供应链团队口号

供应链的构建

供应链的构建

　　企业要组建适合本企业的供应链，必须对企业自身的内部情况及市场环境进行分析。在认清不同供应链结构的情况下，并采取合理有效的步骤，才能快速、低成本的组建供应链。

　　一、企业所处环境的分析

　　一个设计精良的供应链在实际运行中却没有收到预想的效果，原因不一定是结构的问题，而更可能是环境因素的作用。企业所处的环境包括内部环境和外部环境。

　　企业的内部环境主要包括企业资源与企业能力。企业资源是指企业所能控制或拥有的有效要素总和，可分为有形资源和无形资源。进行资源分析时，不仅要分析企业目前已拥有的资源，还要对经过努力可能获得的资源进行分析，主要是进行资源利用情况的分析、资源应变能力的分析、资源的*衡分析。分析企业资源是为了确定企业的优势资源和弱势资源，以便能根据不同的资源情况选择不同的供应链结构。

　　资源本身不能产生竞争能力和竞争优势，企业能力是对各种企业资源的有效整合。对企业能力的分析关键是要识别企业的核心竞争力，核心竞争力分析主要是分析企业的核心技术和核心专长是什么，这些核心技术和专长的价值性、独特性和难于模仿性表现在哪里。企业可以利用核心竞争力在市场竞争中取得并扩大企业的优势，加强供应链的向心力和聚合力，从而保证供应链围绕企业核心竞争力顺利运行。

　　现代企业的活动愈来愈受到外部环境的影响，尤其是在企业实施战略管理时，组建供应链就是企业带有战略性质的活动，一旦建立，在短期内不会改变，因此，有必要在供应链组建之初就对企业所处的外部环境及变化进行有效的分析和预测。企业外部环境是指那些影响企业成败，但企业又不能控制的外部因素，一般分为微观环境和宏观环境。对外部环境的分析可以提高所组建供应链的适应性，并为供应链的重组提供依据。

　　二、一般供应链模型

　　分析了企业的内部和外部环境还不足以组建一条合适的供应链，还要根据实际的情况选择不同的供应链结构。从供应链的定义可以得出一个简单的供应链模型(如图1所示)，称为模型Ⅰ。模型Ⅰ显示的产品的最初来源是自然界，最终去向是用户，被用户消费以后又回到自然界的循环过程。

　　产品从自然界到最终用户依次经历了供应商、制造商、分销商，这是一个静态的模型，表明了供应链的基本环节，进一步可将其抽象为链状模型Ⅱ(如图2所示)图中所标字母代表供应链的一个节点，箭头表示物流的方向。产品的最初来源和最终用户都被抽象掉了，而只留下供应链的中间环节，使模型更加简明，便于实际中研究分析。

　　前两种模型都具有一定的抽象性，现实中的供应链是非常复杂的，一个企业有多个供应商和分销商，而链状模型不能非常明确的显示这种复杂的关系，这就需要另一种更加贴切的供应链模型―网状供应链模型，即供应链结构模型Ⅲ(如图3所示)。其中B代表供应商，C代表制造商，D代表分销商，箭头代表物流方向。网状模型更能反映复杂的供应链关系，在理论上可以涵盖世界上所有的厂家，把所有厂家看成其上的一个节点，并认为节点之间存在联系，网状模型对供应链合作关系的描述性更强，有利于人们在宏观上把握供应链，从而增强供应链设计的针对性。

　　三、供应链设计的原则

　　为了能够充分体现供应链设计的思想理念，保证供应链管理的顺利实施，在供应链设计时，也必须遵循一些基本原则。

　　1. 战略性原则

　　市场的变幻莫测，竞争的愈演愈烈，要求企业必须进行战略管理，以减少不确定因素的冲击，提高企业的适应能力。在供应链设计时，必须保持高度的战略眼光，从整体上来考量供应链的设计与规划。供应链设计要有长远性和预见性，并与企业的总体战略相一致，使供应链设计与企业规划相互配合，以提高企业的长期竞争力。

　　2.系统性原则

　　供应链是由各个节点企业组成的复杂系统，合作企业的能力是否*衡、关系是否和谐，直接关系到整个供应链能否取得整体优势、实现最佳效能。在选择合作企业时应采取系统观点，实现系统的有机结合，实现供应链的整体最优。

　　3.简洁性原则

　　供应链本身是一个相当复杂的系统，要使这么一个系统反应快、成本低，就要使每个环节都是最简洁、最有活力的组合。生产方面应采取敏捷制造的思想，提高企业生产力对订单的响应能力。供应方面维持较少的供应商，通过建立战略合作伙伴关系，来减少采购成本、提高供应的质量和速度，以增加供应链的柔性。

　　4.创新性原则

　　组建一个供应链，创新思维不能缺少，如果不能打破企业原有的系统，不敢超越旧理论的束缚，就难以为供应链管理的新格局打下基础。因此，在供应链设计中应具有创新的思想，用新的角度、新的视野审视原有的管理体制和管理模式，大胆地进行创新设计。

　　5.动态性原则

　　不确定性存在于供应链的时时刻刻，不确定因素的出现直接影响供应链的运行，甚至使供应链瘫痪。组建的供应链应有较大的适应性和兼容性，对出现的不确定因素有良好的应对机制，以提高整个供应链的柔性，保证企业活动的连续性。

　　6.客户中心原则

　　供应链由不同行业的企业构成，各个成员都有各自的运行方式和利益，但都应强调以客户为中心的供应链设计理念。供应商的供应、制造商的生产、分销商的销售都要以客户的需求为导向，只有这样整个供应链才能具有对客户的整体吸引力，才能使整个供应链产生单个企业无法具备的竞争优势。

　　四、基于产品的供应链设计策略

　　基于产品的供应链设计策略是指必须设计出与产品一致的供应链，在保证产品顺利流通、供应链对客户需求快速反应的前提下，降低供应链的运行成本、提高整个供应链的利润。不同的产品具有不同的特征，革新性产品边际利润高、生命周期短、市场需求无法预测;功能性产品受时间影响小、生命周期长、边际利润低。这就要求企业根据自己的产品类型选择与之相适应的供应链。

　　供应链具有两种不同的功能：物理功能和市场中介功能，按功能可以将供应链分为有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链侧重物理功能，即如何使供应链有效的将原材料、半成品、产品从供应商开始，沿着供应链各个节点送达最终用户。反应性供应链侧重于市场中介功能，主要解决无法预测需求的快速反应问题。

　　在分析了不同的产品要求和供应链功能的基础上，可以看出不同特征的产品要有与之相适应的不同功能的供应链的匹配。MLFisher认为：功能性产品的供应链管理应尽量减少物理功能的成本;革新性产品应少关注成本而更多关注能否为客户提供所需的产品，强调弄清客户的需求并对此作出反应，选择具有速度和柔性的供应商。因此，革新性产品应选择反应性供应链，虽然供应链需要较高的运行成本，但却能有效的保证革新性产品的随机性销售，为企业创造更大的利润。通过分析产品特征与供应链功能的匹配性，可以得出供应链与产品类型匹配的策略矩阵。

　　虽然理论上很容易得出有效性供应链与功能性产品匹配，反应性供应链与革新性产品匹配，但在实际中，由于用户需求、企业状况、市场行情等因素的影响，使匹配和不匹配都是相对而言的，以前匹配的产品和供应链可能变的不匹配，反之亦然。所以，企业应该持续并定期的进行外部环境分析，以使供应链管理的侧重点与之相适应。

　　五、基于产品的供应链设计步骤

　　基于产品的`供应链设计步骤可归纳为如图5所示：

　　第一步是分析市场竞争环境。主要是分析目前市场急需什么产品、需求量多大、决定是开发功能性产品还是革新性产品。如果开发功能性产品，就要对竞争对手进行分析，包括了解谁是对手、对手实力如何、对手能做什么、正在做什么和将做什么，以及产品未来可能的市场占有额等;如果开发革新性产品，则要着重分析客户的需求与偏好。这一步的目的是得出每一个产品按重要性排列的市场特征，及对市场不确定性和需求变化趋势的客观分析和评价。

　　第二步是总结、分析企业现状。主要是分析企业当前的管理状况，如果企业已存在于某个供应链上，则重点分析供应链的状况，以及供应链的前景等。这一步骤着重于研究供应链的开发方向，找到企业现阶段存在的突出问题及影响供应链设计的各种因素。

　　第三步是针对已发现的问题提出供应链的设计项目，分析其必要性。

　　第四步是基于供应链的设计策略提出相应的供应链设计目标。主要目标在于获得高用户服务水*和低库存投资、低单位成本两个目标之间的*衡。除此之外还应包括：进入新市场、开发新产品、开发新渠道、改善售后服务水*、提高用户满意度、降低成本等目标。

　　第五步是分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架。供应链成分分析主要包括：对供应商、制造商、分销商、零售商及用户的评价及选择。

　　第六步是分析、评价供应链设计的技术可能性。在制定了新供应链设计目标和策略后，要结合企业实力，对新的方案进行可能性分析，如果认为方案可行，就可进行下面的步骤;如果不可行，就要回到初始阶段重新设计。

　　第七步是设计和产生新供应链。在此过程中主要解决以下问题：①供应链的成员组成，包括供应商、工厂、分销中心的选择与定位;②原材料的来源问题，包括供应商、流量、价格、运输等问题;③生产设计，包括需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题;④分销任务与能力设计，主要是产品投放于哪些市场、及其价格等问题;⑤信息管理系统设计;⑥物流管理系统设计等。

　　第八步是检验供应链。供应链设计完成后，要通过一定的技术、方法进行检验或试运行，如果不可行，返回第四步进行重新设计;如果没问题，就可以实施供应链管理了。

　　以上各步骤的实施都应采取信息工具和信息技术为供应链的设计打下良好的基础，另外，在供应链设计过程中的每一步都要不断地与现有的供应链进行比较，通过这种反馈保证供应链设计的经济性和适用性。

　　摘要：金融供应链强调供应链的资金流与物流、信息流的整合与协调，是供应链管理的一个新的研究视角。本文以提高供应链中资金流、物流与信息流的协调性为目标，拟构建以第三方物流企业为主导的金融供应链风险防范机制，以期为提升供应链管理水*提供借鉴。

　　关键词：供应链管理金融供应链风险管理

　　为适应现代市场竞争，带来规模效益，供应链这一企业经营运作模式应运而生。它将供应商、制造商、分销商、零售商以及终端用户连成一个功能性网络，通过对信息流、物流和资金流的控制与整合，供应链上企业联结成一个紧密的利益共同体，实现了产品库存和商业交易时间的最小化。实践证明，加强供应链管理是其增强竞争力的一个有效途径。因而，对供应链的构成、运作与协调等方面的研究和实践得到了国内外学术界和企业界的广泛关注。在已有的研究成果中，供应链管理侧重于对供应链物流和信息流管理机制的设计和优化，通过整合物流与信息流以降低运作成本、提高效率，而较少将研究视角集中在伴随物流、信息流的资金流之中。

　　强调资金流在物流、信息流中整合和协调的供应链即金融供应链。在供应链的运营过程中，资金流的循环与增值是由现金转化为储备资金、生产资金、成品资金、结算资金，最终又转化为现金的过程。通过对资金流、物流与信息流的协调整合，可以保证供应链运营的顺畅以及资金的增值。与单个企业资金流的管理相比，金融供应链管理的范围更宽，面临的不确定性因素更加复杂，影响也更加深刻。因此，要实施金融供应链的风险防范，应将金融风险与供应链风险结合考虑。

　　一、对金融供应链风险的界定

　　企业经营中面临的风险是指企业实际收益与预期收益的偏离程度，并且更强调引起经济损失的可能性。金融供应链风险则是指在供应链运营过程中，由于各种事先无法预测的不确定因素而带来的影响，使得资金流与物流的协调性下降，供应链金融成本上升，资金供给不足而导致供应链延滞或者中断的风险。

　　按照金融供应链风险的来源，可将其分为两类：外生风险和内生风险。

　　外生风险主要是外部经济、金融环境变化影响供应链资金流与物流协调顺畅的可能性。主要来源于市场利率、汇率变动而导致的供应链上企业融资成本上升；或者宏观经济政策调整、法律修订等因素导致产品需求中断、供应链增值难于实现，由此引起资金循环迟缓甚至中断的风险。

　　内生风险主要是供应链上企业之间的不完全协作或信息不对称带来的金融信用风险、贸易信用风险以及信息风险，如由于企业的违约而导致银行终止贷款，顾客信用等级评价失实而导致应收账款难以回笼，以及有关资金信息传递扭曲等问题。

　　对金融供应链风险的认识有助于全面防范和控制风险。强化对不可抗性较小的内生风险的预警机制和对外生风险感应的灵敏度，是金融供应链风险防范机制的任务所在。为此，必须增强资金流与信息流、物流的协调性、提升供应链的协作效应。

[阅读全文]...

ZARA的供应链管理

ZARA的供应链管理

　　ZARA创立于1974年，是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。作为一个如此出色的品牌，ZARA的供应链管理有哪些值得我们学*的地方呢?一起来看看!

　　ZARA是服装行业的一个奇迹，它在传统的顶级服装品牌和大众服装品牌中独辟蹊径开创了快速时尚的先河。ZARA的成功主要归因于其独特快速的供应链系统及所依托的先进的信息技术。

　　1 ZARA竞争优势

　　ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”，也就是以低价能够购买到自己需要的潮流时装。这种竞争优势主要基于以下几点：

　　(1)前导时间短暂：前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。*服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天。而ZARA最短为7天，一般为12天。短暂的前导时间保证了ZARA的设计随时以顾客需求为导向。

　　(2)时装款多量少：ZARA一年中大约推出120 000种时装，而且每一款时装的数量很有限，通常一个专卖店中一款只有两件，售完也不补货。多款少量培养了一大批忠诚的满意的顾客。

　　(3)低价策略：ZARA并不设计新款时装，仅仅是模仿顶级品牌时装的设计。因此，相似的产品，ZARA可以以低于顶级服装品牌的价格出售。

　　2 ZARA供应链系统

　　2.1 跨部门团队设计

　　ZARA的设计团队是由设计师、市场专家和采购专家组成的。ZARA的门店经理直接与顾客进行交流，收集第一手资料，将其快速反馈到总部的数据库中，为设计师提供参考素材。ZARA的设计师每天穿梭于米兰、巴黎等各大时装秀场，观察最前沿的设计理念与设计元素，并初步绘出草图。设计师与采购专家和市场专家一起确定设计终稿、生产成本及产量等方面的问题。正是由于这种“三位一体”[1]的团队设计方式，ZARA大大缩短了产品的前导时间，同时也能够以低价满足顾客的需求。

　　2.2 全球采购与延时策略

　　ZARA主要依靠母公司Inditex旗下的服装生产、采购及布料处理部门提供支持。Inditex从西班牙、远东、印度和摩洛哥买来原坯布[2]，ZARA从Inditex公司购买染料和40%的布料，其余的原材料均由自己的工厂加工生产[3]，通过保持对染色和加工领域的控制，使ZARA具有按照需求来生产的能力，能为新的款式提供所需的布料。此外，ZARA通过延时策略来获取更多的灵活性。ZARA通过购买超过50%的未染色的织布来更加灵活地应对季节中期颜色的变化[3]。采用延时策略使ZARA在不增加库存成本的情况下为顾客提供各种款式与颜色的时装。

　　2.3 垂直一体化生产

　　ZARA供应链很大一部分都是在自有工厂完成的，包括产品设计，50%的产品生产，物流管理和零售等[3]。ZARA独一无二的生产模式为其提供了4个重要的优势：第一，ZARA能够更加快速地对顾客需求变化做出反应。拥有自有工厂，ZARA可以在不和外包商进行沟通的情况下根据顾客真实需求增加或减少某些特殊物品的产能，以此来调节整个供应链的节奏。第二，通过增加对整条供应链不同节点计划、产能和决策的控制权，ZARA改善了整条供应链的效率。第三，ZARA能够更加高效地在整条供应链上进行沟通与信息共享。第四，供应链上所有节点都能够朝着共同的目标努力，即缩短前导时间和为顾客提供低价产品。

　　2.4 产品配送

　　ZARA把西班牙工厂与400多家代工厂之间的200英里(1英里≈1.6千米)的地下挖空，架设地下传送带网络，用地下管道运输服装原料和半成品，运输效率翻倍，缩短了时间[1]。为了避免人工挑选浪费时间，ZARA采用了光学读取工具分拣产品，分拣设备每小时能够处理60 000件服装。分拣后，产品就会被发运到分别位于La Coruna 和Zaragoza的两个配送中心，再由第三方物流用卡车或飞机将产品运送到目的地。所有的卡车和飞机必须遵循固定的'时刻表，所有的门店经理也必须按照严格的时刻表下订单。ZARA对时间期限管理十分严格，所有的货品必须在24小时之内到达欧洲各门店，48小时之内到达美国各门店，72小时之内到达日本各门店[3]。ZARA快速的配送系统确保其产品能够在全球各门店同一时间上市。

　　3 IT技术

　　为了更好地契合ZARA独特的业务流程，降低IT采购的成本，ZARA的信息系统大部分都是自主研发的。IT系统的应用将ZARA的产品设计、全球采购、垂直整合生产、配送和销售迅速连接起来，加快了供应链的运转。ZARA的专业时装买手将全球最新的潮流资讯通过信息系统发回到总部的数据库，为设计师提供设计决策信息。ZARA全球门店经理每人配备有一台PDA，可以直接与西班牙总部进行信息的沟通，包括顾客需求信息和订单信息等。ZARA IT系统的应用极大地缩短了前导时间，使产品的设计与生产完全符合顾客的需求，实现了服装业多批次、小批量的运送，突破了规模经济的束缚。

　　在服装行业，ZARA凭借独一无二的极速供应链系统与自有IT技术创造了行业奇迹。然而，ZARA的组织结构也给整条供应链增加了风险：完全依赖自有资产，包括生产、物流和IT等，在以后的全球扩张中有可能会使ZARA陷入危机。除此以外，由于ZARA所有的生产活动都集中在西班牙，随着石油价格以及欧洲劳动力价格的变化，ZARA的低价策略可能难以维持。ZARA能否在以后的发展中维持竞争优势，还需要进一步研究。

[阅读全文]...

供应链整合是指什么

供应链整合是指什么

　　供应链的整合，对于企业具有非同寻常的意义，上游间的整合，可以让企业免去库存的烦恼，下游的整合，利于企业合理安排生产。下面是小编帮大家整理的供应链整合是指什么，仅供参考，欢迎大家阅读。

　　供应链整合是指什么1

　　企业之生存，产品创新固然是重中之重，但供应链整合，对于企业也同样重要。如何紧密企业与上游供应链的缝隙，怎样去压缩同下游零售渠道的反应迟滞时间，从而能在供应链的高度上快捷响应顾客需求，提供优质服务，已是当前企业必需面对的问题。供应链整合的思路也当为企业管理者重视，在企业运营中不断实践，从而优化业务组合，突破原来逆境，提升企业竞争力。

　　1 供应链的内涵

　　供应链是企业发展自身优化，由原先的独立个体谋求企业内部物流一体化发散出来的整合上下游企业，形成能够提供优质服务的利益共同体的新思路。这种新的思维方式正在改变着企业的生存状态。竞争的焦点，也从产品自身转移到产业链。企业拥有反应迅捷的，高度整合的供应链，成为提升竞争力的新途径。

　　简单地说，供应链包含与转移货物从原材料阶段到最终用户相关联的所有活动。理解供应链的概念，要把握以下几点：①企业必须突破原有独立经营的思路，致力于发展高标准的信任与合作的关系。②企业必须打破信息孤岛的局面，做到与伙伴的数据信息共享。如即时时敏感的需求与销售数据、库存数据、货运状况数据等。③企业必须要建立健全供应链利益共享机制。企业必须厘清自身位于供应链的位置及应承担的责任与义务。供应链的整合，也必然会引起企业物流管理重心的转移，这里需要强调一点，理解供应链的概念，不能错误地把供应链当作单一的链条，而应是一张供应网络。供应链的整合，是一项繁复的系统工程，本文以生产企业为切入点，分析生产企业与上游供应商及其与下游分销渠道整合的方法与思路。

　　2 企业供应链整合思路――上游整合

　　生产企业在生产经营中，需要考虑的主要问题之一，就是库存的保持与压缩。生产企业在库存上需要承担过多的精力与支出，才能维持自身经营和与下游的交互。供应链整合的思路，就是打破生产企业与上游供应商的壁垒，降低库存成本与费用，压缩供应商的供应时间。

　　2.1 将库存转移至供应商 供应链管理的杰出企业代表――戴尔公司，以订单为业务流程的核心，只有在接收到订单时，才组织生产活动。在此之前，戴尔产品的所有零配件都在供应商的仓库中，这种生产模式，可以大大降低戴尔公司的库存费用。

　　美的公司也仿效了戴尔的做法，美的原先需要维持一定数量的电器零配件和成品，这需要美的付出很大的库存费用，积压的产品占去了可用于再生产的流动资金，为此美的加强了与供应商的互动与沟通，构建了功能齐全的ERP系统，供应商通过访问美的公司的ERP系统，就可查看美的公司的预期需求，并着手安排生产。通过这种模式，美的公司的库存状况得到很大改观。

　　通过企业内部前台电子化与后台业务流程重组，企业可以更方便地去与上游供应商整合，但这种思路依然受制于另外一个因素，即反应时间，也就是供应商货物供应时间。这需要另外一个整合思路――压缩反应时间。

　　2.2 压缩反应时间 所谓反应时间，就是货物由供应商接到订单，到货物送达生产企业的时间。信息化的结果可以使单据传递瞬间完成，但实体物流的用时仍然决定于物流作业的效率。现代物流在经历信息化、机械化、自动化、智能化、网络化后，反应时间一再压缩，但仍然存在进一步缩短反应时间的可能。

　　著名西班牙时装品牌公司ZARA，50%的产品来自于400余家外部供应商，其中70%供应商位于欧洲，主要分布于ZARA所在地西班牙和邻国葡萄牙。ZARA公司有目的地缩短供应商与企业之间的地理位置，压缩供应商的反应时间，从而对供应物流及公司生产进行有效管理。

　　海尔集团为了压缩供应商的反应时间，专门建立了国际工业园厂，让爱默生等国际化供应商、分供方入驻，保持与供应商、分供方的距离同步，从而有力保障了海尔JIT采购与配送。

　　通过向供应商转移库存和压缩供应商反应时间，可以有效提升供应链的效率。同样的思路也可推而广之，应用于企业供应链的下游，即与分销渠道间的整合。

　　3 企业供应链整合思路――下游整合

　　企业可以将自身的需求信息提前发布给自己的供应商，对于下游分销渠道，企业的角色由客户转向供应商，也可分享自己客户的需求信息，即获得分销渠道的销售数据与库存状况。

　　3.1 管理渠道商的库存 这种思路最早起源于宝洁公司，宝洁公司于20世纪80年代将公司与密苏里州圣路易市一家超级市场的计算机联接在一起，做出了一个自动补充纸尿布的系统，试用良好。之后宝洁公司将这个系统不断扩大，并向下游的经销商和日用品零售商推销这个系统。世界知名的零售商沃尔玛与凯玛特都曾试用宝洁公司的自动补货系统。凯玛特在试用之后就没再继续，沃尔玛则一以贯之地实行。这种思路的对于企业的影响，可在以后两家企业的发展境遇上看出究竟。

　　宝洁公司向下游渠道推广“由我来管理你的库存”的理念，并不容易办到。但这种模式获取的来自于渠道商的数据却具有极其重要的价值。

　　3.2 获取渠道商POS数据 生产企业获得分销渠道的POS数据对于企业自身意义重大：

　　①POS数据可以决定生产企业的日常库存;

　　②POS数据可以决定生产企业的存货量和补货速度;

　　③POS数据可以决定生产企业的促销库存及以清理以往快过季的库存。

　　虽然POS数据对于生产企业有如此重要作用，但获取POS数据仍然面临很多困难，主要障碍在于生产企业与分销渠道之间未达到充分信任，POS数据的所有权仍属于分销渠道商。仍然存在获得的POS数据未经提取分析，价值有限的可能。

　　突破此种逆境，生产企业需要与渠道商之间达成高度信任并能够拿出能够让渠道商满意的交换之物。同时，注重POS数据的分析与挖掘。

　　4 供应链整合之其他思路――自设供应链环节

　　通过与上游供应商及下游零售渠道的整合，可以优化整条供应链，但整合的思路并非仅限于此。有能力的公司，可以通过不断改造与重组供应链条，自已设置供应链的相关环节，让供应链为已所用，使企业自身成为供应链的主宰。

　　对于上游的整合，企业不必与其他供应商形成合作关系，而是直接建立自身的供应系统，实现无缝整合。如ZARA公司的50%的产品通过自己的工厂来加工，这些工厂都有自已的利润中心，进行独立管理。对于下游的整合，企业直接设立连锁店、专卖店的形式。而不必借助有已有的渠道，同样以ZARA为例，ZARA不采用加盟形式，而直接设置专卖店，通过网络即时交互信息，把握市场动态与流行元素。

　　供应链整合是指什么2

　　供应链介绍

　　企业既向上游的贸易伙伴订购产品，又向下游的伙伴供应产品。供应链管理所要达到的目的就是对现有的供应链进行有效整合，建立协调有序的贸易伙伴关系。越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司与公司之间的竞争或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场竞争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的.成功都是供应链整合优势的证明。

　　供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水*的合作的管理方法。

　　供应链整合的具体定义：

　　企业和它的供应链伙伴之间战略性合作的程度。 通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现有效果、高效率的下列几个流的管理：物流、信息流（资讯流）、资金流、价值流和业务流 目标： 以低成本和高速度提供最大的价值给客户一条典型的供应链包含供应商、制造商和客户,因此,供应链整合的概念包含三个维度:供应商整合、内部整合和客户整合。内部整合关注制造企业内部的活动；客户整合和供应商整合属于外部整合,其关注的是组织间的整合。

　　主要类型

　　1、内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。

　　多功能的工作小组:具有交叉功能的工作小组的经理使用多种来源的信息并被授权做决策

　　标准化：建立跨功能部门的政策和程序来协助同步运作

　　简单化：识别，采用，执行，并逐步改进最佳实践方法

　　服从性：坚持已建立的生产运作和行政的政策和程序

　　内部整合具体事务：

　　定期的跨部门会议的采用； 在流程改善中，跨职能团队的采用 ；在新产品研发中，跨职能团队的采用 ；一体化的库存管理(一个电脑系统让使用者在做库存决定时查询不同地点的库存水*，并考虑多个来源的需求)； 库存的实时跟踪（real-time searching）；物流运作数据的实时跟踪（real-time searching）；从原材料的管理，到生产、运输及销售，各内部功能部门之间的实时整合及联接。

　　2、外部整合： 公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形成伙伴关系的程度为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和行为组织成合作的、同步的和能够管理的过程。

　　外部整合主要包括客户整合和供应商整合两种类型。

　　客户整合具体事务： 主要客户与我们共享市场信息的程度 ；与主要客户沟通的程度 ；为主要客户建立快速订货系统 ；对主要客户进行跟进以收取反馈 ；与主要客户频繁的定期接触； 主要客户与我们共享销售(POS)信息； 主要客户与我们共享需求预测信息 ；公司与主要客户共享库存信息； 公司与主要客户共享生产计划信息； 主要客户订货过程电脑化的程度 。

　　供应商整合具体事务：

　　与主要供应商的战略合作伙伴关系； 与主要供应商建立快速订货系统； 通过网络与我们的主要供应商进行稳定的采购； 主要供应商参与我们的采购和生产过程的程度； 主要供应商参与产品设计的程度； 帮助主要供应商改善流程来更好地满足我们的需求； 公司参与选择及管理供应商的供应商 ；主要供应商与公司共享其生产计划信息； 主要供应商与公司共享其生产能力信息； 主要供应商与公司共享其库存信息； 公司与主要供应商共享生产计划信息； 公司与主要供应商共享需求预测信息 ；公司和主要供应商共享库存信息。

　　三个重要维度

　　供应链管理涉及到由客户、供应商、制造商和分销商组成的网络中的物流、信息流和资金流。物流包括两个方面：一是贯穿整个链中的从供应商到客户的有形产品流；二是经由产品退货、维修、回收和处理而形成的逆向物流。信息流主要反映订单的传递与交付状态。资金流则包括信用、支付、托收/托付和发票等。这些流在一个公司内并在多个公司的交叉之间（有时是跨行业的）超越了多重功能和范围。这些公司内部以及跨越公司之间的流的整合与协调是使供应链管理有效的关键。

　　（一）信息整合

[阅读全文]...

供应链评价的方法

供应链评价的方法

　　供应链效绩评价方法是供应链绩效评价的具体手段。主要是将各具体指标的评价值经过适当的计算，得出最终目标评价值，最后再与评价标准比较，得出评价结论。没有科学的评价方法对评价指标的运用，就不可能得出正确的结论。以下是小编精心整理的供应链评价的方法，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

　　1、层次分析法

　　层次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)是一种定性与定量结合的多目标决策分析方法，由saaty于20世纪70年代首先提出，并用于分析复杂系统。其主要思想是：首先分析复杂系统的要素构成及其相互间的关系，据此构造出一个有序的递阶层次结构;然后通过两两比较的方式确定层次中各个要素的相对重要性，在每一个层次上建立判断矩阵，计算该层要素的相对权重;最后计算出各要素相对于总目标的权重。

　　层次分析法能够同时从定性和定量两个角度来分析问题，特别适合用于解决复杂系统的评价问题，这是因为针对复杂问题建立精确的数学模型往往是很困难的，某些时候必须依靠人的定性判断。与此同时，层次分析法也存在很多的不足之处，如：层次分析法在很大程度上依靠的是人的经验，无法排除个人偏好造成的片面性;比较和判断的过程较为粗糙，只能用于解决精度要求不高的问题;当影响因素数量较多时，比较判断的工作量会迅速增加。

　　2、模糊综合评价

　　模糊综合评价(Fuzzy Comprehensive Evaluation，FCE)是在模糊数学理论的基础上发展起来的。模糊数学理论由zadeh于20世纪60年代首先提出，它采用精确的数学方法来描述模糊性现象。模糊综合评价借助模糊数学，将边界不清晰、不易量化的因素定量化，然后计算各个因素与评价对象的隶属度，根据隶属等级状况进行综合评价。

　　供应链绩效评价的指标之间存在着复杂的因果关系，有些关系是模糊的、不确定的，而且有些指标无法实现精确定量化，应用模糊综合评价就能够很好的解决这些模糊性问题，这也是该方法的最大优势。其劣势在于：(1)计算复杂;(2)指标权重的设定具有较强的人为主观性;(3)当指标数量较多时，容易出现/超模糊现象。

　　3、人工神经网络

　　人工神经网络(Artificial Neural Networks，ANN)简称神经网络，是人工智能领域的重要分支，它是对人脑进行抽象、简化而建立起来的计算模型，目的是为了模拟实现大脑的某些功能。

　　目前有上百种模型问世，其中比较著名的有BP神经网络、径向基神经网络、竞争学*神经网络、学*向量量化神经网络、Elman神经网络、Hopfield神经网络和Boltzmann神经网络，其中BP神经网络的影响和应用最为广泛。神经网络的主要优点是能够自适应样本数据，当数据中有噪声和非线性时，也能够正常工作，另外，联想推理、高速并行处理也是其优点。经过科学的训练和学*，神经网络能够找出输入和输出之间的非线性映射关系，从而实现智能推理和预测。神经网络的劣势在于学*效率低，容易陷入局部极值，以及当样本数据多时收敛速度慢。叶春明等人研究了BP神经网络在供应链管理绩效指标评价中的应用。

　　4、数据包络分析

　　数据包络分析(Data Envelopment Analysis，DEA)是Charnes等学者于1978年提出的评价相对有效性的方法。DEA使用数学规划模型来比较不同决策单元之间的相对效率，通过综合分析决策单元的输入和输出数据，可以得出每个决策单元的综合效率指标，并且以定量化的形式表示出来。DEA还能判断各决策单元的投入规模是否恰当，如果不恰当，可以向什么方向、以何种程度调整投入规模以此给部门主管提供有用的决策信息。

　　数据包络分析适合用于多输入、多输出的复杂系统评价，它将输入和输出权重设置为变量，无需人为主观设定。它可以处理不同量纲的数据，将系统的内部过程视为“黑箱”，因此避免了对输入和输出之间的定量关系进行描述。数据包络分析的主要缺点在于该方法对指标数目要求比较严格，当指标数目相对于决策单元的数目太多时，多数决策单元会被判定为有效，从而无法取得有效的信息。

　　5、支持向量机

　　支持向量机(Support vector Maehines， SVM)是vapnik于1995年提出的一种机器学*算法。其基本思想是：将在低维空间线性不可分的样本通过核函数的非线性变换，映射到高维特征空间，在高维特征空间构造出最优超*面和决策函数，据此可以推断出任意一个输入x对应的输出y。

　　支持向量机在解决小样本、非线性和高维度问题时具有很大的优势，然而当样本数量较大时，SVM就无能为力了，必须求助于改进的SVM模型。

　　拓展：供应链细分的方法

　　1、进行经常性的需求和成本服务分析

　　细分的基础是需求动态数据驱动的分析，客户和产品的盈利能力。这一分析提供了量身定制的服务协议和供应链的策略，以提高组合的整体盈利能力，同时提供可靠，适用的服务所需要的信息。

　　由于需求和盈利能力变化频繁，尤其是在当今瞬息万变的市场环境，这种分析必须制度化，并在标准的节奏下进行。

　　有多种方式来执行需求和成本服务的.分析。这是重要的，但是，为了避免复杂的成本计算的模型，需要有用于设置适当的供应链策略。

　　领先的公司已经开始与分配运输，库存和订货成本的基础上做好其体积和其他订购产品的简单模型，产生一个可插入的决策框架的数据。

　　这样做的目的是要了解哪些客户/产品组合是赢家，哪些是输家，然后构建供应链策略。这可能需要改变补货模式和服务级别协议对应特定客户/产品组合。

　　2、实施的核心功能差异化需求政策

　　我们知道，需求信号可以制定订单，预测和安全库存，他们可以来自不同渠道(零售，网络，分销商和企业)，并从不同的来源(原始设备制造商[OEM厂商]，售后/备用)。此外，需求信号可以来自不同的客户类型。

　　为了使供应链符合市场细分战略，在核心的供应链管理的需求信号的功能，如总体规划，交通规划，布局规划和工厂规划，必须优先考虑在与这些战略保持一致。

　　需求的优先事项必须由服务/盈利能力框架的整体细分策略驱动。供应链管理系统，这些核心功能必须足够的智能纳入，并使用这些优先事项的决策。该系统还必须易于配置，并能够适应不断变化。

　　3、实施差异化的库存策略

　　在供应链细分可能会一直采用过去五年最常见的库存经验,在此期间库存的优化已经发展成为一个流程驱动的规律，确定什么库存可携带，在哪里，以何种形式，在多级网络数量是多少。

　　再次，这提供了为每一个客户/产品交叉处的价值主张的基本步骤。基于该信息，公司使用分析工具来评估整个网络，并确定每种产品的长袜策略在每个长袜的位置。

　　这一过程将包括确定有多少成品库存进行下游的区域配送中心(DC)，并在工厂的位置。它还将包括决定在哪里通过确定多少库存携带半成品模式或组件，以帮助抵消更高的需求变化或减少对具有不同服务需求的产品成本策略。

　　这表明公司正从一个适合所有人的策略，实现到针对不同的客户/产品的多种策略。也说明了通过服务的一些客户/产品细分领域从上游，采取汇集效应的优势，减少下游库存的能力。

　　4、实现差异化的客户补货计划

　　不同的.客户将有不同的补充关系，在所要求的服务基础上，客户的体量和盈利能力用于支持该客户的渠道。例如，一家高科技消费电子公司通常涉及多个渠道：零售商，分销商，企业和网络。

　　每个通道应具有不同的补充项目。通过配置程序和按库存策略的组合方式服务企业客户;通过建立对股票供应与分销资源计划(DRP)的组合服务零售客户;供应商管理库存(VMI);协同规划，预测和补货(CPFR);和新兴点销售终端(POS)，分析驱动的协作。

　　这些每个通道的进一步细分将基于客户/产品动力学提供差异化服务。一个制造商和一个巨大的补充关系式，仓储式零售连锁店会与规模较小的零售商不同。

　　在销售点数据从零售商到制造商推动订单的基础上，一个新兴零售补货的趋势是越来越多地使用的分析信息。

　　这是制造商具有更大的趋势，寻找下游利用独立的需求，推动其上游业务(对于已购买并使用的消费者或客户的实际终端产品的需求)。其意图是减少“牛鞭效应”，使用相关的需求，这是由独立的需求来源。

　　5、实施差异化的供应商补货计划

　　类似的客户补货计划，供应商补货程序应根据供应商/组件动态细分。

　　现在许多公司使用自己的和外包工厂的组合，以及柔性供应，*岸供应和较长交货期，*海供应的组合。这些不同的供应模式，还必须对供应链的前端的订购和客户补充项目同步。

　　例如

　　*岸供应，可用于企业用户需要与短的时间内配置到订单的供应，同时，*海供应与更长的交货时间可以用来配置零售渠道。利用离岸供应交货时间响应与空运(交货周期短，成本高)的运输方式-海运(供货周期长，成本低)来驱动。

　　某公司有高毛利率毛利产品能买得起用空运所提供的灵活性;然而，对于低毛利率，低利润率的商品，从海运转向空运将意味着决策和赔钱的区别。

　　6、定期有规律的总到岸成本采购分析

　　一个面临供应链管理者所面临的挑战是，供应链成本结构已变得很有活力。劳动力成本，燃料成本和货币汇率低成本国家的波动比较显著，从而导致盈利的采购策略，把盈利的速度远远超过他们过去。

　　从历史上看，外包策略，主要是基于单价，这种方式存在多年。今天领先的公司已经将在工程，采购和供应链组织的工作流程，将总到岸成本采购分析到工程设计和采购决策具有整合框架。这些决定是基于成本，其中包括：

　　单价/运输成本，包括燃油附加费/加快成本/手续费/库存成本/存货报废成本/关税和其他税/产品返工和损害成本/客服处罚

　　此外，采购决策对成本有很大的影响。因此，供应链管理保证采购决策的总体细分策略有利于为客户提供服务。

　　7、实施差异化的分配和订单承诺

[阅读全文]...

戴尔供应链模式分析

戴尔供应链模式分析

　　戴尔公司已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。下面由小编为大家整理的戴尔供应链模式分析，欢迎大家阅读浏览。

　　1 戴尔公司的供应链管理模式

　　20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。当时的个人电脑销售模式以间接渠道为主，苹果、IBM、康柏、惠普等众多著名公司都是利用经销商、零售商将自己的产品间接地投放到市场上。戴尔公司却由创立开始就采用了截然不同的经营理念：绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提*品给顾客。

　　戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水*和竞争力。简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点：

　　(1) 机动灵活、成本低廉的配送系统。据康柏公司的一项调查显示，在传统的间接销售模式下，通过分销商和零售商配送产品所产生的渠道费用通常为销售收入的

　　13.5%-15.5%;在戴尔的直销模式下，由于中间环节的省略，这一费用被显著降低到仅为2%.与此同时，戴尔公司在产品配送方面具有了极大的自*和自由度，简约的直销模型有效地缩短了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间。1994年，戴尔公司的库存需要保持35天销售所需的产品;进入2000年，戴尔公司只需要保持5天销售所需的产品就可以应付任何市场变化。迅速的反应能力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的计算机市场上占尽先机。

　　(2) 直接客户关系。在传统的间接销售模式下，计算机生产商无法保证零售商和分销商会优先处理客户对其产品的投诉或者服务要求。在戴尔公司的直销模式下，公司与客户直接发生销售和售后服务关系，中间环节的省略显著降低了客户信息传送的时间，同时有效减少了信息的损耗。由于省略了零售商的环节，客户的售后服务要求通过电话热线直接传送到戴尔公司，后者则聘请了数以千计的技术支持人员 2 4小时接听电话，以保证 9 0%的问题可以当场在通话过程中解决，从而极大缩短了售后服务所需的时间和费用。1998年美国《计算机世界》的用户调查显示，戴尔公司客户的满意程度排名第一。这进一步显示了直销模式可以在降低企业经营成本的同时显著提高对客户的服务水*。

　　(3) 接单后生产(Build- to-order)及准时化?Just-in-time?的生产方式。在传统管理方式下，生产很大程度上依赖需求预测，订单的模式多为“公司A在两个星期内需要5 000台计算机”。然而，在戴尔的直销模型下，客户与公司直接发生销售关系，这使得客户在确定产品类型和数量上具有极大的自由度。这种情况下，订单的模式就成为“明天早上7点钟运送28台A型计算机到公司B仓库C的D门”。为了能够满足客户日趋个性化、多样化的要求，戴尔采用了接单后生产(Build-to-order)及准时化(Just一in-time)的生产方式，其装配车间不设置任何仓储空间，原配件由供应商直接运送到装配线上，生产出来的产品直接运送给指定客户，原配件和成品均实行零库存制。这一先进的生产管理方式极大程度降低了库存成本，同时有效提高了客户的满意程度和忠诚度。

　　(4) 产品和服务定位于特定的客户群体。在直销模型下，客户通过网页、热线电话或者邮件直接向戴尔公司订货。这就决定了戴尔公司的产品和服务并非定位于整个计算机用户市场。初次使用计算机的用户通常需要在零售商的销售地点实际接触到计算机才会确定购买，只有具备足够计算机知识的用户才会选择以直销模式订货，因为他们更加重视产品的性能价格比，更加需要自由确定计算机的设置(如：硬盘的大小、处理其运算能力的高低，等等)。随着计算机技术的不断推广，熟练用户的比重不断攀升，戴尔的.直销模型必将有更大的用武之地。

　　2 戴尔直销模式对我国物流管理的启示

　　戴尔成功经验主要为我们提供以下三点启示：

　　第一，供应链的设计与管理直接影响到企业的发展。*年来商业社会的竞争态势已经发生了根本变化。企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开。企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、增加税后利润及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。*年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力。因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视。学*和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力。

　　第二，企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键之所在。为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息。原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附*，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间;戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出。为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系。

　　因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础;同时要有效提高信息技术的建设水*，为企业间的信息共享建立有效的操作*台。

　　第三，借鉴国外先进的供应连管理方式要因地制宜、实事求是。以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业。首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等。其他类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用。其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客。因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区。

[阅读全文]...

供应链的延迟制造流程

供应链的延迟制造流程

　　供应链是指围绕核心企业，从配套零件开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。下面是小编整理的供应链的延迟制造流程，一起来看看吧。

　　供应链运作业务流程通常分为两类:推式流程与拉式流程，这取决于流程的运作是对客户订单的预测还是对客户订单的响应。随着市场需求的变化，供应链运作的业务流程发生变化，延迟制造就是供应链业务流程的一种创新。

　　延迟制造实施中的问题

　　延迟制造将供应链上的产品生产过程分为“不变”与“变”两个阶段，将不变的通用化生产过程最大化，生产具有通用性的标准部件，当接到客户订单时，企业便能以最快的速度完成产品的差异化过程与交付过程，以不变应万变，从而缩短产品的交货提前期，降低供应链运作的不确定性。但并非所有的产品生产过程都可以采用延迟制造，即延迟制造的实施必须具备以下几个条件:

　　产品可模块化生产。产品在设计时，可分解为几个较大的模块，这几个模块经过组合或加工便能形成多样化的最终产品，这是延迟制造实施的重要前提。

　　零部件可标准化、通用化。产品可模块化只是一个先决条件，更重要的是零部件具有标准化与通用化的特性，这样才能彻底从时间上与空间上将产品的生产过程分解为通用化阶段和差异化阶段，并保证最终产品的完整。同时，由于各模块产品具有标准化与通用化的特性，企业可将一些技术含量低，增值能力弱的模块外包出去，自己只生产技术含量高，增值能力强的核心产品，从而提高供应链的核心竞争力。

　　经济上具有可行性。实施延迟制造一般会增加产品的制造成本，除非它的收益大于成本，否则延迟制造没有必要执行。如果最终产品的制造在重量、体积和品种上的变化很大，推迟最终的产品加工成型工作，能节省大量的运输成本和减少库存产品的成本，并简化管理工作，那么延期策略的实施便会带来巨大的'经济利益。

　　适当的交货提前期。通常来说，过短的提前期不利于延迟制造的实施，因为它要求给最终的生产与加工过程留有一定的时间余地，过长的提前期则无需延迟制造。

　　顾客需求切入点的定位

　　在延迟制造中，通常将推式流程与拉式流程的分界点称为顾客需求切入点(简称CODP)。它是供应链中产品的生产从基于预测转向响应客户需求的转折点。在上面PC例子中，物流中心内进行的装配业务便是CODP的起点，在PC装配之前的业务流程为推式流程，而装配流程及其之后的业务流程都始于响应客户订单，为拉式流程。

　　在供应链中，CODP的定位是延迟制造成败的关键，因为它直接影响到规模与变化的程度，若CODP过于偏向供应链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的规模经济;反之，若CODP过于偏向供应链下游，差异化阶段也无法获得多样化的优势。在供应链中，CODP常会出现在五个位置:

　　CODP处于装配与发运之间，此时装配及其上游的所有生产业务均已按通用化阶段要求生产，产品已经被制造出来，顾客只能在其中选购，常见于日常生活用品、家用电器等产品生产模式中。

　　CODP处于加工与装配之间，这是一种常见的定位，也是实现大规模定制最常用的手段，一般发生在ATO环境下，常见于汽车、个人计算机等产品生产中。

　　CODP处于原材料采购与零部件加工之间，一般发生在MTO方式中，常见于机械产品、一些软件系统如ERP、MRP等产品生产中。

　　CODP处于设计与采购之间，顾客对产品的原材料、加工装配工艺有特殊要求，常见于BTO方式中。

　　CODP处于设计阶段之前，此时设计及其下游生产业务均按顾客的特定要求进行，一般发生在ETO方式中，常见于大型机电设备和船舶等产品的生产以及建筑行业中。

　　因此，CODP的定位既要考虑到规模与变化的因素，还要结合具体产品结构与顾客需求的特点，在权衡利弊，综合分析后才能加以确定。

　　推式流程

　　在推式流程中，企业根据对客户订单的预测制订出生产计划，然后将产品分销给各级经销商，最终推向市场。在企业开始生产时，客户的需求是未知的，支持这种业务流程的主要理论是规模经济，企业通过大规模生产与运输必然使单位产品*均成本降低，从而增加消费者剩余，有益于整个社会。因此，许多规模定量方法如EOQ、定期订货法等在推式流程中得到了广泛的应用。但不可忽视的是，推式流程也使供应链中的库存总量与提前期增加，并降低了供应链上企业间的协调合作能力，“一切以生产为中心”忽视了供应链运作“活水源头”――顾客需求，导致了存货量逐级放大的“牛鞭效应”。

　　拉式流程

　　拉式流程充分弥补了推式流程的缺点，从响应客户订单开始，以订单需求为依据进行生产，由顾客需求来激发产品供给。生产企业根据用户实际需求来生产定制产品，降低库存量，缩短提前期，既可满足顾客个性化需求，又使供应链中企业间的协调性得以增强，为此，QR、CRP等作为重要的方法得以广泛应用。但拉式流程生产批量小，作业更换频繁，设备利用率不高，难以产生规模效应。

　　拓展：四个流程

　　供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。

　　物资流通

　　这个流程主要是物资（商品）的流通过程，这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的，因此物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。

　　商业流通

　　这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。

　　信息流通

　　这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。甚至有人认为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。

　　资金流通

　　这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。

[阅读全文]...

供应链管理思想核心理念有哪些

供应链管理思想核心理念有哪些

　　以需求拉动供应链的生产和流通模式，整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。下面是小编为大家分享供应链管理思想核心理念有哪些，欢迎大家阅读浏览。

　　第一，以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力。

　　以需求拉动供应链的生产和流通模式，整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。在这种运作模式下，不但能快速响应市场的变化，迅速满足消费者需求，而且可以减少因产品过时而降价促销的风险，有利于减少库存，促进企业资金流转，并增加企业的盈利。

　　第二，强调企业应专注于核心业务。

　　由于企业资源有限，企业要在各种行业和领域都获得竞争优势非常困难，因此它必须集中资源在某个所专长的领域，即核心业务上。建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将企业非核心业务，以外包的模式交给其它更专业的企业，这样，企业才能够更有效地集中利用资源，强化核心业务，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。

　　第三，各企业紧密合作，共担风险，共享利益。

　　在供应链管理模式下，从原材料的供应到最终用户的购买，所有环节，都可看作一个整体，链上的企业除应该考虑自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和经济效益。链内的各个企业通过紧密合作减少各环节间的交易成本，有效提升供应链的长期竞争力和盈利能力。

　　第四，追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。

　　供应链是工作流程、实物流程、资金流程和信息流程的综合，要将这四个方面放在一起，进行整体优化，设计出配合企业内外部环境和需要的流程。顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。企业必须根据客户需求和企业的盈利率，设计适当的操作流程和后勤网络，使各种文件的处理、产品的运输及所有业务都能迅速地按标准要求执行。

　　第五，利用信息系统优化供应链的运作。

　　信息系统是一个令每一个环节都能获得决策和运作所需信息，使工作快速完成的工具。利用先进的信息系统，使各个环节更快地获得信息和处理信息，及时就最新的市场变化做出适当反应，从而使整条供应链做到实时反馈，适应顾客的要求。

　　第六，缩短产品完成时间，使生产尽量贴*实时需求。

　　由于市场需求波动，距离最终顾客的需求的时间越长，需求预测的准确性就低，各环节的企业亦需要维持较大的中间库存。世界市场竞争激烈，消费者对产品的要求越来越高，从产品的设计、质量、到交付时间皆有特殊要求。为满足顾客的需求，在供应链上各个企业需组织起来，使供应链各环节的企业实现按需生产，响应瞬息万变的市场，减少存货积压的相关风险。

　　第七，降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。

　　供应链管理概念主张企业紧密合作，通过长时间合作建立的.互相信任，减少采购时的交易成本;通过流程整合优化减少各个环节成本，使供应链更加有效率。在竞争激烈、价格难以提升的市场上，这些成本的节省成为很多企业利润的增长源。

　　拓展：供应链管理是什么意思

　　供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售商网络把产品送到消费者手中的供应商、承运人、仓储设施、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。

　　一、供应链管理的概念

　　供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化，以便将顾客所需的产品在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最低。

　　二、供应链管理的内容

　　供应链管理主要涉及到4个领域，即供应、生成计划、物流和需求，供应链管理是以同步化、集成化的生成计划为指导，以各种技术为支持，以互联网为依托，围绕供应、生产计划、物流(主要指生产物流)和需求来实施的。

　　在以上4领域的基础上，可以将供应链管理的内容划分为职能领域和辅助领域。其中，职能领域主要包括采购管理、生产管理、库存管理、客户关系管理等，而辅助领域主要包括设计工程、会计核算、人力资源和市场营销等。

　　由此可见，物料实体在供应链中的流动只是供应链管理的内容之一。除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销外，供应链管理还包括战略性供应商和用户等合作伙伴的关系管理、供应链产品需求预测和计划、基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装)管理等内容。

　　三、供应链管理的基本思想

　　供应链管理的基本思想主要体现在以下几个方面。

　　(一)“横向一体化”的管理思想

　　“横向一体化”又称水*一体化或整合一体化，是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的策略。“横向一体化”的管理思想强调企业狠抓核心资源，以提高核心竞争力。企业核心竞争力的形成，有助于保持和强化供应链上的合作伙伴关系。

　　(二)系统思想

　　系统思想强调把供应链看成是一个整体，而不是由采购、制造、分销、零售等构成的一些分离的功能模块。

　　(三)合作性竞争

　　合作性竞争可以从两个方面理解：一是与过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享;二是将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作，共同参与竞争，这实际上也提现出核心竞争力的互补效应。

　　(四)以顾客满意度为目标

　　让最终顾客满意是供应链全体成员的共同目标。供应链节点企业可以通过降低产品价格，改善产品质量和提高服务水*等措施来增加顾客所期待的那部分“价值”，从而提高顾客满意度。

　　(五)追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成

　　供应链管理的目标是降低整个供应链的总成本，包括采购成本、运输成本、库存成本等。这就需要节点企业之间实现信息共享，从而大道物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。

　　(六)借助信息技术实现管理目标

　　供应链管理中常用的信息技术有条码技术、射频识别技术、电子数据交换技术、全球定位系统和地理信息系统等。这些信息技术在供应链中起着至关重要的作用，用信息技术实现供应链管理的目标是信息流管理的先决条件。

　　(七)更加关注物流企业的参与

　　在供应链管理环境下，物流的作用不可忽视，因为缩短物流周期比缩短制造周期更为关键。供应链管理强调的是一种从整体上响应最终用户的协调性，没有物流企业的参与，这一目标无法实现;

[阅读全文]...

团队的口号

团队的口号

　　在*日的学*、工作和生活里，大家都看到过口号吧，口号是指挥一个团队共同行为的指令。究竟什么样的口号才是好的口号呢？下面是小编精心整理的团队的口号，仅供参考，欢迎大家阅读。

　　1、期望小组口号：勇往直前，走向明天!

　　2、腾飞小组：腾飞腾飞，梦想腾飞：

　　3、众人拾柴火焰高!

　　4、快乐小组：快乐大本营，天天好情绪。

　　5、团结号：团结就是力量!

　　6、七彩小组：七彩阳光七色生活

　　7、指挥的钥匙属于我的!

　　8、雄鹰小组：让雄鹰把梦想带往天空。

　　9、海鸥小组：搏击风浪，健康成长

　　10、蓝色城堡，命运的开始!

　　1、每一日你所付出的代价都比前一日高，因为你的生命又消短了一天，所以每一日你都要更积极。今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所销蚀，抬起下巴，抓住今天，它不再回来。

　　2、一个人最大的破产是绝望，最大的资产是希望。

　　3、行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高。

　　4、环境永远不会十全十美，消极的人受环境控制，积极的人却控制环境。

　　5、事实上，成功仅代表了你工作的1%，成功是99%失败的结果。

　　6、不要等待机会，而要创造机会。

　　7、成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。

　　8、如果寒暄只是打个招呼就了事的话，那与猴子的呼叫声有什么不同呢？

　　9、事实上，正确的寒暄必须在短短一句话中明显地表露出你他的关怀。

　　10、昨晚多几分钟的准备，今天少几小时的麻烦。

　　11、拿望远镜看别人，拿放大镜看自己。

　　12、只有不断找寻机会的人才会及时把握机会。

　　13、你可以选择这样的"三心二意"：信心、恒心、决心；创意、乐意。

　　14、无论才能、知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。

　　15、如同磁铁吸引四周的铁粉，热情也能吸引周围的人，改变周围的情况。

　　16、网络事业创造了富裕，又延续了*等。

　　17、好的想法是十分钱一打，真正无价的是能够实现这些想法的人。

　　18、人格的完善是本，财富的确立是末。

　　19、高峰只对攀登它而不是仰望它的人来说才有真正意义。

　　20、贫穷是不需要计划的，致富才需要一个周密的计划——并去实践它。

　　1、“三新二点”：新机遇、新挑战、新市场；服务只有起点，满意没有终点

　　2、放我的真心在您的手心

　　3、自信、诚信；用心、创新

　　4、网内存知己，天涯若比邻

　　5、“艰苦坚实、诚信承诺、实干实效”：以艰苦的作风打拼坚实的企业基础；以诚实的信念承诺一流的企业服务；实干的精神创造高效的企业业绩

　　6、“三学二创一开拓”：学政治、学文化、学技术；创企业经济效益、创电信一流服务；灵活经营，开拓点心发展新思路

　　7、开拓、创新，立足市场求发展；优质、高效，用心服务为用户

　　8、精彩源于电信创造自在生活

　　9、贵族化的品质大众话的生活

　　10、*电信，随心所欲，展现网络魅力

　　11、*电信，执着追求完美品质，演义网络新篇章

　　12、让网络在竞争中完美，让人生在锻炼中升腾

　　13、*电信，与您携手共进，乘风飞扬

　　14、*电信沟通无限

　　15、*电信网络天下

　　16、*电信永不停滞的沟通

　　17、不是网络众多，不足以体现*电信

　　18、勤思巧干苦攀，风逆我自昂扬；创新创收创业，我誓更创辉煌

　　19、世界有你更精彩—*电信

[阅读全文]...

企业供应链管理存在问题和对策

企业供应链管理存在问题和对策

　　网络的发展，促进电子商务环境的逐步发展，从而促进企业供应链环境的变化。随着我国电子商务的发展，供应链管理已经成为企业必须面临的问题。供应链管理存在哪些问题?如何解决?我们一起来看看!

　　1供应链管理存在的问题

　　1.1物流市场秩序混乱

　　国内各种小型物流企业数不胜数，与大型物流企业相比，管理较为松散。大企业在发展过程中为降低成本，将配送的最后化解交给各地分散的物流商，从而产生货物损坏，服务态度不佳，损害收货人利益等问题，扰乱物流市场的秩序。

　　1.2专业人才极度匮乏

　　国内在物流管理方面的高端人才极度缺乏，现在的物流人员依旧只是停留在物流最底层――搬运，输送快递。*物流业在发展过程中难以进步的原因在于缺乏能统筹全局的高端人才。

　　1.3国内信息化水*低

　　随着互联网的快速发展，物流企业在发展过程中如果不能建立有效的供应链管理信息系统，快速高效的传递信息，就会大大降低反馈信息的速度，从而降低办事效率，迫使顾客满意度的下降，最终导致顾客数量的减少和流失。

　　1.4消费者权益的维护力度小

　　随着社会的进步，虽然供应链管理方面的专业分工越来越细，但是并没有做到责任到人的办事制度。消费者的权益在受到侵害时，不能得到充分的保护。例如：消费者的信息在物流配送的过程中得不到充分尊重和保护。又例如：货物在配送过程中出现货物丢失或损坏，消费者的利益得不到保障。

　　1.5相应部门的管理问题

　　*的物流业受到很多部门的管理和限制，比国外企业要多得多。相比于国外的一个部门统一管理，我国国内，各个部门都可以管理，但又没有一个统一的标准来统一执行，往往是不同部门执行不同标准，重复管理带来的不是高效和便捷，而是对企业快速发展的限制。

　　1.6新技术的运用缺乏

　　在全球范围内，物流新技术(激光技术、通过编码来认址的技术、无线甚至3G通信技术、射频识别技术、PLC控制技术、新一代的红外线探测技术、新一代供电技术等)与先进设备的应用主要集中在发达国家，如欧洲。而*缺少对这些先进的技术的使用。

　　2供应链管理问题的对策

　　2.1加强企业内部管理

　　在发展供应链管理过程中，一种是企业在配送过程中全程使用企业内部的员工，采用企业直营的模式，虽然企业花费的成本较高，但是顾客满意度和服务质量有所保证。

　　另一种，企业在加盟后要对加盟者尽心严格的审核，选择能提供优质的服务、满足顾客需求的合作商，从而达到共赢的效果。

　　2.2加强人才培养

　　针对现代供应链管理中的问题，要大力培养我国物流管理方面所需的专业人才。加强培养人才的实际能力，让他们切实地进入企业，体会到企业在供应链管理中所需要的是专业性知识。在企业的发展过程中，要加强对内部员工的培训，不断满足企业变革、发展、转型的人才需求，为企业的发展注入活力。

　　2.3加强信息化建设

　　从物流企业的发展看，要想推动供应链管理的进一步发展，就必须不断地发展电子化、信息化、智能化。企业要实现信息化必须进行网络建设，可以通过自身投资建设网络，也可以通过联盟的方式。但是，无论企业在供应链管理的发展中选择哪一种方式，都需要将信息化建设放在第一位。只有建立高效的信息系统，才会更加有理的推动企业的快速发展。

　　2.4加强消费者权益保护

　　第一，颁布一系列涉及各种消费者权益问题行政法规，要做到有法可依、有法必依。第二，从企业角度来说，企业要注重对消费者信息的保密。在*常的配送工作中也要注意保护消费者的隐私。第三，消费者要注重自身信息的保护。

　　2.5优化部门管理

　　第一，将涉及到物流行业的各个部门整合为一个统一的部门，向国外的物流行业学*，用一个部门来管理物流业。第二，对标准的制定要和国际物流标准相统一，不断加快我国物流标准化建设，只有建立了新标准，淘汰旧标准，和国际接轨，才能促进我国物流业的快速发展。第三，充分发挥社团的中介作用，社团要加强与*的合作，发挥自己的中介作用，承担起推动物流业发展的社会责任。

　　2.6新技术的推广与应用

　　*应该加大对物流新技术的投入，同时企业应该积极引进激光技术、通过编码来认址的技术、无线甚至3G通信技术、射频识别技术、PLC控制技术、新一代的红外线探测技术、新一代供电技术等。只有不断的使用新的技术，提升企业的自动化、信息化、电子化。

　　电商企业供应链管理

　　在普通用户的心目中，亚马逊是一家很牛的电商企业。事实上，亚马逊不仅是电商巨头，同时还是一家卓越的物流公司。亚马逊物流+自从2015年正式在国内运营以来，已经获得了部分电商企业的青睐，其中不乏网易考拉这样的电商后起之秀。

　　可是你知道目前谁才是亚马逊物流+国内最大的客户吗？是云集微店，一家成立仅两年的新型电商企业。据悉，它不但是亚马逊物流+在国内的最大客户，同时也是顺丰在物流仓储合作上的最大客户。电商企业选择第三方作为物流供应商，似乎都很难兼顾成本和质量之间的*衡，但云集微店找到了自己的应对管理之道，帮助业务快速做大，成为第三方物流服务商的最大客户

　　物流是电商供应链的核心部分

　　*年来，供应链管理的先进概念逐渐深入人心，电商企业也不例外。早几年前，京东能够超越苏宁成为数码电器零售行业的新领导者，除了顺应了消费*惯从线下向线上转移的大势之外，最重要也是最根本的一个因素就是供应链管理能力的胜出。

　　2015年京东CEO刘强东在一次讲话表示，京东的`库存周转天数为35天，而竞争对手的库存周转天数普遍还停留在六七十天，其运营效率高出一倍。如此看来，京东的胜出并不是单纯的运气使然，而是综合实力的体现。

　　企业的库存周转天数低意味着资金使用效率高，能以较少的资金完成更大体量的业务，这对于企业保持着健康的现金流尤为重要。很多企业不是死于亏损，而是在资金链断裂下被迫关停。对于体会最深的是，我想当属那些曾经风光一时但最终突然阵亡的创业公司。当然，库存周转天数低还意味着企业整体运营成本远比对手低，而效率往往和效益挂勾。企业运营成本低于同行业*均水*，说明其拥有较强的竞争力。

　　电商企业的供应链中，没有生产制造环节但多了个配送环节，所以除了供应商关系外，其核心基本就是仓储、物流部分。在某种程度上，电商的供应链甚至可以等同于物流管理，它也是决定每单履约成本的关键所在。特别是在快消品和生鲜类目表现得更为突出，每单履约成本一直居高不下，导致电商在这两个领域的渗透率难以在短期内快速提升。

　　*两年迅速崛起的社交电商云集微店，在物流管理上走出了自己的路子。凭借其精选+特卖的模式，加上高效有序的管理能力，云集微店成功地把库存周转天数降低至*均只有30天。这个数据处于电商行业前列，要知道沃尔玛、亚马逊的*均数据是40-45天，同样也优于前面京东的35天。当然这个周转天数，与云集的精选+特卖的销售模式有一定的关系。但也不能否认云集在供应链上强大的管理能力，使得它能让产品的动销更快，运营成本得以逐步下降。

　　物流管理对电商的重要性不言而喻，倘若无法管理好物流成本和服务质量，电商企业就会陷入成本困境，或导致用户不满影响业务发展。

　　物流之争渐落幕，第三方已成为趋势

　　关于电商采用物流自营还是第三方服务商孰好孰坏的争议，由来已久。早年马云嘲笑京东自营物流是个笨重业务，认为自营物流模式走不远。但如今回过头来看，正是刘强东独排众议而上的自营物流为京东构建起了自己的核心竞争力，把京东带到新高度。而阿里后来也积极推动了菜鸟网络的物流项目，以另一种方式进入了物流服务市场。

　　不过整体而言，电商企业采取第三方物流的比例还是更高。

　　原因也很简单：一方面自建仓储、物流前期投入很高，回报期又非常长，动辄上亿、十数亿甚至上百亿的投资，不是一般企业能够承担得起。去年多家生鲜电商的倒闭，其中不少就是倒在大量资金投在自有物流之上而导致资金链断裂。另一方面，虽然长远看可以降低成本，但前提是需要达到一定的规模，即建成之后也未必就一定能达到降低成本的预期。

　　举个自建物流的失败案例。生鲜电商美味七七在沪上投资了上万*方米的中央仓库，还自建全程冷链物流，同时在冷链车和零单配送之间建立了40个商铺站点作为中转站。大把的银子砸上去，但业务体量却迟迟跟不上，自建物流非但没有成为提高竞争力的利器，反而成为压垮自己的沉重包袱。

　　经济学之父亚当·斯密认为，社会分工推动了市场经济的发展，而且市场规模越大，分工程度越深。事实上，*年来电商市场的发展，也说明了这一点。以往，电商卖家通常以仓库自建为主，只是把快递配送分包给快递公司。如今，随着第三方仓储物流服务商的产品和服务日益完善，越来越多的电商企业放弃了自建仓储的重资产模式，转而选择第三方的整体解决方案。比如云集就是充分利用了第三方服务商的现有设施和资源，得以较低成本迅速在全国布局物流网络，其现在全国拥有7个大仓，并将在今年拓展到10个，以更好地为用户服务。这种轻资产模式的做法与美味七七的相反，而两者的发展命运也正好截然不同，美味七七在去年关停，而云集微店则步入了发展的快车道，现月营收突破了3亿元。

　　即便是亚马逊和京东等自营电商*台，也开始逐步推动自有物流服务向社会开放。从短期来说是盘活闲置生产力，从长期来说是瞄准物流服务甚至是全供应链的庞大市场。

[阅读全文]...

采购供应链管理信息化发展与应用方式

采购供应链管理信息化发展与应用方式

　　采购管理的信息化源于制造业，在产品生产的过程中，物料采购的成本所占比例相当之高，而且在许多行业中这种比例是不断呈上升趋势的。那么，下面是由小编为大家分享有关于采购供应链管理信息化发展与应用方式，欢迎大家阅读浏览。

　　一、采购业务管理和采购管理信息化

　　采购业务是供应链上的一个关键业务环节，也是最基本的活动之一。在当代人类社会中，任何国家、企业、社团、机构、甚至个人，都离不开采购活动。采购的对象既可以是实物，如原材料、零部件等，也可以是非实物，如服务、知识、设计、标准、想法、创意等。因此，我们说采购管理就是一个组织将要采购的对象经过一系列的安排和行动从广义的供应商那里获取到自己的组织内部、同时对相应伴随的商流、资金流、物流、信息流、知识流、服务流等的全部管理过程。

　　采购管理的信息化源于制造业，在产品生产的过程中，物料采购的成本所占比例相当之高，而且在许多行业中这种比例是不断呈上升趋势的。据统计，美国制造业的物料采购成本占其销售额的比重从20世纪40年代的40%增加到60年代的50%、90年代的60%以上，到了21世纪后，有些企业的采购额竟高达80%，特别是在最*的能源与原材料价格不断上涨的形式下，这种趋势更加明显。为此，采购业务管理被人们列为获取竞争优势的根本能力之一。

　　由于采购业务对国家、行业及企业的重要性，以美国为代表的欧美国家还专门设立了采购经理人指数PMI(Purchase Management Index)，作为家国制造业的体检表，它除了用来衡量本国制造业在采购与生产的主要状况外，还对新订单、商品价格、存货、雇员、订单交货、新出口订单和进口等八个范围进行了表述。2005年4月底，我国在北京和香港两地发布了*的采购经理人指数PMI，它包括了制造业和非制造业采购经理指数，并与GDP一同构成我国宏观经济的重要指标体系。

　　采购业务管理的演变是随着市场的变化和采购业务需求的不断发展而逐渐推进的，因此来实现供应链上动态的需求与供给的匹配与*衡，完成供应链上的加工、制造、批发、零售等的业务运营。而采购管理信息化的作用就是利用信息技术、特别是计算机软件技术来实现更多的采购流程计算机化管理和完成采购业务各层面的优化，因此为了适应采购业务发展的步伐，采购管理信息化也在不断地完善与发展，在不同的时段以不同的方式来支持采购管理业务的运作，同时也促进了采购业务的进一步向前发展。

　　二、采购管理信息化的发展阶段与演变过程

　　采购管理信息化的起源是从制造业开始的，最初是由于物料的供给无法满足生产制造的需求而萌发的，经过不断地演变与发展至今，其历程大致可分为以下五个阶段。

　　1.采购管理信息化的第一阶段

　　物料需求计划MRP阶段：从20世纪60年代期至80年代初。当时的市场是处于卖方市场，只要生产出产品就不愁卖不出去，制造业管理的重心是如何生产出更多的产品，因此采购业务的主要任务是如何买到尽量多的物料来保证完成生产，因为只要买进原材料并生产出产品就保证能够卖出去。该阶段是采购管理信息化的初始阶段，当时MRP是为了解决订货点法的不足而产生的，由于MRP运算的数据量很大，靠手工计算非常困难，所以随着计算机技术的发展，MRP得到了快速发展和广泛的应用，并一直延用至今，仍然是ERP计算物料需求的核心部分。MRP结合了生产订单对产品的构成进行管理，按照产品的BOM展开、并对照现有库存的可用量，利用计算机软件来计算物料需求，计算出某个订单什么时候需要什么物料，实现对“何时购买”、“购买多少”等进行管理。同时还实现了用计算机对仓库物料的库存进行记录，并把采购与生产业务联系在了一起，以及实现了从采购订单的申请、审核、批准一直到发给供应商和部分物料接受、入库的信息化管理。

　　2.采购管理信息化的第二阶段

　　制造资源规划MRPII阶段：从20世纪80年代至90年代初。由于市场的竞争，从卖方市场逐渐转向了买方市场，企业必须要考虑生产什么才能更好地卖出去，因此采购业务不再是简单的买进，而是融入了“采”，首先要精心挑选，然后再“购”进。在管理“采”与“购”的同时还要考虑在系统内管理其他因素，如供应商信息、采购流程中的财务信息，物料质量信息等。此时的采购管理信息化上升为MRP II，但它在此阶段仅是被那些行业中的领军企业所采用，而在我国，更是起步较晚。MRP II将与制造相关的一些业务集成在一起，形成一个以制造为中心的系统整体，提高了生产效率。

　　在采购业务方面，MRP II除了MRP的管理功能外，还形成了其他几条采购管理信息化主线，如：①实现了对供应商的管理，包括供应商的各种相关信息、记录了供应商在供货与交付中的表现，如价格、质量、准时交货率三项指标;②对物料交付的整个接收过程进行管理，根据原始采购订单上的各项条款，检查接收的货物是否一致，并将其入库;③仓库的信息化管理，包括了出入库、库内的盘点、移库、库存查询等作业的信息化管理;④全部采购业务过程的财务信息化管理，包括库存出入库时在财务帐上的体现、固定资产的财务管理、与物料成本相关的财务管理、物料验收后的发票管理、以及与付款相关的AP管理等，都实现了计算机化的管理过程;⑤物料接受时的质量管理，如果质量不合格，则无法进行正式入库、生成发票和入财务帐等业务;等等。

　　MRP-II的创始人之一，Oliver Wright 曾对美国成功运用MRP的企业所获得的效益进行了调查，结果表明，企业实施MRP-II之后，在采购方面取得的效益有：采购成本下降了5%、库存成本下降0-30%、库存水*映良好(库存正确率提高)，报表数字合理而迅速。

　　3.采购管理信息化的第三阶段

　　企业资源规划ERP阶段：ERP从20世纪90年代开始一直到沿用至今，该阶段的采购信息化管理进入了大面积的普及阶段，ERP已逐渐被众多的企业所接受，并普遍采用ERP来完成对采购业务的管理。此时的市场竞争已经相当的激烈，一方面在市场上随着业务外包的不断增多，采购的目标已从单纯的物资扩大到了非实物对象，企业对采购业务除了即“采”又“购”之外，还增加了许多功能与流程，如：对供应商的供货质量进行严格的控制：接收货物时在流程中设定了免检与非免检的子流程，免检的货物必须要事先进行不同等级的认证，而非免检货物如时无法通过质检要求，在系统中就无法接收入库;对供应商进行了某些指标的评估(如质量、价格和交货时间三项指标);对采购成本的控制也有所加强，以及增加了许多业务执行过程中的策略(如仓库作业业务的出入库策略与盘点策略);等等。

　　ERP已不再是以生产为中心的系统，它对企业各项业务进行了较全面的管理，采购系统则成为ERP的一个模块或子系统、与其他如生产、财务、销售与分销、质量控制、HR等子系统集成为一个整体，共同发挥作用，特别是将企业的采购业务与企业内部的生产制造以及财务业务紧密联接，形成了业务互联的统一体。

　　这时的采购信息化覆盖几乎所有企业内部关于采购的业务，管理包括了对采购物资在时间、数量和质量上的确定，如：

　　①采购订单的申请、审核、批准全部流程的管理，

　　②生成采购订单并选择供应商，

　　③采购订单状态与进度的查询、处理和监控，

　　④货物的接受、质检与校验，

　　⑤供应商质检的认证、免检与监督，

　　⑥出入库作业流程，

　　⑦库存分类，

　　⑧批次(batch)处理，库存成本管理，

　　⑨仓库作业管理，

　　⑩发票检查和确认、过帐至财务系统(财务向供应商支付货款以及与采购相关的业务等。

　　采购订单可以利用系统中已有的数据生成，这可以减轻数据输入的工作量和尽量减少发生错误的可能性，并保证数据的一致性，而所有管理是根据工作流的进程由系统自动触发。

　　4.采购管理信息化的第四阶段

　　ERP+电子采购e-Procurement阶段：从20世纪90年代后期一直至今。90年代后期，由于市场竞争更加激烈，企业必须从更宽广的范围内获取更物美价廉的资源，因此人们已不仅仅局限在本土获得资源，而是将眼光拓展到了全球范围，因此采购要有全球化的视野，才能有效发掘出更具竞争优势的货源。新形势与新思维引导企业开始了国际化的采购观，突破了闭锁的地域观念。

　　这时，Internet的出现和开始应用，也为人们创造了跨时空与跨地域采购的机会，开启了e-Procurement的应用。逐渐地，越来越多的企业开始利用e-Procurement，使许多企业形成了由ERP“主内”(做后台处理)，e- Procurement“主外”(做前台处理)的局面，即在企业内部的采购业务管理采用ERP来完成，而在外部、特别是资源的寻找和跨地域的交易则采用e-Procurement来完成。

　　作为采购后台业务处理的ERP仍然承担了前一阶段中的业务处理任务，由于ERP是面向事务的管理，它更多的是立足与业务的执行层(内部采购流程的作业与业务管理)和部分战术层(如确定采购时间、数量与质量，制定出入库、移库、盘库策略等)。但为了支持前台的业务，它在技术上变得更开放，以便与e-Procurement更好地实现对接，如引入了Web和更加灵活易用的接口技术等;在业务处理上也逐渐向互联网靠拢，并更多地利用业务数据来支持采购业务的商务智能分析与优化。

　　管理采购前台业务运营的e-Procurement随着互联网的迅猛发展，在上世纪末取得了很大的进展，著名研究机构Aberdeen Group 在1999年的'一篇研究报告中证实，实施了电子采购企业的产品成本下降了5%-15%、业务处理成本减少了70%、整个业务周期缩短了50-70%。它在这一阶段的应用主要是在供求信息的发布，所需资源的搜寻，交易的撮合，询价报价，洽谈协商，招投标管理，合同签订，订单状态查询与跟踪，相关业务信息的查询，以及所有业务的数据交换、存储与文档管理等。它加快了采购业务的速度和提高了效率，降低了采购成本，扩大了采购范围，将使企业的业务流程发生了巨变，原来必须在物质世界里完成的工作现在可以诉诸于网络上实现，为企业和社会带来了巨大的价值。

　　5.采购管理信息化的第五阶段

　　ERP+e-Procurement+供应商关系管理SRM(Supplier Relationship Management)阶段：从21世纪起至今。进入21世纪，经济全球化进程明显加快，在全球范围内配置资源已成为一种巨潮，这直接推动了全球采购的发展。信息技术将成为全球采购的关键，采购信息化管理将实现从执行层、战术层向战略层转变。以前，采购信息化管理的多是属于事务性的管理，随着ERP、电子采购的发展，特别是SRM的出现，使采购信息化管理逐渐向战略层发展。

　　SRM还为采购管理信息化提供了新的支持功能，例如：①全球化资源的获取，②供应网络基础的构建与优化，③采购战略的规划，④物料与零部件采购的战略与战术性分析与优化，⑤采购基础数据的优化(如一致化、规范化、标准化、丰富化等)，⑥采购内容与结构的优化分类与处理，⑦策略性资源获取的成本分析与优化，⑧关键性供给资源的风险分析与控制，⑨寻找、开发和培养有竞争力的供应伙伴、以及队供应伙伴的策略管理，⑩对供应商的从搜寻、开发、引入、培育、认证、投资、评估、建议、考核、或一直到被剔除等全生命周期的管理，⑾在新品研发过程的早期就引入采购业务部门的参与(既提供充分及时的支持与配合，又包含严格规范的限制和控制)，⑿帮助和引导技术成熟的供应商更早地参与新品的设计工作，⒀与生产制造、研发、销售等业务环节开展更多的协同，特别是与供应商开展实时协同运作来保证供给的完美可靠，等等。这些都是在新世纪中的新需求和采购业务的新发展，因此在采购管理信息化逐步完善过程中，也使采购业务上升到一个战略性资源获取的新高度。

　　在这种新的环境与需求下，ERP+e-Procurement+SRM模式则被认为是目前供应链上对上游业务管理的最佳组合模式。而该组合模式的分工为：

　　1.ERP：它仍然作为采购后台的业务处理，主要是管理企业内部采购业务的执行(Execution)或操作(Operation)层面，即完成企业内部采购业务中日常面向事务的处理工作;

　　2.e-Procurement：面向前台采购业务运营的e-Procurement更多地是发挥电子商务的作用，完成对外部供应商和更好更廉的资源实现在全球范围内的搜寻，以及前面介绍过的所有外部采购业务的电子化运作，完成互联网在线采购业务的操作。此外，在它的支持下，使SRM能够更好地完成其与供应商的协同和对供应商的优化管理等的工作，也促进了采购业务电子化的进一步实施;

　　3.SRM：许多人误认为SRM仅仅是对供应商进行管理的系统或工具，其实它更多的是提供战略与战术层的优化、对供应商更深入的管理、以及与供应商和企业各相关部门与环节的协同，由于它具备了许多新的管理与优化功能，因此与ERP和e-Procurement一同，完成了将从普通层面的采购提升为战略层面的资源获取。特别是SRM还将企业的采购业务与新品的研发业务、销售与订单管理业务等紧密联接在一起，帮助企业充分实现了信息共享和协同运作。

　　由此可见，采购管理信息系统完全是市场变化和采购业务需求发展的产物，它通过不断演变与发展来增加自身的功能和完善执行力，帮助和支持采购业务更好地运行。然而，它不仅是在实际应用上满足市场与采购业务发展的需求，而且甚至在某些情况下在管理理念上引导采购业务去不断适应市场的变革、而不断地向前发展。因此，采购信息化管理的模式将会继续随着社会的不断前进、科技的不断发展而向前发展，以不断地完善和发挥它对整个社会应有的作用与功效。

　　采购管理在供应链体系的运用论文

　　1、传统采购模式与供应链采购管理

　　1.1传统采购工作的发展模式。传统采购工作唯一的目的就在于增加目标物在库存中的数量，简单的来说，就是为了提高库存才会进行采购。在这种采购模式之中，采购部门始终处在相对自由的位置上，除了工作上需要与库存部门建立必要的联系以外，基本属于独立于企业外部的独立型部门，企业的经营状况以及产品的销售情况几乎与其不存在着任何关联。从当前的情况来看，我国多数的企业依旧沿用了这种落后的管理方式，使得企业在发展的过程中，由于管理工作严重缺乏系统性与整体性，使得采购部门与其他部门的分离情况更为严重，导致了企业采购工作呈现出工作流程复杂，资金流转速度缓慢等问题。买卖交易是最短暂的合作形式之一，在达成各自目的以后便各自进行。

　　1.2供应链采购管理。如果说，传统的采购管理模式属于被动式的管理，主要根据库存所需来进行开展。而在供应链体系的相关理念下，采购管理改善了传统管理模式中被动管理的特点，实现了采购管理的主动性建设，使其与订单的内容始终保持着紧密的相关性，从这个角度上来看，之所以会产生购买并不是因为库存原因，而是因为消费者的需要而进行的购买。也就是说，由于消费者对产品有需求才会产生制造订单，由于制造订单的存在，从而确定了采购订单，而采购订单则是决定最终供应商的唯一标准。如此一来，在采购管理中，各个环节之间始终保持着相互之间的关联，形成了一个供应链体系，大大提高了物流的速度以及库存周转的效率。从目前的情况来看，市场竞争将会越来越激烈，供应链体系为企业采购管理工作提供了更多相互合作的伙伴，对丰富企业的材料供应源头以及企业外包方面的选择提供了方便。因此，现在的企业采购管理已经基本摆脱了传统采购模式中存在弊端，供应链体系采购模式的出现较大的变化。

　　2、采购管理在供应链体系中的作用与影响

　　供应链管理就是指对整个供应链体系进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量、正确的状态，送到正确的地点。供应链管理体系描述了物流在供应商、生产商、批发商、零售商和消费者之间的移动，最终目标是商品从供应商到消费者实现其价值，而采购是这一条链中的起点，采购成本的高低会影响产品的最终定价和供应链的获利情况，因此采购管理在在供应链中发挥着重要作用。

　　2.1实现信息共享，降低了采购风险。传统的采购模式只是实现了采购部门的事务性职能，各部门之间信息不沟通，各企业之间更是屏蔽采购信息，因此造成采购行为的盲目性，导致缺货成本或库存成本过高。采购管理要求供应链企业之间实现信息的共享，也就是说采购的战略是可见的，这样有利于上下游企业之间共同制定合理的采购计划，降低采购成本，提升供应链的竞争力。采购管理在供应链管理的体系中其作用和意义已经不同于传统的体系了，在供应链环境下的信息是透明的，趋向于电子化和信息化，企业间信息的协作使得企业能更快更有效地正确工作。

　　2.2建立供应链伙伴关系，提高物流过程的效率。在供应链的体系中，供应商和制造商之间建立了一种战略联盟的关系，形成一种特殊的合作伙伴关系，因为这种战略合作伙伴的特殊关系的形成，可以使供应合同签署的手续大大的简化，不再需要双方反复的协商，采购物资直接进入制造部门，这样一来，可以减少采购部门的工作压力和工作流程，无论是时间，还是价钱上，都使交易成本大大的降低。采购管理与供应管理可以协调整个供应链体系中的各个计划的执行和完成。供应链体系的特点导致了各个环节的连续性和实时性，各个环节的管理和执行都由原来的批量化被细分。所以可以做到整条供应链就是个有机的体系，在不停的连续运作。正因为如此，可以实现制造计划、采购计划、供应计划的并行，这样就可以缩短各个环节的响应时间，对时间这个稀缺资源进行有效的管理，从而提高效率，实现供应链的同步化。

[阅读全文]...