和上进心，增强职工的集体主义和荣誉感，开阔职工的心胸和视野，反映职工的要求和呼声。
硬件载体。即解决和提供开展企业文化建设必备的物质条件，一些试点企业建立“十个一”硬件载体。要求每个班组在文化建设上有一个班子，一笔资金，一定时间，一间活动室，一块学*园地，一例典型，一本荣誉册，一只书橱，一台微机，一组文体用品，并充分发挥功能和作用。促使企业文化建设工作氛围浓烈、有声有色、富于情趣、卓有成效。
企业文化墙管理制度
企业文化墙管理制度
在不断进步的社会中，制度在生活中的使用越来越广泛，制度是一种要求大家共同遵守的规章或准则。那么制度的格式，你掌握了吗？下面是小编精心整理的企业文化墙管理制度，仅供参考，希望能够帮助到大家。
第一章 总则
第一条为加强公司企业文化管理，塑造推动公司发展的企业文化，规范企业文化建设管理工作，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，鼓舞和激励公司员工，特制定本制度。
第二条本制度对公司企业文化管理的内容与实施做出规定，是公司开展企业文化工作的依据。
第三条本制度适用于公司总部及下属子、孙公司的企业文化工作。
第二章 企业文化管理机构
第四条公司企业文化组织机构设领导小组和工作办公室。领导小组由总经理任组长、分管（协管）领导任副组长，成员由公司下属各单位、部门负责人组成。工作办公室设在综合管理部。各子公司成立相应的企业文化建设工作办公室，并设立企业文化建设专责人。
第五条公司企业文化建设领导小组的职责是审定企业文化建设整体方案，审定企业文化建设的*期目标和长远规划；综合管理部的职责是策划企业文化建设的整体方案以及推进企业文化建设各个阶段的相关工作。各基层单位企业文化建设工作办公室及专责人的职责是推进企业文化理念的具体落实和信息反馈工作。
第六条公司综合管理部是公司企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其他各单位、部门的企业文化建设管理工作。其主要职责为：
1、制定公司企业文化管理制度；
2、制定公司企业文化发展规划；
3、制定公司企业文化年度工作计划；
4、制定公司对内对外宣传规范，并监督执行；
5、组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究；
6、开展公司对内对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动；
7、公司企业文化培训的组织、考核、管理、培训效果评估；
8、审核对外宣传内容，指导各单位、部门开展企业文化活动。
第七条公司将企业文化建设情况纳入各单位、各部门的绩效考核范畴，各单位、各部门负责人为本单位、本部门企业文化建设的责任人，并设立企业文化专职或兼职管理人员，其具体职责为：
1、制定建设计划，协助企业文化在本单位、本部门的建设、推广、宣传。
2、协助综合管理部落实文化建设工作，合理安排，保证员工参加公司组织的各项企业文化活动时间。
第三章 企业文化理念管理
第八条公司企业文化理念是指：公司的企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。
第九条公司综合管理部是公司企业文化理念管理的执行机构，综合管理部应充分调研国内外先进企业文化，总结大通的经验和特点，研究制订符合公司发展战略的企业文化核心理念。
第十条综合管理部在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工的.思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取各单位、各部门的意见和建议，提炼公司企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司的发展起到重要的推动作用。
第十一条各单位、各部门应为公司综合管理部的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见。
第十二条公司企业文化建设领导小组负责对公司企业文化理念进行审议和确定；企业文化建设领导小组审议确定的公司企业文化理念将作为公司企业文化工作开展的依据。
第四章 企业文化制度管理
第十三条公司企业文化制度是公司企业文化理念的表达和规范，必须与企业文化理念保持一致。
第十四条公司的企业文化制度系统涵盖下述三个领域：
1、企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行设计，是企业思想文化塑造的基础；
2、企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企业行为文化塑造的基础；
3、企业风俗文化制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、礼仪仪式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定；在对外工作上，对企业营销观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风俗文化塑造的基础。
第十五条综合管理部是公司企业文化制度的编制和监督机构。相应管理制度经公司企业文化建设领导小组审批生效后，综合管理部负责推动落实。
第五章 企业文化器物管理
第十六条企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对相关器物的设计，可以直观、生动地表现公司企业文化的核心思想。
第十七条企业文化器物系统包括如下内容：
1、公司 vi 系统（企业形象识别系统）；
2、企业象征图案；
3、企业宣传标语；
4、企业吉祥物；
5、企业之歌；
6、企业容貌。
第十八条公司企业文化器物系统应用范围包括：
1、办公用品、事务用品；
2、企业证照、文件类；
3、交通运输工具类；
4、指示、标识类；
5、广告展示陈列类；
6、商品及包装类；
企业文化
企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，下面是小编整理的企业文化，欢迎大家阅览。
企业的经营理念本来就是企业文化战略。深化企业改革，增强企业活力的关键环节，应该是变革文化观念，这已经成为人们的共识。如果没有选进的文化观念做指导，没有进步的文化氛围为条件，就不会使企业管理者和员工们的产生，也不会形成先进的思维方式和行为方式，因而更不会有先进的管理行为和改革措施，以及自觉的创新行为和改革精神。
文化是一件复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、*俗、以及人类在社会中的一切能力、*惯。什么是企业文化？企业作为一种群体就有其特定的群体文化，是社会的一种亚文化。所谓现代企业文化，是指一定的社会历史条件下，现代企业成员所共同拥有的、反映本企业特色的基本假设和信念，是企业在外部环境寻求生存的竞争问题和内部结合问题的反映。企业文化由四个层次构成，由表层到深层组成的十分有序结构。物质文化最为具体实在属于表层，构成企业文化的硬件外壳；行为文化是一种在浅层的活动，构成企业文化软性外壳；制度文化是观念形态的转化，成为企业硬软件外壳的支撑；而精神文化则是观念文化形态和文化心理，成为企业文化的核心。反过来说企业精神文化是企业文化的精髓，它主导着企业的共性与特性，主导着企业文化的发展范式。具体化说，精神文化通过制度文化来表现，制约着企业员工的行为，使之具有本企业核心文化的特点，构造出本企业的实物外貌，并从实物外貌中同样反映本企业的核心文化。
企业经营理念一般是在长期生产、经营实践中所逐渐建立起来的，表现为企业所遵循的根本原则及企业全体员工对共同理想和信仰的追求。它实际上是企业文化中的一个组成部分，主要以企业精神的形式反映出来，是企业文化中经营哲学、价值观、经营宗旨等内容的凝结和提炼。建立企业群体文化共识、理想认同和行为规范上的企业经营理念，对外能够昭示企业所确立的社会身份、精神面貌和经营风格；对内能成为全体员工的统一意志，唤起员工的巨大工作热情，促进企业充满活力。企业文化是无形，一个好的企业要有稳定的核心理念，它在员工心目中要像教义在教徒心中的地位一样。一个可以发展几十年一百年的公司，企业文化起了很大的作用。
那么，认识企业文化中的品牌文化，这对我们企业的经营战略起着明确方向的作用。企业品牌文化是企业经营理念综合性反映出了企业的精神，确立了企业的行为目标和发展方向。这是因为品牌自身就是企业文化的凝聚表现物，具有多种企业文化的蕴涵，还因为品牌形象就是一种信用，是一种文化价值观的认同，消费者之所以信赖品优的品牌，就在于该品牌已经在消费者心理、行为上形成了特定的文化沉定和思维定势；也因为品牌形象传播的文化韵味浓郁，让消费者易于接受，使品牌形象融入的文化内涵更加丰富、恒久、生动，在购买产品时获得的更是情感、信誉、骄傲和自豪感等，这就是美的经营和哲学经营所昭示的魅力。所以说，品牌凝聚着企业的形象，品牌标志着企业竞争的地位。
谈到企业品牌经营，就自然就想起六年前我在广州某一化妆品公司任企划工作的那一段时间，留给我一些深刻的现象，使自己对行业的酷爱和新认识，这无凝是我步入企划新起点的里程。面对这样传统观念的企业，产品投放市场已经十多年的时间，还没有建立起企业的品牌，实令人叹惜与遗憾，甚至连以何种营销的模式进入市场也搞不清楚。对我们企划部而言，心里非常清楚我们面临一个辣手和艰巨的且肩负重任。
我们知道身为企划人先要练出一副铁脚板，到市场中去找答案，没有市场的调研就没有发言权，我们企划人一直奉行真正的策划来自于市场。经过一个月的来对企业内部结构和外部环境的调查，特别是我们对广州终端市场的调查，当市场一组组浮出水面的问题时，我们不禁瞪大了眼睛……在对企业进行营销诊断时，我发现了企业的营运观念、组织、战略、模式和管理存在较大的问题，这有待计划地改良，最迫切解决的是该企业品牌的核心概念和VI视觉形象识别。
该企业应该清醒地认识到十多年来的主导产品，虽然在市场上得到消费者的认可，但企业营销模式组织的失误，使企业形象、品牌在市场传播中缺乏知名度，在营运过程中失去品牌，这是企业的巨大损失。尽管该企业主导产品的功效性能是可信的，且有一定区域市场份额，这是由于当时化妆品市场销售额的增长明显大于经济增长。还因为国内化妆品行业门坎低毛利却不低，国内化妆品人均消费水*几美元远低于发达国家人均消费水*35～100美元，从中可以看出，我国化妆品行业有广阔的发展空间，市场潜力非常大，并不是该企业的品牌拉动销售的决定因素。任何一个企业都应明白，没有品牌等于失去市场，品牌是产品畅销的关键。
一个企业品牌战略含糊不清与混淆，究竟以何种营运模式进入市场，是以企业形象营运组织进入市场，还是以产品作为品牌营运组织进入市场，或者是企业/品牌一体化的营运模式。通过调查我们发现该企业没有明确的战略经营定位，这将影响到企业营运过程中所有环节，包括品牌定位、品牌设计、品牌传播、品牌组合扩展、品牌保护和品牌管理等。没有整合的品牌经营理念，没有标准、规范的品牌识别，没有真正认识到品牌是市场竞争力的载体，也没有意识到品牌是消费者唯一识别企业的标签。甚至认为只做销量不做品牌，那么我们反过来问一下销量是靠什么来拉动。现代市场资讯的泛滥，迫使消费者广泛采用标签简化市场资讯，标签已经成为品牌在市场沟通的重要和常识的方式。难怪营销专家将企业品牌形象地比喻为消费者心灵中的挂钩，通品牌这个挂钩，使企业进入消费者的心灵。
企业无论它的大小，在经营中应朝着一个明确战略目标发展，坚决贯彻到底，坚忍不拔地沿着这个目标走。一个企业连“我是谁”这个问题也搞不清楚，就忙于做市场，忙于传播形象，以己昏昏，岂能使人昭昭？为此，如果不能建立清晰的品牌识别，在传播过程中就易于散神，甚至产生反效果。
我曾建议该企业进行观念变革，建立品牌，树立形象，在此基础上开拓市场；提高员工的品牌识别，把品牌作为一项长期战略目标的`经营理念，以品牌经营为核心的领导下展开产品开发设计、广告设计、通路促销以及价格制订等所有活动。并建议在张艺谋主导的《幸福时光》演出期间，借助该片女主角董洁（曾为该企业品牌广告代言形象）形象传播品牌整合的新概念，引导目标消费群一种清新时尚文化概念的消费潮流，并带动品牌的市场效应。为企业的长期营运打下坚实的基础，这本来是该企业一个绝好的品牌整合推出市场的好机会。非常遗憾的是，由于企业观念陈旧，未能大胆变革如愿的实施，这也是我在营销企划中最叹惜的一个绝好案例。企业只有变革，才能推进企业的发展动力。企业进行文变革，将涉及到一些人切身利益，该企业领导观念扭转不过来，认为国有企业只能通过慢慢来改变。品牌经营意识的淡薄，加上关系复杂、专制官僚、任人惟亲家族式管制的国有企业，组织设计保持机械、保守，缺乏改革意识，缺乏市场意识，缺乏规范化管理，如何面对现代变幻莫测的市场，如何在新的市场中打一场漂亮的营销战，如何创建企业品牌文化经营战略的制高点。
品牌是企业长远发展的关键，缺乏自己的品牌，就只能为他人做嫁衣裳，拥有自己的品牌，企业才能获得长远的发展，真正成为百年老店。我在上海遇到一家比较注重文化的企业，主要从事儿童用品行业，从品牌的定位与品牌文化上都体现出浓厚文化氛围，但产品质量存在较大的问题，主要只是一个分装的企业，上游下游市场都控制别人的手里，产品质量不稳定和价格体系难以规范，一直以来都支撑不住这品牌的价值来，缺乏系统的品牌文化资源的整合。尽管该企业老板是一个很精明注重企业文化的经营者，但始终跳不出产品基础建设起着决定支撑品牌的作用，仅靠文化表象来装点企业采用空手套白狼的把戏已经是时代落后经营思维了。
质量是产品的生命，一个没有质量信誉可讲的企业终究是被市场淘汰的，尤其是面对当今缺乏信用感的社会，无疑是对企业品牌致命的打击。前段时间齐齐哈尔药二厂和最*华源集团下属的安徽药厂不就是因其产品质量出现人命关天的事件吗，使企业的陷入严重的经营危机感，甚至出现停产边缘，给社会和*造成了极大的信誉负面影响。所以说，产品是企业生存和发展唯一前提条件，提高产品的科技含量和保证产品的质量，企业唯有扎扎实实练好内功，认真按照生产操作规程执行，才是产品整合的生命灵魂，才是品牌注入文化的前提。
看看浙商人是怎么说的。打造自己的个人品牌、产品品牌和企业品牌，并且把维护个人和企业信誉视若生命。有时候，从人品就能看出，你能生产什么样的产品。许多浙商人都有过这样的经历，这是一种自发的诚信行为和强烈的品牌意识。锦天集团董事长卢志红这样说过：“企业到达一定规模以后，重要的是打造企业品牌；企业不具备规模时，重要的是打造产品品牌，产品都还没有人认识时，那么就只有树立个人的品牌了！”
力帆老总尹明善说：“做企业就是做人，也必须要有自己的德性。对于企业文化建设，我就很早就意识到它的重要性，国外的百年老店，卖的就是一种道德，靠雷打不动的质量与信誉立足，知识经济说白了就是文化经济，是道德经济。”
激烈的市场竞争对企业的要求越来越高，甚至有些市场是“只有偏执狂才能生存”，一些企业就是在细分市场上，依靠专业取得了辉煌成就。这样，企业要求员工是专业的员工，往小的说，需要专业的仓管、专业的销售、专业的会计、专业的店员，往大的说，需要专业的经理、专业的总监、专业的老总，这些专业的人才构成了专业的企业。企业要求员工专业化，一般是这样讲述：“我们是一家专业的公司，因此也要求你们做专业的员工。只有你们成了专业的员工，我们企业的运作成本才低，才能提供很好的服务给客户，我们才有竞争力，我们的企业才能生存。”这样的说法非常正确，现在让我们站在竞争与合作的角度来看这个问题。
1、 老板的愿望
每个老板都希望尽可能减少自己的风险，财务风险、市场风险、用人风险，其中最大的风险是用人风险，这也是很多老板喜欢用“听话人”的原因。因此每个老板，自觉或不自觉地都在想：“我是公司的老板，我的命运要掌握在自己手上，而不能掌握在某个或某几个员工手上。因此我要让公司中的每个人都是可以替代的，我要把握自己的命运。”
老板的想法没有错，你我做了老板，也是这样的想法。因此老板会在适当的时候采取干部轮换、频繁调动等手段来保证“每个人都是可以替代的。”
2、 员工的愿望：
企业中的员工往往是处在弱势的位置上，员工和老板在搏弈。当老板的愿望是如上所述时，员工怎么才能保证自己的利益呢？理性的员工会想：“我是为我自己活着，只有我自己最在乎自己，我要把命运掌握在自己手上，而不是寄希望于公司能施舍给我什么。世上没有救世主，全靠我们自己救自己。所以我在公司工作，就要贡献全部能力，争取到最大利益。怎样做到这一点呢？我要做到公司不能没有我，我要成为不可替代的。”
在公司，员工要做到不可替代，有两个办法。一个办法是抓住资源，提出要求，员工可能想：“利用自己手中的资源，掌握业务关系，这样老板就要考虑我了，他换我会有很大的成本和风险，我会搞些事情的。”还有就是压制手下的人才，使这个工作只有我做得了，老板你看着办。更严重的是，放出话来威胁老板：“我二叔是税务局局长，你一定要重用我，起码要给我一个肥缺，要想动我，我就让我二叔动你。”这些办法，都是不入流的办法，不能长久，为任何职业人所不屑。没有一个老板喜欢自己被威胁，无论这个威胁是来自何处。
员工还有一个办法，就是使自己成为岗位上的专家，通过专业使自己增值，成为一个老板不可替代的人。老板动我时就要考虑，只有我给客户服务得最好，没有了我，服务质量就要下降很多，客户会不满意，所以我是不可替代的，我通过专业证明了自己的价值。
因此，老板都追求所有人都是可以替代的，员工都追求自己是不可替代的，其中员工采取的最佳办法就是不断使自己更专业。企业和员工在搏弈，互相比赛成长的速度，这样的搏弈使企业和员工都得到了成长，双赢。
企业文化的标语
1、得意时应善待他人，失意时你会需要他们
2、转变观念转变作风，让企业文化生生不息
3、创造变化，并带来绩效突破性地提高
4、企业以人为本，员工以厂为荣
5、团结一心，其利断金;众志成城飞越颠峰
6、爱护公物，珍惜资源，勤俭节约，共同发展
7、我们的理念是：没有最好，只有更好
8、为自己养成一个好*惯，给别人留下一个好印象
9、以厂为校，以厂为家;互相学*，互相关怀
10、生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒
11、合格的员工从严格遵守开始
12、心态正，事业成，不成也成
13、因为有缘我们相聚，成功要靠大家努力
14、塑造人的品质，建立管理根基
15、立足新起点，开创新局面
16、自我提升、良性竞争，相互欣赏、相互支持
17、保持环境清洁，做位可爱的人
18、遵守厂规厂纪，争当优秀员工
19、主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率
20、企业的成功来自于每一位员工的付出
21、争做一流员工，共造一流产品，同创一流企业
22、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌
23、在工作中有前瞻意识，建立新方法，新思路
24、要有好的灌溉，才有好的成果
25、事不三思总有败，人能百忍自无忧
26、适应公司的日常变化，不抱怨
27、持续改善是企业文化的精髓迎接变化，勇于创新
28、成功决不容易，还要加倍努力
29、只有防而不实没有防不胜防
30、面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合
苏宁的企业文化
苏宁创办于1990年12月26日，是*商业企业的领先者，经营范围广阔。下面是小编为你整理的苏宁的企业文化，希望对你有帮助。
企业的基本法则：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造*最优秀的连锁网络服务品牌。
苏宁管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。
苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。
苏宁价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。
苏宁人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。
苏宁服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。
苏宁竞争观：创新标准，超越竞争。
苏宁精神：执著拼搏，永不言败。
苏宁员工职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。
苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。
苏宁管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。
苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。
苏宁的经营范围：公司公告称，随着互联网技术、智能终端等信息科技的蓬勃发展和快速应用，为公司加快转型升级提供了机遇与*台。公司经营范围修改为：
许可经营项目：音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食品批发与零售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业务（不含固定网电话信息服务和互联网信息服务）；餐饮服务（限分公司经营）（按《餐饮服务许可证》所列范围经营），国内快递（邮政企业专营业务除外）。
一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资的回收与销售，乐器销售，工艺礼品、纪念品销售，国内贸易。
空调旺季来临，农村市场仍将是2013年空调业的'增长点，电商与经销商为抢夺乡镇市场打了起来。苏宁、国美、京东正以线上线下联动模式“悄然”下乡。苏宁广州地区管理中心常务副总经理透露，为拓展乡镇市场，苏宁12月份起在山东、浙江、广东、福建等地推出地区旗舰店，未来三年地区旗舰店将达1000家。
苏宁还通过其电商*台易购“空降”，将配货网下沉到三四级市场。2苏宁首次以线上线下融合的模式来卖空调。苏宁预测，2013年代理商渠道将受到冲击，市场进一步萎缩。线上线下渠道融合发展将是2013年空调渠道的主要特点。
苏宁的形象代言
苏宁电器2007年首开零售企业启用代言人的先河，此后就一直坚持品牌形象人格化的营销之路，通过启动明星代言，打造苏宁阳光向上的健康形象，随着良好业绩的发展苏宁在行业内领袖风范渐显。2012苏宁电器再次创新求变，在这次代言人的选择上率先启用群体明星共同代言新形式，苏宁“明星帮”就此诞生。苏宁电器副董事长孙为民表示，苏宁首批明星帮的成员包括赵又廷、姚笛和苏打绿，明星帮的每一个成员针对一个目标受众人群，承担苏宁一个或多个促销季的宣传任务。而苏宁也将根据明星帮成员的形象和特点，选择适合的产品和促销活动让其代言，以提高活动的传播到达率。
企业文化宣传
1、透过互联网服务提升人类生活品质
2、计划是时刻的最好保障，时刻是效率的坚实基础，效率是行动的优化大师，行动是成功的唯一途径。
3、不好小看自我，人有无限可能。
4、市场比作一块蛋糕。咱们但是分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕――另做一个蛋糕独享。
5、如果能使每个海尔人都愿意奉献自我的爱给海尔，那么还有什么力量能阻挡咱们前进的步伐。
6、应对加人WTO，中国企业怎样办？我想讲三点：第一是怎样想？笫二是怎样做？笫三是怎样嬴？怎样想？我认为务必成为狼；怎样做？就应做出一个国内国外市场相互呼应的市场体系；怎样赢？使每个人成为一个策划事业单位。
7、今日的质量，明日的市场。
8、检验记录要可靠，统计分析才有效。
9、一个真正的领导务必同时是两种截然不一样的大师：他是思想的大师，善于把握高度抽象的思维逻辑；他也是行动的大师，善于处理最精细的实际事务。
10、会而不议，议而不决，决而不行，这样的会议是属最浪费的行动。
11、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。
12、淘!我喜欢(之前的“淘你喜欢”更好点)
13、我做事是有目标的，不到达这个目标我不走神，“将军赶路，不追小兔”。
14、咱们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
15、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
16、没有思路，就没有出路。
17、正常的加以持续，异常的予以纠正。
18、培育礼仪员工，创造团队精神。
19、企业强大难，持续长盛不衰更难；重要的不是个别人，一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满活力才行。
20、质量——企业亘古不变的制胜之道。
21、你正在做什么?(Whatareyoudoing?)
22、创新，首先是观念的创新；其次是运作模式的创新，包括制度组织结构等；新技术的创新排在第三位。
23、微软：挖掘你的潜能，释放咱们的激情(YourPotential，OurPassion)
24、海尔格言：
25、要给用户意想不到的惊喜。
26、人无我有，人有我优，人优我奇。
27、企业文化培训有三个层次：企业文化精神，企业文化制度和企业文化物质。
28、海尔的价值观是什么？只有二个字，创新。创新就是要不断战胜自我。也就是确定目标，不断打破现有*衡，再建立一个新的不*衡；在新的不*衡的基础上，再建一个新的*衡。
29、领导者要有威信，务必言必行，行必果。
30、素质究竟是什么？是一种自我的约束潜质。
31、开创新视野，创造新文化
32、领导在与不在，企业照样良性运转。
33、珠穆朗玛，数字巅峰(域名丢了，老榕很悲哀)
34、推动全员品质活动，提高全员工作士气。
35、爱护公物，珍惜资源，勤俭节约，共同发展
36、高标准，精细化，零缺陷。
37、海尔管理模式――日事日毕，日清日高；
38、实施须趁早，无谓浪费必然少。
39、没有FT，没有评论(NoFT，NOcomment)
40、找方法才能成功，找借口只有失败。
41、卖信誉，而不是卖产品。
42、海尔市场观念――“市场唯一不变的法则，就是永运在变”；“只有淡季的思想，没有淡季的市场”；“卖信誉，而不是卖产品”“否定自我，创造市场”；
43、预则立，不预则废；没有传奇的过程，却有传奇的结果。
44、以厂为校，以厂为家，互相学*，互相关怀
45、管理无小事，“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”（老子所言）可谓“成也细节，败也细节”。
46、训练一个日本人，让他每一天擦六遍桌子，他必须会这样做；而训练一个中国人，开始他会擦六遍，慢慢觉得五遍四遍也能够；到最后索性不擦了。中国人做事最大的毛病是不认真，做事不到位，每一天工作欠缺一点，天长日久，就成为落后的顽症。
什么是企业文化的灵魂
企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。下面是小编整理的什么是企业文化的灵魂，欢迎大家分享。
什么是企业文化的灵魂
愿景
愿景更接*于理想，带着情怀，但绝不是童话。愿景是站在今天去思考未来，用10年后或者20年后想成为的自己来思考当下应付出的行动。想要10年、20年后自己的事业达到什么样的结果，应怀有什么样的愿景。
使命
原意为派遣人去办事的命令，指重大的责任。担负多大的使命决定可以走多远。你要成为什么样的人？你要为社会做什么样的贡献？值得我们深刻地思考自己可以肩负多么重大的责任，可以背负多大的使命。
价值观
一个人的价值观指导他的行为。
聚能的价值观是：挑战、贡献、感恩、成长、忠诚、激情、诚信、利他
所以确立自己的价值观，从而才能确立企业文化的灵魂。
企业文化是企业的灵魂，是企业长盛不衰的不竭动力，它是企业领导者倡导、全体员工认同并实践的整体价值理念和信仰追求，从根本上回答了企业生存和发展的意义，是企业的价值观和团队的行为准则。文化作为企业核心能力的重要组成部分，决定了企业的生存寿命和发展质量，是企业竞争中软实力的综合体现。
企业文化如何开展建设企业文化
企业文化规划是开展企业文化建设的前提。企业文化建设可从以下四个阶段展开实施。
第一阶段：提案阶段：建立组织机构———组织落实
（1）成立公司企业文化工程委员会,由公司一把手任委员会主任。
（2）下设公司企业文化工程工作小组,各职能部门抽调人员组成工作班子。
（3）外聘企业文化专家组指导公司的企业文化工程。
第二阶段：提案准备———思想落实
（1）实施企业文化的原因分析：
（2）实施企业文化的背景分析：
（3）实施企业文化的宗旨和目的分析：
第三阶段：实施阶段
（1）具体措施：以深入浅出的形式介绍企业文化和学*型组织的'有关知识，开展公司发展总体目标与个人前途的大讨论。
（2）确立企业文化和学*型组织导入的推行方针。
（3）企业文化工程和学*型组织导入的方法：把实施企业文化和各层次的思想沟通结合起来。
第四阶段：检查实施阶段和查漏
（1）制定企业文化工程的*期、中期和长期目标提升公司的资产质量、竞争能力、全面升企业竞争力、企业形象和企业美誉。
（2）检查实施企业文化导入的期待成果的完成情况：
用企业理念（mi）企业行为（bi）来理清思路、理顺关系、优化结构、抓住机遇，迎接挑战。
（3）起草提案书作为两手册备用资料（mi、bi手册）
（4）作业安排根据企业具体情况制定下一阶段的作业项目与进度；对调查的所有资料进行整理、统计；对企业营运实态与形象现状作综合评估。
关于华为的企业文化
华为作为*最成功的民营企业，营业额已经步入世界500强的行列，成为真正的世界级企业。华为企业的发展除了在于它的管理方法，营销策略，战略谋定，人力资源管理等。更与华为铸造的企业文化是分不开的。下面YJBYS小编为大家整理了关于华为企业文化的文章，希望对你有所帮助。
华为初期的狼性文化
任正非是军人出身，所以军人的特色影响到华为的企业风格。最初的华为强调狼性文化。狼有三个特点：一，敏锐的嗅觉。二，不屈不挠，奋不顾身的精神。三，群体奋斗意识。所以华为初期的扩张与华为的狼性文化有着重要的关系。
狼性文化是任正非在1998年提出来的，但是在2000年之后他很少强调这个概念。
华为的床垫文化
华为创业初期，在没有资源和条件的情况下，坚持艰苦奋斗的文化，50多位华为人开始了创业之路。一层楼既是生产车间、库房，又是卧室和厨房。十几张床挨着墙边排开，不管是领导还是员工，大家吃住在一起。累了就睡，醒了就干。所以床垫文化对华为的发展起着重要的作用。
外界对床垫文化又着不同的看法，很多人认为华为的快速发展是建立在员工的压榨之上。实际上华为在2000年以后基本抛弃了床垫文化，更加注重员工的健康。因此从这点上可以看出来华为的温情。
华为是一家会讲故事的公司
互联网时代讲，未来会讲故事的人是最具发展潜力的人，会讲故事的企业会有持续的生命力。我们仔细研究发现华为是一家会讲故事的公司。它把很多真实的案例收集起来给大家做分享，这是让企业文化落地非常有效的方式。所以我们要学会收集故事，学会讲故事。故事是最生动形象，最容易深入人心的。收集企业的故事去分享也是企业文化落地的一种有效的方式。
华为的团队学*能力
任正非每个周至少会读两本新书。华为内部的活动奖品大部分是书。除了自己不间断的学*，任正非还带动全体员工学*。他曾说过，要想华为强大，华为唯有学*学*再学*，实践实践再实践。因此学*是华为的生活方式也成为华为非常重要的文化之一。
华为的学*体现在，1、提倡老员工做讲师。2、导师制。3、激励领导用心培养下属。4、提倡研讨式学*。
华为基本法的出台
随着企业的发展，华为由一开始的“进攻”文化逐渐强调流程化和职业化的一种新型的文化以顺应时代的发展。
这个也是源于《华为基本法》的出台，华为基本法中基本上以“我们要”开头，比如：把客户震撼、把合同给我、狭路相逢勇者胜等市场口号。
“不让雷锋吃亏”奉献者一定会得到相应的回报，你只要好好干，一定不会吃亏，可以得到相应的股票、薪酬。口号一开始喊得时候觉得奇怪，但是一旦喊久了就适应显示出它的力量了。
华为基本法的制定的意义不在于条目的出台，更重要的在于制定的过程。因为在制定的过程中，参与制定的人员从高层到中层，从中层又扩大到普通基层的员工，从企业员工又扩大到员工的家庭，甚至是合作单位等等。
基本法制定的办公室就在任正非办公室的旁边，任正非只要有时间就会主动参与，参与的过程、制定的过程使得全体管理层、员工进行了很好的磨合沟通，它是站在所有人的基础上制定出来的，因此华为的基本法非常接地气，不是像我们的一些企业随便摘录几句话而是真正的深入人心。
华为基本法的意义在于将高层的思维真正转化成大家能够看得见摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。
但是华为基本法的制定在当时也是存在一定的局限性，对客户关系方便提到的很少。2006年华为把愿景规划为：丰富人们的沟通生活。华为人在前进，基本法也在前进，华为从游击队慢慢的变成正规军，还促使华为走向无为而治的境界。
华为基本法在诞生的那一刻也是是完成历史使命的时候，因为它已经融入的华为人的血脉。
拓展：华为公司是如何传承企业文化的
1、什么是华为的企业文化？
华为的企业文化是什么？按任正非的解释：华为文化是包容性的洋葱头，不断的吸纳别人优秀的文化，把自己的文化做大做强；华为文化是可可西里的电影和残疾人表演千手观音，归纳为八个字“追求完美，无私奉献”，这就是华为主张的文化。
有人总结华为的文化具有狼文化有四大特征：第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味；第二，强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报；第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神；第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有做出牺牲的。2005年华为也确实制定了一个狼狈计划，一线的营销人员就是狼，攻城略地，扑上去。总部这些人就是狈，为狼的进攻提供强有力的资料。
华为公司是以奋斗者为本的公司，确定的是以奋斗为主题的文化。华为公司所有制度、政策都是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，就要被淘汰。华为建立的各项制度的基本假设是员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。
华为就是要保持这种奋斗精神，这是第一层意思。第二层含义，为什么要奋斗？华为也有这个担心。因为现在华为是国际化公司，在市场上华为当地员工占70%，华为有很多高层觉得跟*人讲奋斗可以，跟老外讲奋斗可以吗？老外是否能够认同华为文化，对他本地化员工，美国人、印度人、非洲人，是否能理解华为文化。结果发现，老外反而比华为人更能认同华为文化。
任正非说经常挂在嘴边的有3句话：第一，以客户为中心；第二，以奋斗者为本；第三，长期坚持艰苦奋斗。他说，这就是华为成功的秘诀。
在华为，坚决淘汰那些眼睛看着老板，屁股对着客户的人，这帮人是华为大厦的拆厦者,这些人他眼睛对着你，是为了谋取他个人利益的最大化。
以客户为中心不是一条标语，华为是怎样把这个基本主张贯彻下去的呢？就是通过制度、流程变成每个人自主的行动。华为本身就是奋斗者，所以长期坚持以奋斗者为本。至于艰苦奋斗到什么时候，没有限定，一个公司其实当他的商业模式、基本模式成型以后，就是不断的复制。
20多年来，华为能走到今天靠的就是上述三条成功经验，这也是华为比竞争对手做得好一点的真正原因。华为的未来还要取得成功，要继续这么做下去，就这么简单。
2、华为文化是这样落地的
华为文化传递来自于制度，而不是来自于任正非一个人，任正非的力量也是有限的，他的影响力也有半径的曲线，而制度使没有边界的，这个制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十几万人，所以文化建设的核心问题就是文化的落地，但是依靠什么文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老板，依靠的是一些关键的人，那么到了后期当你的人员规模越来越多，人员越来越复杂的时候靠的是制度。
一是建立企业文化。把文化说清楚，而还是在墙上贴标语。华为向往什么？追求什么？主张什么？反对什么？都通过华为文化表现出来。让员工认同华为文化，而不是让员工琢磨华为文化。核心是通过文化规范，针对不同层级的员工管理，统一牵引大家向着华为向往的方向发展。
二是高层以身作则。俗话说，上梁不正下梁歪，一定要让员工知道管理者是怎么想的，怎么做的.。在这点上，以任正非为代表的高管，他确实在忠诚、信仰自己的文化，这是文化的一个重要部分。如果高层都在背叛自己的文化，下层怎么能够认同？
任正非到现在还没有专门司机和专车，他说，我要有专车司机，董事长就得有，董事长有这帮公司高层EMT成员就有，EMT有，那些大大小小的官也就不*衡了，华为就变成车队了。
任正非的手机通讯，月底要干一件事，把自己的手机通话记录打印出来，他的手机话单像卫生纸一样，很长，任正非带上老花镜，这个电话打给夫人的，不能报销，这个打给自己家里私事不能报销。有人说他作秀，但他已经划了8年了，对一个划了8年勾的人，你说他做秀，良心何在？
三是全员普及传承。企业文化是个系统工程，那绝不是说做好哪一项就有文化，那是机会主义的想法。
华为文化的普及传承不是靠一个基本法，也不是靠老板以身作则，华为很多员工都没见过老板。华为的文化传承，靠的是制度杠杆，迫使每个华为人有文化。华为的文化主要是靠文化制度传递的，而不是靠人传递的。而最主要的作用就是靠华为的劳动态度考核，且形成了一个机制。
人力资源最基本的出发点是利益，只要你关注利益，就有改变你的手段。对于不关注利益的人，文化无所作为，人力资源管理无所作为。华为人不得不关注华为文化，除非他不想要利益。关注自身的利益是人的天然弱点，华为的管理就是基于人追求私利。如果融入不到华为的文化，就是那些无私无欲的人，但这样的人少之又少。
四是通过制度牵引。华为的文化不是因为有个基本法就落地了，也不是因为任正非没有专车就落地了。华为的文化最核心、最关键的是通过制度使文化落地，华为的制度为华为文化提供强有力的支撑，能够变成生长在大地上活生生的有活力的文化。华为的基本准则是很厚的一本书，里面有各种基本的行为准则。行为准则不是说绩效，而是说作为华为人的最基本的规范。比如说：着装、坐电梯让客人先行、让女士先行；草稿纸正反面用等行为规范。
华为坚守企业文化培育，认同的得到了机遇、鼓励、好的回报；怀疑者得到了激励，反对者得到了孤立。不按公司文化做的人，最后会显得非常孤立无缘。这样就形成一个机制，大家都往前冲，你不好意思原地不动，甚至往后跑，这样文化因此而得到保护。好的文化会吸引更多的人加盟，而那些孤立者最终选择是流出。
3、华为文化是考核出来的
华为的文化是考核出来的，不是弘扬出来的；不是培训出来的，而是给逼出来的。通过考核这个制度使每个人真正认同文化。劳动态度考核一视同仁，上到老板，下到基层员工，任正非也毫不例外。
华为的劳动态度考核使用的是关键事件法，不是靠主管打分，而是用关键事件来推正你是否有这个非常好的考核。一个员工说，我特别有责任心，主管拿出关键事件记录，某天某月某日交给你一个任务，你给忘了造成多大的后果，这不就是没责任心嘛，关键事件法，这就是他的文化考核。
多长时间考一次？一个季度考一次，一年考五次。第五次是总评，总评得出一个总分来，今年的劳动态度是多少？考完了怎么办？到今年为止，华为已经考了十二年了。劳动态度考核在华为已经存在十二年。
考完了怎么办？考核结果和退休金挂钩。退休金不主要取决于你在华为的工龄，而取决于你在华为劳动态度考核的结果，取决于晋升。考核直接与个人利益挂钩，同时作为确定工资、奖金拿多少和股金拿多少，今年配给你多少股都跟劳动态度考核有关，这就产生了一个机制。
当然，不是每个人都认同华为文化的。华为的假设是不认同没关系，但是我们给你一种力量让你认同；而且，让你变成一种自觉的行动。
在这有一个什么机制，你可以反对华为的文化，你可以不认同华为的文化，你可以仇恨华为的文化，没问题的？但你仇恨退休金吗？你仇恨晋升吗？你仇恨机会吗？你仇恨公司奖金和股金吗？我想绝大多数人都不会仇恨，否则他不会到华为。华为的文化支撑主要是靠制度、奖金和股金。
一些企业的文化为什么不好？是因为认同文化的人老吃亏。谁认同谁吃亏，谁还认同公司的文化，背叛变成一种潮流，谁还会在一线为客户玩命的工作。
企业文化格言
1、文化留人，事业留人；愿景留人，待遇留人。
2、努力营造富有激励氛围的环境，让每一个员工的思维更加活跃。
3、无论才能、知识多么卓着，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。
4、站得高一点，看得远一点，想得细一点，干得实一点。
5、客户就是我们的衣食父母，没有客户就没有企业的一切。
6、投资知识是明智的，投资网络中的知识就更加明智。
7、外部大环境再不好，只要内部小环境良好，同样可以起到净化“污染”的作用。
8、拥有新知识的人，面对的是一个充满机遇的新世界。
9、只有不断创新的文化优势可持续
10、一个人必须靠实力说话，象穷酸文人那样唱唱高调、发发 牢骚，于己无补，于国无益。
11、回避现实的人，未来将更不理想。
12、企业，把人拿掉；“企”字就成了“止”；业就是人做事的因果规律。
13、敢抓敢管就是能力，发现问题就是水*，解决问题就是政绩，回避问题就是失职。
14、什么叫公道？就是公正的道理。所谓主持公道，就是按事物的本来面目去认识事物，实事求是地判明是非，公正合理的处理问题。
15、世界上没有奇迹，只有聚焦和集中的力量；
16、你的脸是为了呈现上帝赐给人类最贵重的礼物——微笑，一定要成为你工作最大的资产。
17、营造一种独特的概念，率先深入人心，便是市场营销的一切。
18、那些优秀的人之所以能创造出令人瞩目的成就，是因为他们在日常生活、工作和学*中养成了各种各样良好的*惯。
19、相信自己，相信伙伴。把握先机，容易成功。
20、有所为有所不为。
21、聪明的果农在修剪果树时，不仅剪去枯死的枝干，也要定期剪去一些健康的枝干，这样才能让果树的产能发挥到最大。企业只有不断地剥离非核心业务，
22、生活中最基本的技巧是交流，最可依赖的品质是耐心，最糟糕的行为是抱怨，最易见效 的努力是从自己做起。
23、努力让每一天的生活过得好，过得有意义，你就会乐观而充实的度过你的整个人生。
24、蚁穴虽小，溃之千里。
25、——张瑞敏的名言
26、忍别人所不能忍的痛，吃别人所别人所不能吃的苦，是为了收获得不到的收获。
27、人因为梦想而伟大，早日达到自己的目标。
28、一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为自己的前途担心。
29、把方便让给别人，把困难留给自己；把荣誉让给别人，把责任留给自己。
30、头脑不是一个能填满的容器，而是一个需要点燃的火炬。
31、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。
32、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。
33、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。
34、也许，我们无法选择自己的市场环境，
35、语言是最危险的武器，刀剑刺的伤口要比语言刺的伤口容易治愈。--卡德龙
36、今天你如果不生活在未来，那么明天你将生活在过去。
37、如果你承认客户服务是一座桥梁，就必须要准备好受客户指责的准备。
38、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。
39、德，才之帅也；才，德之资也。
40、没有永远可持续发展的竞争优势
41、一个人的成功，只有百分之十五是由于他的专业技术，而 百分之八十五则要靠人际关系和他的为人处世能力。
42、做正确的事情，把事情做正确。
43、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。
44、事实上，成功仅代表了你工作的1%，成功是99%失败的结果。
45、遇到矛盾要冷静些，碰到困难要坚强些，了解情况要全面些，处理问题要慎重些。
46、想法决定行动，行动决定结果。
47、只有不断找寻机会的人才会及时把握机会。
48、定位就是找空子，找马骑；找空子就是找市场的空位，找马骑就是找战略联盟伙伴。
49、市场上最珍贵的资源是消费者的心智资源；
50、客户是企业的发展顾问，一次只考虑一个客户，尽可 能地为他提供最好的服务。
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