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海尔广告标语

　　海尔广告标语

　　1、海尔冷柜，创造品位。

　　2、风从自然来，远离空调病。

　　3、精智科技，精彩生活。

　　4、为你而变，“悦”享生活。

　　5、精智科技，智联生活。

　　6、海尔热水器，安全为本。

　　7、海尔电脑，为您创造。

　　8、家的一员，我的伙伴。

　　9、创领，互联生活。

　　10、海尔彩电，风光无限。

　　11、混合自然风，远离空调病。

　　12、风匀天下，远离空调病。

　　13、“智”享生活，“乐”动你我。

　　14、“悦”，生活。

　　15、家有“智”爱。

　　16、海尔家居给我一个毛坯房，还您一个温馨的家。

　　17、重新定义家的美好。

　　18、你的生活智慧，我的智慧生活。

　　19、“悦”享，新生活。

　　20、舒适匀风，远离空调病。

　　21、刷新你的生活。

　　22、智新科技，娱悦生活。

　　23、永远走在潮流最前线。

　　24、海尔洗衣机，专为您设计。

　　25、海尔国旅，诚信相聚。

　　26、海尔冰箱(cqxqz)，为您着想。

　　27、智慧科技，简单生活。

　　28、全家人的精彩。

　　29、健康匀风，远离空调病。

　　30、智“享”，视界。

　　31、新生活，悦“智”享。

　　32、“智”为家的美好。

　　33、海尔手机，听世界，打天下。

　　34、智享生活，家的一员。

　　35、海尔商用空调，永领时代新潮。

　　36、海尔空调，永创新高。

　　37、智慧让生活更简单。

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海尔老总张瑞敏的十三种励志理念

海尔老总张瑞敏的十三种励志理念

　　1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。30年以来，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展，将海尔推向了全球全球白电第一品牌的宝座。下面是小编精心整理的海尔老总张瑞敏的十三种励志理念，欢迎大家分享。

　　观点之一有缺陷的产品就是废品

　　1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。

　　张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。

　　张瑞敏说:“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

　　观点之二“东方亮了再亮西方”

　　“东方不亮西方亮”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里：海尔只做了冰箱一个产品。

　　到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿：全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债： 海尔商标在全国家电唯一入选“*十大驰名商标”。

　　1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中：冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。

　　观点之三海尔精神不能走

　　在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。 1998年6月2日，该厂部分员工*上了街，原因是接受不了海尔的管理：把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令无限期停产整顿。

　　也没有无限期，两天，大家就想明白了:海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚：企业站不住，员工也就没地方开工资了。

　　孙部长正给职工代表开会，宣布“明天可以复工了”，手机突然响了老婆要来合肥接“卖力不讨好”丈夫回去。孙部长气道:“看你们把事情闹的!”这时，一位职工代表碱了三句口号 “孙部长不能走!海尔不能走!海尔精神不能走!”到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。

　　观点之四只有淡季的思想没有淡季的的市场

　　一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏纳闷儿：难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳?调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5 公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。

　　于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1·5公斤的洗机一小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水*高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。

　　上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小朋友神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

　　观点之五用户的难题就是我们的课题

　　1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵 。一了解：原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜 (北方叫红薯)，有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这事讲给大家听，一些人觉得像是笑话，说重要的问题是教育农民“怎么使用洗衣机。”但张瑞敏不这么看。

　　他说：“用户的难题就是我们的课题。”后来：海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗?张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”

　　观点之六下道工序就是用户

　　一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序:“你的下道工序就是用户”什么意思?就是说什么问题都得在这儿解决好，留给后边人家不饶你。为此，海尔提出:人人都有上个市场，人人都是一个市场 —下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。

　　如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你的权利向他索酬：同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做“市场链”就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。

　　此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高、这事被一位叫菲希尔的外国教授 (中欧国际工商学院前教务长)知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。

　　观点之七企业就像斜坡上的球

　　张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性;要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作;一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创新力。且这两个力缺一不可。

　　就海尔而言，其15年来*均81·6%的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

　　观点之八赛马不相马

　　人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔的“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公*竞争的环境，从而使企业整体充满活力。

　　海尔的“赛马不相马”应用于下至普通员工：上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上：记者们通过嘉宾介绍得知海尔新*任命了两位“ 见副总裁”，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见*”副总裁是怎么回事?事?张瑞敏道:所谓“见*副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。

　　今年记者再到海尔，得知二人已被正五式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄?据说，海尔的管理人员*均年龄只有26岁。

　　观点之九企业要长第三只眼

　　按照张瑞敏的说法—— 计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化：一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。

　　张瑞敏举了三个海尔的例子——一个是1992年*同志南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园;一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业;再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，现在海尔的产品在东南亚销量大增。

　　观点之十先有市场，再建工厂

　　这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进人国际市场也适用于开拓国内市场。这里的`“建”字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的例子，如把滚筒洗衣机的40万台项目拆成两期建设：如在海尔品牌具有相当辐射力的时侯兼并“黄山电子”进人彩电行业：如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏*衡 点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自已，然后盲目建厂导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗?甚至不是还有世界级的家电企业在*拿自己开工不足的生产线给国内企业“OEM“的吗?

　　我想，这肯定不是他们不远万里来到*的初衷!

　　观点之十一出口创牌而不仅仅是创汇

　　10年前海尔按照“先难后易”的原则，要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时，坚持要挂自己的牌子——此前，光各种认证就折腾了一年半 。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰 箱没几年的*，产品能进入德国市场。

　　没办法海尔就把运过去4台冰箱跟德国冰箱放在一起，然后都把商标揭掉，让经销商认哪是海尔的，哪是德国的。结果，没发现任何问题的，大都是海尔的。一下子，德国人服气了，纷纷订货。不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个加号，排在第一位。

　　现在，据德国海关统计，他们从*进口的冰箱，海尔占了98%，另外在美国市场，海尔*国出口白色家电的 53%。所有产品，都是打海尔自己的牌子。

　　观点之十二国际化就是本土化

　　面对WTO和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化?张瑞敏认为，国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题——一是消费者对外来品牌的抵触心理：二是进人国的非关税贸易壁垒;三是我们国际商务人才的极度匮乏。

　　作为*企业国际化的先行者，海尔“国际化及本土化”的做法是，当地设计、当地翻制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。

　　张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是*的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。

　　观点之十三现金流比利润更重耍

　　企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理。但张瑞敏说：“现金流比利润更重要。”这是张瑞敏总结了*年来国内一些名声显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出这个观点，台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。

　　宝洁的老总说:“张先生观点是对的。过去人们看利润，现在人们看现金流之于企业，犹如氧气 之于人体一样。”张瑞敏说：现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失去了现金支付能力就叫破产!同时，张瑞敏对有可能收不回钱的“赊销”不以为然，“企业帐面上看有利润，但实际上没有支付能力”。

　　张瑞敏认为，只有让用户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足用户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动。

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海尔广告标语

1、海尔冷柜，创造品位。

2、风从自然来，远离空调病。

3、精智科技，精彩生活。

4、为你而变，“悦”享生活。

5、精智科技，智联生活。

6、海尔热水器，安全为本。

7、海尔电脑，为您创造。

8、家的一员，我的伙伴。

9、创领，互联生活。

10、海尔彩电，风光无限。

11、混合自然风，远离空调病。

12、风匀天下，远离空调病。

13、“智”享生活，“乐”动你我。

14、“悦”，生活。

15、家有“智”爱。

16、海尔家居给我一个毛坯房，还您一个温馨的家。

17、重新定义家的美好。

18、你的生活智慧，我的智慧生活。

19、“悦”享，新生活。

20、舒适匀风，远离空调病。

21、刷新你的生活。

22、智新科技，娱悦生活。

23、永远走在潮流最前线。

24、海尔洗衣机，专为您设计。

25、海尔国旅，诚信相聚。

26、海尔冰箱（next88），为您着想。

27、智慧科技，简单生活。

28、全家人的精彩。

29、健康匀风，远离空调病。

30、智“享”，视界。

31、新生活，悦“智”享。

32、“智”为家的美好。

33、海尔手机，听世界，打天下。

34、智享生活，家的一员。

35、海尔商用空调，永领时代新潮。

36、海尔空调，永创新高。

37、智慧让生活更简单。

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海尔的员工培训与发展

海尔的员工培训与发展

　　海尔始终以用户体验为中心，踏准时代节拍，从资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成引领物联网时代的生态型企业，连续3年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联BrandZ最具价值全球品牌100强。以下是小编精心整理的海尔的员工培训与发展，仅供参考，大家一起来看看吧。

　　海尔的价值观念培训

　　海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

　　“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训*台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

　　海尔的实战技能培训

　　技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学*，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的.思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

　　对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

　　海尔的个人生涯培训

　　海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

　　在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年-1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。

　　海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

　　1.“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

　　有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。

　　2.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

　　3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。

　　海尔的培训环境

　　海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。

　　在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链sst流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。

　　在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士imd国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、*科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国mti管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业*百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为mba教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。

　　海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。

　　为培养出国际水*的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地—海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学*及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。

　　海尔集团员工守则

　　海尔集团是以白色家电为主导的大型国际化企业集团，作为*民族工业的代表，她融合了当今世界最先进的技术和管理方式，以勃勃的生机和活力，努力为消费者创造出意料之外的价值，并带给用户超出其想象的服务，回报社会，造福于民众。

　　拥有国际化素质的员工队伍，创造一个安全、明快、和谐、舒畅、高效的工作气氛和良好的工作环境是我们共同努力的方向，海尔集团将为每位员工提供良好竞争环境及进取机会，愿为海尔进军世界500强奉献聪明才智的您，将倍受海尔集团的尊重、激励和帮助，您将会为您工作着的岗位感到自豪，因为您的知识和才智是海尔集团创新发展的真正源头，每一位员工都将成为海尔集团的SBU，每一位SBU的主动创新、增值、成功就是海尔集团的成功。

　　本《员工手册》将为您介绍有关集团的概况、员工基本行为规范、安全生产、劳动管理规定、员工薪酬规定、劳动关系、奖惩制度、人力资源开发制度等事项。目的是为了帮助您了解集团、了解集团的有关政策。随时查询本手册将会有助于您有条不紊、卓有成效地工作，有助于您更好地发挥您的才能。

　　本手册所载内容，在实施的过程中，将根据实际情况不断修改、完善。您对本手册有任何意见、建议或疑问，请随时与您的主管或人力资源培训中心(海尔大学)商讨，也可通过集团设置的建议箱转达您的意见，集团将非常高兴与您一起完善这本员工手册。

　　让我们紧密合作，努力奋斗，面对全球性竞争的挑战，以优于我们同行最好的质量、最优的服务、最快的速度，不断满足用户的需求、创造市场、创造需求。

　　让我们以百倍的信心面对未来。

　　祝您工作顺利，身体健康!祝我们事业成功!

　　目录

　　第一章集团简介

　　第二章集团大事记

　　第一章日常礼仪

　　第二章仪表礼仪

　　第三章言谈礼仪

　　第四章宴请礼仪

　　第五章待客礼仪

　　第六章敬业

　　第一章集团职业安全健康管理体系

　　第二章安全消防治安常识

　　第三章应急事件处理常识培训

　　第四章劳动防护用品使用要求

　　第一章工作时间和休息休假

　　第二章员工考勤制度

　　第三章员工奖惩

　　第四章员工请假制度

　　第五章加班

　　第一章薪酬制度

　　第二章员工福利待遇

　　第一章劳动关系

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海尔员工激励机制分析

海尔员工激励机制分析

　　海尔集团是*著名的电器品牌，那么海尔集团这么大的集团要怎么管理员工呢，下面是yjbys小编为您收集整理的海尔集团员工激励机制，有兴趣的可以看看~

　　张瑞敏是*本土企业家的卓越代表，创造了富有*特色、充满竞争力的海尔管理模式和管理理念，其管理思想值得深入剖析和解读。本文通过对海尔集团“人人创客”模式的分析与梳理，提炼并分析了张瑞敏管理思想中的人才激励观，结合对激励这一经典命题的产生、研究以及现实困境的分析和总结，明确了张瑞敏人才激励观对破解理论和实践中的激励困境的启示性作用。

　　创客模式的主要内容

　　海尔的创客模式具体包括集团“*台化”、组织“小微化”和员工“创客化”三方面的内容及主要特征。

　　1、集团“*台化”

　　转型后的海尔不再是一个大型集团公司，而是被打造成为一个“可以快速聚散(凝聚)内外部资源的生态圈”，一个创业孵化*台，一个呼唤员工创业热情、激活“休克鱼”的激励机制体。任何创客(Maker)都可以在这个*台上创新、孵化和成长，成为“自治”的小微公司。

　　对于*台而言，其主要职能是聚散资源、交互价值，“为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持”(张瑞敏，2014)。这样一个开放的创业*台，能够让“一流资源无障碍的进入”以及“各方利益最大化”。海尔的目标是“加速向*台型企业转型”，把全世界变成海尔的“研发部”和“人力资源部”，从而促进创客的快速成长。

　　2、组织“小微化”

　　海尔*台型组织的基本单元是“小微”。作为自主经营体的演进和升级，小微是由创客在海尔的孵化*台上自主注册而成的。全流程的小微，能够直接创造用户资源、用户价值，能够自驱动、自优化、自演进，可以利用社会化的资源、社会化的资金来进行创业;在人员组成上，小微成员开放自抢入，按单聚散，而不再是固定的组织、固定的人，从而最大化地保证组织的柔性和灵活度。

　　通过*台基本单元的“小微化”，原先庞大的组织结构变革成为多个自主经营体，直面用户的一线经营体成为用户需求的直接响应者、决策者，而企业“小微化”的极致，便是“人即企业”。

　　3、员工“创客化”

　　对于变革中的海尔来说，最深刻的变革便是人的变革——让每个员工成为直接面对市场、面对用户，自主决策的“完整的个体”。海尔结合战略层面的小微定位和分类，针对不同类型的小微，匹配个性化的激励模式，员工只要有好的创意和想法，海尔就可以提供参加路演、吸引风投的机会，让所有的员工能够“分享权力、分享财富、分担风险”。

　　在海尔“创客机制”的激励下，员工“人人创客”，深植于员工内心的创新创业愿望和热情被呼唤出来，每个人的积极性和创造性得以发挥，每个员工变成企业的主人、站在股东的角度经营企业，真正能够用力、用心为企业同时也是为自己做事情。

　　创客模式产生的积极效果

　　海尔通过创客模式为员工搭建起了事业*台，点燃了员工创业创新的热情，员工的积极性得到了较大提高。员工创客化，让员工从原来被动的执行者变成主动的创业者，过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系，由此员工的工作动机得到了根本性的激发。

　　经过持续的转型探索与创新，海尔如今已经从一家传统的家电制造商成为一家创客孵化器，这推动了海尔在互联网时代的转型与变革进程。在海尔创客*台上，共吸引了98家孵化园区，汇聚了1328家风投基金，形成了13亿创投基金，聚合了4000多家外部公司资源，在全社会孵化和孕育着2000多家创客小微公司。同时，在技术、营销和售后服务等领域和环节的创新，已经让海尔获得了在互联网时代前行的空间和动力。

　　创客模式背后的人才激励观

　　海尔通过创客模式极大地提升了组织有效性和员工积极性，组织的整体激励水*和个体层面的受激励状态得到明显提高，其原因在于创客模式背后所包含和体现的合理的人才激励观。

　　1、人是需要激励的——尊重人，以人为本

　　随着80后的逐渐成熟和90后陆续步入社会，*劳动力人口逐渐进入80后、90后时代。这些80后、90后员工普遍受过良好的系统教育，生活在较为开放的环境中，尤其是伴随着互联网的发展，这个群体的知识面和思维能力都得到了较大的提升，创新能力较强;在工作当中，比较容易凸显个性，更加注重自我价值的实现，希望自己的努力能够得到企业的重视，希望承担更大的责任。

　　管理对象的这些变化，对传统的管理模式提出了挑战。企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的*台，并且在这个*台上，能够通过创造价值而带来个人物质激励的最大化。只有这样才能吸引优秀的员工，使他们充分发挥积极性和能动性。张瑞敏意识到了这一点，并通过海尔的创客模式实现了这一点。

　　2、组织中的人是可以被激励的——目标融合，完善激励机制

　　其一是人加入组织是为了实现其个人目标。

　　从组织产生的本质上来讲，组织成员加入组织就是为了实现个人的目标。人力资源是企业最重要的资源。随着企业的成长和规模的日渐扩大，企业的组织结构以及经营模式将不可避免地趋于结构化和理性化，而组织成员也不可避免地趋于成熟，独立自主和自由创新意志将趋于强化，在知识劳动为主体的企业更是这样。

　　其二是促进组织目标与个人目标的融合统一。

　　海尔“创客小微”以顾客为中心、以创造顾客最佳体验为中心，通过与顾客的深度交互来发现创造顾客需求和改进需求的机会;从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。海尔则通过员工持股、对赌期权、跟投、虚拟股权等形式提供创业机制，员工享受创业机制的前提则是需要对赌有竞争力的目标，拿出差异化的方案，通过竞争抢入小微，成为小微的主人，在享受权益的同时，承担相应的责任与风险。

　　其三是完善分配机制，实现企业与员工双赢。

　　海尔采用完全的市场化薪酬，经营体及其个人收入由创造的市场价值决定，经营亏损只发最低生活标准工资，盈利则按照大小分级分享增值成果，标尺就是海尔的温度计机制。用海尔的话说就是“留足企业利润，挣够市场费用，盈亏归自己”，即海尔要在以客户为导向的前提下，用自主经营的机制核算到每一个“小微体”。

　　其四是人在本质上是自我激励的——工作本身就是奖励。

　　在海尔，创客模式实现了员工在工作中的自我创新、自我驱动、自我运转，归根结底就是自我组织，其目的是要让员工自己当家作主，关注客户需求、组织管理和组织利益，成为一个个独立的企业家。海尔员工从一个被动的、按照指令完成任务的“执行者”，转变为按照市场规则、通过自主经营和创新，并不断努力创造最大自我价值和最大企业价值的“经营者”。

　　张瑞敏人才激励观对于激励理论与实践的启示

　　对于员工激励，张瑞敏曾表述过：“组织里的每个员工就像一粒沙子，传统的管理方法是控制和监督，努力地攥住他们，攥得他们没有发展余地。然而，攥得越紧，沙子越从指缝里漏出来”。即激励不是为了控制员工，而是为了发展员工。对于海尔的现实做法，张瑞敏进一步阐述到：“现在我们不是去履行这种控制员工的管理思想，而是去搭建各种各样的*台，让*台为员工提供充分的支持作用。这些*台相当于把手掌伸*了，托着的沙子肯定比攥着的时候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是纵横连线。这样，沙子有自己的发展空间，能够实现自我发展，而且不会从手掌上掉下去”。在海尔这样一个*台上，员工成为自主创业的“创客”，海尔则成为员工的“事业共同体”。如此，员工获得了**，企业获得了持续发展。

　　从技术层面上来讲，海尔的转型要义，就是要划小组织的基本责任单元，让每个人真正成为“面对顾客、争夺顾客”的市场主体，让员工开始从“你让我怎么做”变为“我要怎么做”;从“我听老板的.”变为“我就是老板”;从“你给我发工资”变为“我为自己发工资”，员工对自己的行为和结果负全责。如此，企业管理过程中最具争议的加班、消极怠工等激励问题将不复存在，员工的“主人翁”意识大大增强，企业获得了真正的、内生的发展力量。激励命题也就得以简单化。

　　启示

　　本文对于张瑞敏激励观的挖掘，对于研究人的工作动机、目标融合以及激励的作用机制均有启发，能够帮助相关的研究者对于激励这一经典命题的产生和研究现状带来启示，同时更好地回归本源并把握主线。

　　创客模式，有利于激活员工，实现“大众创业、万众创新”，是破解激励难题的有益尝试。但必须注意的是，这一模式的实施和推广，有其文化前提和组织条件。从文化上来看，创新是海尔的灵魂，海尔自创立以来就十分重视管理创新，并将创新列为其核心价值观，鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被动经营变为自主经营，成为自己的CEO。

　　因此，经过数十载的宣贯、普及，员工对创新、变革在观念上是接纳的，对于新的管理模式具备了较强的适应性。从组织上来看，2005年开始，海尔便探索建立的自主经营体模式及由此形成的2000多个自主经营体，为“小微体”的设立和创客模式的推广打下了组织基础。此外，虽然海尔的激励机制具有很强的借鉴意义，但是针对内部创业的激励机制还处在探索阶段，因此必须围绕着组织目标，结合组织现状，对组织的激励机制进行及时、必要的调整，以实现激励效果的最大化，促进内部创业的发展。

　　海尔企业文化故事

　　海尔砸冰箱

　　当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不*乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。

　　海尔吃“休克鱼”

　　从上个世纪90年代初开始的*10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。

　　人们*惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。而海尔吃的是什么鱼呢?

　　海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

　　从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。

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描写大海的励志古诗词

描写大海的励志古诗词

　　导语：当我们的'诗人们面朝着大海有什么样的感慨呢？以下是小编为大家分享的描写大海的励志古诗词，欢迎借鉴！

　　1、以前沧海难为水，除却巫山不是云。——元稹《离思》

　　2、君不见黄河之水天上来，奔流到海不复回。——李白《将进酒》

　　3、春江潮水连海*，海上明月共潮生。——张若虚《春江花月夜》

　　4、大漠孤烟直，长河落日圆。——王维《使至塞上》

　　5、煮海之民何所营，妇无蚕织夫无耕。衣食之源太寥落，牢盆煮就汝轮征。柳永《煮海歌》说说短语

　　6、楼观沧海日，门对浙江潮。——宋之问《灵隐寺》

　　7、茫茫东海波连天，天边大月光团圆。——黄遵宪《八月十五日夜太*洋舟中望月作歌》

　　8、月下飞天镜，云生结海楼。——李白《渡荆门送别》公司周年庆祝福语

　　9、山水绕城春作涨，江涛入海夜通潮。——陈子澜《恩波桥诗》

　　10、三万里河东入海，五千仞岳上摩天。——陆游《秋夜将晓出篱门迎凉有感》

　　11、浮天沧海远，去世法舟轻。——钱起《送僧归日本》

　　12、乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海。——李白《行路难》

　　13、海上升明月，天涯共此时。——张九龄《望月怀古》

　　14、海内存知己，天涯若比邻。——王勃《送杜少府之任蜀州》

　　15、海水无风时，波涛安悠悠。——白居易《题海图屏风》

　　16、东临碣石，以观沧海。水何澹澹，山岛竦峙。——曹操《观沧海》

　　17、瀚海阑干百丈冰，愁云惨淡万里凝。——岑参《白雪歌送武判官归京》

　　18、俯首无齐鲁，东瞻海似杯。——李梦阳《泰山》

　　19、君不见走马川行雪海边，*沙莽莽黄入天。——岑参《走马川行奉送封大夫出师西征》

　　20、白日依山尽，黄河入海流。——王之涣《登鹳鹊楼》

　　21、一雨纵横亘二洲，浪淘天地入东流。却余人物淘难尽，又挟风雷作远游。——梁启超《太*洋遇雨》

　　22、百川东到海，何时复西归？——乐府诗《长歌行》

　　23、小舟从此逝，江海寄余生。——苏轼《临江仙》

　　24、海日生残夜，江春入旧年。——王湾《次北固山下》

　　25、口衔山石细，心望海波*。——韩愈《精卫填海》

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海尔集团人员如何管理

海尔集团人员如何管理

　　海尔集团是怎么管理员工的呢？海尔在管理人员上具体有什么方法呢？下面和小编一起来了解下海尔集团人员如何管理，希望对各位有帮助！

　　一、以人为本——海尔的创新用人机制

　　1、海尔的用人理念

　　企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。

　　在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此，海尔人“变相马为赛马”，在全体员工高度认同的情况下，不断提升、完善这一竞争机制

　　海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公*竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。即开展公*、公正、公开竞争。市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才。就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多，谁就可以在竞争中取胜。

　　2、三工并存、动态转换

　　海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。

　　3、升迁机制——海豚式升迁

　　“海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层;有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。

　　二、海尔员工的培训策略

　　海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展势头。

　　1、海尔的价值观念培训

　　海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先声明的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的`是由员工互动培训。

　　2、海尔的实战技能培训

　　技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。

　　3、海尔的个人职业生涯培训

　　海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的*台，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

　　三、“斜坡球体理论”和激励机制

　　“斜坡球体理论”是海尔用人机制和激励机制的理论基础，海尔认为，员工和企业好比斜坡上的球体。由于自身的惰性和外部的压力，向下滑落是它的本性 要想处它住上移动，就需要来自内外两种力量的支撑和推动。内在动力来自于员工自身素质的提高和对企业目标的认同和自觉的努力，这是根本;外在动力来自于分业的激励机制和企业文化的影响。当支撑力和推动力大于下滑力时，才能使员工不断提高，使企业不断发展。

　　1、多种形式的与绩效挂钩的工资制度和物质激励手段

　　海尔的工资改革的原则就是将工资与员工的劳动效果、工作业绩挂钩，真正实行“多劳多得，少劳少得，不劳不得” 的目标，彻底打破*均主义。激发劳动者的工作热情海尔集团根据不同岗位、不同管理层采取多种上资形式。

　　2、注重精神激励

　　1）鼓励员工创造发明。海尔规定，凡是员工发明、改革的工具明显地提高劳动生产率，可由所在部门逐级上报厂职代会讨论通过，并以发明或改革者的名字命名该项创新与发明，公开表彰宣传，并给予现金奖励。

　　2）鼓励员工参与管理。员工参与管理的程度，既反映了员工融于企业的程度，又反映了企业文化被认同的程度。海尔以人为本、尊重员工的意见、建议，规定职工提出的合理化建议要逐一落实，并给予适当的物质奖励，并设置了海尔希望奖，合理化奖等。

　　3）“职工生涯设计”。海尔为员工设定了三种“职业生涯设计”：管理人员、专业人员和工人。这是根据每个人的特点制作的，其中每个工作目标都和本人协商确定，每一种工作都有升迁的方向。如果需要提高，马上可以进行有针对的培训。

　　4）创立“三心”工程，增强职工向心力：在海尔执行制度一丝不苟，是无情的，但为职工排忧解唯是有情的。海尔开展。“三心”工程——“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，为员工做了许多实实在在的工作。

　　浅析海尔集团如何“管人”

　　如今，海尔集团在国内外享誉盛名，知名度非常之高，然而溯历史，却是从一个初期亏损*150万元的小厂发展起来的。二十多年的时间里，海尔团从小到大、从弱到强、从国内到国际，创造了一个又一个奇迹，当前其全球营额已*千亿元，成为特大型的跨国经营企业集团，在市场占有率和世界白色家电销量上名列前茅。的确，对于尚处在转型期的*企业界来讲，海尔集团的发展速度和取得的巨大成功无疑是一个奇迹，让无数西方人看到见证了黄种人的智慧看到了发展的力量。在赞许与掌声背后，更多的好奇——是什么因素成就了现在海尔集团？探求其奥秘，一个最为基本的因素就是其现代战略下“以人为本”的人力资源管理体系。

　　海尔集团的人力资源管理，其实质是一种人本管理模式，就是以人为中心，强调人的创造性。对于此，海尔集团CEO张瑞敏有着深刻的理解企业的发展需要创造性，而维持创造性的关键就是于一个人才不断涌现的机制。对于海尔集团来讲，其成功并不在于重要岗位上的年轻人，而是其有着不断催生新鲜血液的良好机制。这一机制下，将人的能力、贡献放在了首位，作为人员升降岗位轮转的重要参考标准。从而使得居于前位的人，存在危机感，通过不断的*，更为努力的工作来保持自身的竞争优势。而落后的人为实现超越，则会加倍的力。因于此，海尔集团的人才储备十分的丰富，人才多元化，岗位专业化，加之人员积 极主动的技能提升，降低了企业人工成本，有效地保障了企业人员及其创造性的良性循环，给企业自身的发展提供了更为强劲的动力。 尊重人、培养人、激励人”的管理体系

　　尊重人是海尔集团人力资源管理中的第一要素，其人本管理模式体现*的文化特征，主要表现在人才库制度和因人制宜的分配体系上。人才库制度吸引了人才，给企业发展融人新鲜血液，因人制宜的分配体系激发人员积极性，产生情感效应，极大地促进了企业人才的积累;海尔集团的培训模式有岗前培训、提高再培训、适应性培训集中形式，其培训具体内容结合岗位性质开展员工进厂时需进行入场培训，且在三个月的考核期过后，绩效合格者方可正式持证上岗。人厂两年的人员亦可通过中级工培训，来促进自身业务水*的进一步提高。这样的人才培训模式严把入场关，且技能培训层层递进，在保证员工总体水*的基础上，为员工深造创造了条件，进一步夯实了企业基础;海尔集团根据员工业绩将其分为适用员工、合格员工、优秀员工，管理干部则被分为不合格经理、合格经理、优秀经理，并通过动态的转换手段，来实现人才的良性流动。这一激励机制下讲求竞争与淘汰并举，让每一位员工都感觉到压力，从而激励其不断进步。这种兼顾了尊重、培养、激励的管理体系，形成了员工的归属感，给予了员工不断

　　提升自我的机会，并使员工通过不断进步，来寻求岗位上的更高定位。可以说，海尔集团的人力资源管理，保证了这一企业航母各个环节的人才应用，技术先进，专业过硬，人才充实，最终成就了海尔集团的发展神话。

　　海尔集团如何管人呢？最著名的要数“赛马不如相马原则” 海尔的首*执行官张瑞敏指出：“企业成败靠的是人，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。对一个大型企业来说，这种机制的建立，要比老板具有敏锐鉴别人才的眼光更为重要。”为此，海尔设立了一种动态的人才选拔机制，即“赛马”而非“相马”。海尔不搞“伯乐相马”，而是提供赛马场，在企业内部创造竞争机制来选拔人才，实行优胜劣汰。海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。为了经常保持干部队伍的勃勃生机，公司经常根据员工的“赛马”业绩选拔、吸收和提拔有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部，不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。具体包含三方面：

　　一、是能者上。

　　借鉴日本的“年功序列”和美国的“能力待遇”，海尔公司按“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则，如果员工的工作绩效突出，素质能力结构能胜任较高职位要求，个人就可以对照条件申报，部门考核，劳人保处复审，部长批准后全厂公布。员工进入人才库，竞争上岗聘任后享有相应待遇。二是庸者下。海尔独具特色的三工转换中，分为三工上转和三工下转。如果在考核期间未能完成生产任务或有较严重的违纪行为，则进行三工下转，情节严重者退到劳务市场甚至被公司淘汰。三是*者让。对年龄偏大、知识能力结构已不能胜任职位要求的员工，海尔集团鼓励他们转到公司兴办的第三产业中去，担任管理职务。在海尔，任何人，不能满足于已有的成绩，只有不断进取，不断创业，才能立于不败之地。

　　二、公*、公正、公开。

　　“海纳百川，有容乃大”，海尔利用*代激励理论中的公*理论制定了“三公”原则，对人才的考核任免讲究公*、公正、公开（简称“三公”），丝毫不搞“黑箱操作”。员工绩效考核是人力资源管理最重要的环节，它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息，而且通过考核，对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要的意义。海尔的员工绩效考核实行的是全方位考评制度。通过上级、下级、本人、同事的客观评价，力求使员工绩效考核完全符合“三公”原则。

　　三、竞争上岗。

　　末位淘汰海尔制定了“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰”的用人制度，为人才脱颖而出，搭建出一个公*、公正、公开的展示舞台。升迁靠竞争，即对干部的选拔实行公开招聘。海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自己的能力、特长选择岗位，参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。在位要受控。海尔集团建立了控制体系，控制员工工作方向、工作目标，避免犯方向性错误。集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设有考评栏，下分表扬栏和批评栏。考评办法规定，表扬和批评都要有具体人名和主要事实，对受到表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和减分（减薪），使工作不利而受批评的干部在经济也同样遭受损失。对于那些在工作中不思进取，受到批评不及时改正，或一年受到3次书面批评的干部，将免去其行政职务。届满要轮换。对于任期届满的中层干部，企业有计划地组织岗位轮换。

　　海尔的企业文化：

　　企业文化有助于构建—个良好的组织氛围和环境。通过建立共同的价值观和寻找观念的共同点，不断强化组织成员之间的合作、信任和团结。使之产生亲*感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合，在达成共识的基础上。使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力。激发员工的士气、斗志和创造力。

　　海尔企业文化的特点

　　1战略创新

　　2技术创新

　　3组织创新

　　总的说来，海尔文化离不开海尔，海尔离不开海尔文化。

　　价值观念与管理理念培训是海尔培训的核心，在海尔的培训工作中，价值观和管理理念的培训是培训内容中最核心的部分。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须要明确和掌握的内容，是企业文化的基本内容，也是一个企业能否成功、持续和常盛不衰的关键。海尔文化的灵魂是创新，19年来，海尔的高速稳定发展充分证明了这一点。对于企业文化的培训，除了通过《海尔人》进行大力宣传以及倡导上下灌输、上级的以身作则之外，重要的是员工的互动培训。目前海尔在员工文化培训方面已进行了丰富多彩、形式多样的培训和文化氛围建设。学历教育及新知识培训是拓展员工视野的基础。

　　培训：

　　根据企业发展不断探索创新的培训模式

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海尔公司的企业文化是什么

海尔公司的企业文化是什么

　　海尔企业文化是被全体员工认同的价值观。海尔公司的企业文化有哪些可以让我们学*的呢？下面是小编为你整理的海尔公司的企业文化，希望对你有帮助。

　　海尔公司的企业文化

　　一、海尔企业文化的内涵

　　海尔文化是一种价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔16年发展历程中产生和逐渐形成四特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为保障，以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，从小到大，从大到强，从*走向世界，同时海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创*的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家的舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府列入MBA案例库。

　　二、海尔精神与海尔作风

　　海尔精神：敬业报国追求卓越

　　海尔作风：迅速反应马上行动

　　三、海尔理念

　　1、生存理念

　　永远战战兢兢永远如履薄冰

　　2、用人理念

　　人人是人才赛马不相马

　　你能翻多大跟头，给你搭多大舞台

　　3、质量理念

　　优秀的产品是优秀的人干出来的

　　高标准精细活零缺陷

　　4、品牌理念

　　国门之内无名牌

　　如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。

　　资本是船品牌是帆企业是人文化是魂

　　5、营销理念

　　先卖信誉后卖产品

　　6、市场竞争理念

　　打价值战不打价格战

　　7、竞争理念

　　浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行;只要保持高于竞争对手的水*，就能掌握主动权。

　　8、市场理念

　　创造市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场;只有疲软的思想，没有疲软的市场。

　　9、出口理念

　　先难后易

　　首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展*家。

　　10、资本运营理念

　　东方亮了再亮西方

　　11、海尔技术改造理念

　　先有市场再建工厂

　　12、技术创新理念

　　创造新市场，创造新生活，市场的难题就是我们创造新的课题。

　　13、职能工作服务理念

　　您的满意就是我们的工作标准

　　四、海尔对市场的三条原则

　　1、紧盯市场创美誉

　　2、绝不对市场说“不”

　　3、抱怨就是投诉

　　五、海尔的创新观念

　　1、资源论

　　不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。

　　2、源头论

　　每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。

　　3、整合力

　　市场的整合力就是海尔的核心竞争力

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海尔洗衣机故障代码

海尔洗衣机故障代码

　　其实家用电器每一种故障都有它的'特定代码，通过这些代码，工程师和维修人员会直接采取相应的措施，解决故障。下面就分享关于海尔洗衣机故障代码，一起来看看吧！希望对你有所帮助！

　　海尔洗衣机售后服务中心总结海尔洗衣机故障代码含义解释用户可对照排除

　　F1:水位传感器接触不良

　　E1：排水超时，检查排水管是否被堵

　　E2：上盖没有盖好

　　E3：脱水不*衡，把衣服重新抖散开来再脱水

　　E4：进水超时，检查水压，进水阀是否脏堵

　　E5：水温超过50度

　　E6：是否使用了高泡洗衣粉水位传感器接触不好或电脑版故障

　　海尔洗衣海尔滚筒洗衣机故障代码

　　显示故障代码 故障信息描述 相关型号;

　　处理措施

　　[L----1 手动选择衣量代码 HTD68、BS68Z

　　L-----A 手动衣量选择代码，衣物基本满筒时选择 HTD68、BS68Z

　　ASAFE ON 启动键盘锁功能 HTD、BS68、

　　SFE OFF 取消键盘锁功能 HTD、BS68、

　　END 表示程序结束

　　E┌┌1 门锁异常 HTD、BS68 、HDY 、D08A、D08、D09、BS58、S06A、60-HT、BS08 重新关好机门，检查机门

　　E┌┌2 排水故障 HTD、BS68 、HDY 、D09、D08、D08A、BS58、60-HT、BS08 清理过滤器检查排水泵

　　E┌┌2 进水超时 S06A 水阀没有打开或水压过低

　　E┌┌3 温度传感器故障 HTD、BS68 、HDY 、D09、D08、D08A、BS58、60-HT、BS08 联系检修:

　　E┌┌3 排水超时报警 S06A 排水不畅检查排水泵或排水管

　　E┌┌4 加热故障 HTD、BS68、BS58、D09、D08、S06A、60-HT、BS08 请加查加热管线路是否接触不良或联系检修

　　E┌┌4 8分钟为达到水位 HDY、 水龙头未打开、水压过低、虹吸。按启动键继续运行

　　E┌┌5 8分钟为达到水位 D08A、D09、D08、BS08

　　E┌┌5 给(进)水异常 HTD、BS68、HDY、BS58、60-HT 水压过低，或停水。

　　E┌┌5 电机运转异常 S06A 电机保护报警

　　E┌┌6 烘干加热管异常 HTD68、 联系检修

　　E┌┌6 加热超温报警 S06A 水加热温度过高保护

　　E┌┌7 温度传感器异常 S06A E7NTC异常保护-

　　E┌┌7 电机故障 HTD、BS68、 HDY、BS58、D09、D08、60-HT、BS08 联系检修

　　FE┌┌、E┌┌6 电机故障 BS68、HDY、D08A/ BS58、D08、60-HT -

　　E┌┌8 超水位保护(进排水故障) HTD、BS68、D08A、BS58、D09、D08、S06A、60-HT、BS08 联系检修

　　E┌┌9 超水位保护(但洗涤水位未检测到) D08A、BS58、D08

　　E┌┌9 烘干温度传感器故障 HTD68、 联系检修

　　E┌┌10 水位传感器故障 HTD68、 联系检修

　　E┌┌11 称重传感器故障 HTD68、 联系检修

　　E┌┌12 烘干水位异常 HTD68、 联系检修+

　　E┌┌13 启动后机门异常 HTD68、 洗衣机启动后机门没有关好

　　EE┌┌14 甩干分布不*衡 HTD68、 请将筒内衣物抖散

　　NAL—E 选择烘干程序后筒内衣物过多 HTD68、 请筒内衣物适当取出部分

　　E2EE 存储芯片故障 HTD68、 联系检修

　　E11 给水异常 S1216、HDB 1、进水5分钟后没有达到复位水位。2、8分钟内没有达到设定水位。3、在补充进水6分钟内没有达到设定水位。

　　E12 排水异常 S1216、HDB 排水时8分钟水位没有达到复位以下。2

　　E13 给水异常 S1216、HDB 水位超过警戒水位

　　E31 电机自我保护 S1216、HDB 电机运行时测速电机反馈信号8秒不变

　　EA3 干燥时水位异常 S1216、HDB 烘干时超过烘干设定水位5 q8 Z3

　　EC2 水温传感器异常 S1216、HDB 水温传感器开路或短路

　　EC1 加热管异常 S1216、HDB 加热10分钟内水温无变化

　　EC3 水位传感器异常 S1216、HDB 水位传感器开路或短路

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海尔电视设置那几步步骤

海尔电视设置那几步步骤

　　海尔智慧家庭是利用物联网、人工智能、大数据，通过U+开放物联*台，把传统电器变为智慧网器，实现场景互联，结合生态服务，为用户提供全流程、全场景解决方案，打造最佳智慧生活体验，但是很多人，不知道在哪找设置，下面是小编帮大家整理的海尔电视设置那几步步骤，仅供参考，大家一起来看看吧。

　　海尔电视的设置的位置及进入的方法是：

　　1、开机后，用遥控器对准电视机，按菜专单键，调出选项；

　　2、找到属系统设置选项，按确认键进入；

　　3、进入后找到开机通道的'设置选项，按确认键进入；

　　4、进入将开机通道设置为主页面，按确认键即可生效。此方法适用于任何海尔电视机。相关知识：1997年海尔集团正式进入电视行业，作为国内知名彩电企业之一，海尔彩电在行业内连续十年用户满意度第一，连续五年自主品牌出口第一。海尔彩电作为海尔集团U+智慧生态圈的重要组成部分，秉承海尔集团“网络化战略”优势，积极整合全球优势资源。先后与阿里巴巴集团、银河互联网影视，以及晨星半导体、晶晨半导体等芯片商合作，共同打造出了海尔阿里电视、海尔银河互联网电视等业内技术领先，体验丰富的创新产品，这也充分印证了海尔彩电传承过去、把握现在、引领未来的持续创新实力 。

　　海尔电视网络设置常规步骤：

　　一、按“主页”键进入主界面，按上、下、左、右键选择 [系统设置]。

　　二、按“确认”键进入子菜单，按上、下键选择 [网络设置]，再按“确认”键进入。

　　三、按上、下键选择网络状态、网络连接、WiFi。Direct和WiFi热点进行设置。

　　海尔模卡电视网络设置教程：有线无线轻松换。

　　网络状态。显示当前网络连接状态及详细参数，也可以切换网络类型。

　　设置方法：按右键打开子菜单，按左、右键选择[关闭Wi—Fi]或[切换网络]项，可对所选项进行设置。

　　关闭Wi—Fi：可以打开或关闭Wi—Fi模块功能。

　　切换网络：在有线与无线同时存在的情况下可进行有线与无线之间的切换，如有线与无线两者缺一，则[切换网络]项不能选中。

　　网络连接。显示有线或无线网络连接信息向导，可根据系统提示进行设置。

　　一、有线网络连接

　　可选择自动获取或手动连接切换IP获取方式，进行有线网络连接。

　　IP地址自动获取方式：在选择自动连接方式下，电视会自动获取IP地址（路由器设置为“允许自动获取”），按“确认”键确认获取成功。

　　IP地址手动获取方式：在选择手动连接方式下，需要用户设置网络地址，按上、下键选择输入地址的位置，按遥控器上对应的数字键手动输入网络地址。输入完成后，选择“下一步”按钮，按“确认。”键确认，保存用户输入的IP地址等信息。

　　二、无线网络连接

　　进入无线网络界面，选择一个需要连接的无线网络，按“确认”键确认，光标自动移动到“下一步”，再按“确认”键此时弹出输入密码框，如果网络加密请先输入密码，输入密码后，选择“下一步”，按“确认/”键直接进行连接。

　　手动添加无线网络

　　1、进入网络连接界面，选择“搜索”按钮，按“确认”键进入Wi—Fi网络列表。

　　2、按上、下键选择添加网络，按“确认”键后，光标自动移动到“下一步”，

　　3、再按“确认”键提示输入网络SSID，按 键选择安全性，按左、右键选择安全模式，输入密码，选择“下一步”按“确认”键即完成添加。

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