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海尔广告标语
1、海尔冷柜，创造品位。
2、风从自然来，远离空调病。
3、精智科技，精彩生活。
4、为你而变，“悦”享生活。
5、精智科技，智联生活。
6、海尔热水器，安全为本。
7、海尔电脑，为您创造。
8、家的一员，我的伙伴。
9、创领，互联生活。
10、海尔彩电，风光无限。
11、混合自然风，远离空调病。
12、风匀天下，远离空调病。
13、“智”享生活，“乐”动你我。
14、“悦”，生活。
15、家有“智”爱。
16、海尔家居给我一个毛坯房，还您一个温馨的家。
17、重新定义家的美好。
18、你的生活智慧，我的智慧生活。
19、“悦”享，新生活。
20、舒适匀风，远离空调病。
21、刷新你的生活。
22、智新科技，娱悦生活。
23、永远走在潮流最前线。
24、海尔洗衣机，专为您设计。
25、海尔国旅，诚信相聚。
26、海尔冰箱(cqxqz)，为您着想。
27、智慧科技，简单生活。
28、全家人的精彩。
29、健康匀风，远离空调病。
30、智“享”，视界。
31、新生活，悦“智”享。
32、“智”为家的美好。
33、海尔手机，听世界，打天下。
34、智享生活，家的一员。
35、海尔商用空调，永领时代新潮。
36、海尔空调，永创新高。
37、智慧让生活更简单。
海尔老总张瑞敏的十三种励志理念
1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。30年以来，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展，将海尔推向了全球全球白电第一品牌的宝座。下面是小编精心整理的海尔老总张瑞敏的十三种励志理念，欢迎大家分享。
观点之一有缺陷的产品就是废品
1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。
张瑞敏说:“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二“东方亮了再亮西方”
“东方不亮西方亮”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里：海尔只做了冰箱一个产品。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿：全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债： 海尔商标在全国家电唯一入选“*十大驰名商标”。
1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中：冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。
观点之三海尔精神不能走
在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。 1998年6月2日，该厂部分员工*上了街，原因是接受不了海尔的管理：把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令无限期停产整顿。
也没有无限期，两天，大家就想明白了:海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚：企业站不住，员工也就没地方开工资了。
孙部长正给职工代表开会，宣布“明天可以复工了”，手机突然响了老婆要来合肥接“卖力不讨好”丈夫回去。孙部长气道:“看你们把事情闹的!”这时，一位职工代表碱了三句口号 “孙部长不能走!海尔不能走!海尔精神不能走!”到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。
观点之四只有淡季的思想没有淡季的的市场
一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏纳闷儿：难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳?调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5 公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。
于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1·5公斤的洗机一小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水*高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。
上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小朋友神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”
观点之五用户的难题就是我们的课题
1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵 。一了解：原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜 (北方叫红薯)，有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这事讲给大家听，一些人觉得像是笑话，说重要的问题是教育农民“怎么使用洗衣机。”但张瑞敏不这么看。
他说：“用户的难题就是我们的课题。”后来：海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗?张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”
观点之六下道工序就是用户
一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序:“你的下道工序就是用户”什么意思?就是说什么问题都得在这儿解决好，留给后边人家不饶你。为此，海尔提出:人人都有上个市场，人人都是一个市场 —下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。
如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你的权利向他索酬：同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做“市场链”就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。
此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高、这事被一位叫菲希尔的外国教授 (中欧国际工商学院前教务长)知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。
观点之七企业就像斜坡上的球
张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性;要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作;一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创新力。且这两个力缺一不可。
就海尔而言，其15年来*均81·6%的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。
观点之八赛马不相马
人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔的“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公*竞争的环境，从而使企业整体充满活力。
海尔的“赛马不相马”应用于下至普通员工：上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上：记者们通过嘉宾介绍得知海尔新*任命了两位“ 见副总裁”，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见*”副总裁是怎么回事?事?张瑞敏道:所谓“见*副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。
今年记者再到海尔，得知二人已被正五式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄?据说，海尔的管理人员*均年龄只有26岁。
观点之九企业要长第三只眼
按照张瑞敏的说法—— 计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化：一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。
张瑞敏举了三个海尔的例子——一个是1992年*同志南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园;一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业;再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，现在海尔的产品在东南亚销量大增。
观点之十先有市场，再建工厂
这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进人国际市场也适用于开拓国内市场。这里的`“建”字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的例子，如把滚筒洗衣机的40万台项目拆成两期建设：如在海尔品牌具有相当辐射力的时侯兼并“黄山电子”进人彩电行业：如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏*衡 点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自已，然后盲目建厂导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗?甚至不是还有世界级的家电企业在*拿自己开工不足的生产线给国内企业“OEM“的吗?
我想，这肯定不是他们不远万里来到*的初衷!
观点之十一出口创牌而不仅仅是创汇
10年前海尔按照“先难后易”的原则，要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时，坚持要挂自己的牌子——此前，光各种认证就折腾了一年半 。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰 箱没几年的*，产品能进入德国市场。
没办法海尔就把运过去4台冰箱跟德国冰箱放在一起，然后都把商标揭掉，让经销商认哪是海尔的，哪是德国的。结果，没发现任何问题的，大都是海尔的。一下子，德国人服气了，纷纷订货。不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个加号，排在第一位。
现在，据德国海关统计，他们从*进口的冰箱，海尔占了98%，另外在美国市场，海尔*国出口白色家电的 53%。所有产品，都是打海尔自己的牌子。
观点之十二国际化就是本土化
面对WTO和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化?张瑞敏认为，国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题——一是消费者对外来品牌的抵触心理：二是进人国的非关税贸易壁垒;三是我们国际商务人才的极度匮乏。
作为*企业国际化的先行者，海尔“国际化及本土化”的做法是，当地设计、当地翻制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。
张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是*的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。
观点之十三现金流比利润更重耍
企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理。但张瑞敏说：“现金流比利润更重要。”这是张瑞敏总结了*年来国内一些名声显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出这个观点，台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。
宝洁的老总说:“张先生观点是对的。过去人们看利润，现在人们看现金流之于企业，犹如氧气 之于人体一样。”张瑞敏说：现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失去了现金支付能力就叫破产!同时，张瑞敏对有可能收不回钱的“赊销”不以为然，“企业帐面上看有利润，但实际上没有支付能力”。
张瑞敏认为，只有让用户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足用户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动。
1、海尔冷柜，创造品位。
2、风从自然来，远离空调病。
3、精智科技，精彩生活。
4、为你而变，“悦”享生活。
5、精智科技，智联生活。
6、海尔热水器，安全为本。
7、海尔电脑，为您创造。
8、家的一员，我的伙伴。
9、创领，互联生活。
10、海尔彩电，风光无限。
11、混合自然风，远离空调病。
12、风匀天下，远离空调病。
13、“智”享生活，“乐”动你我。
14、“悦”，生活。
15、家有“智”爱。
16、海尔家居给我一个毛坯房，还您一个温馨的家。
17、重新定义家的美好。
18、你的生活智慧，我的智慧生活。
19、“悦”享，新生活。
20、舒适匀风，远离空调病。
21、刷新你的生活。
22、智新科技，娱悦生活。
23、永远走在潮流最前线。
24、海尔洗衣机，专为您设计。
25、海尔国旅，诚信相聚。
26、海尔冰箱（next88），为您着想。
27、智慧科技，简单生活。
28、全家人的精彩。
29、健康匀风，远离空调病。
30、智“享”，视界。
31、新生活，悦“智”享。
32、“智”为家的美好。
33、海尔手机，听世界，打天下。
34、智享生活，家的一员。
35、海尔商用空调，永领时代新潮。
36、海尔空调，永创新高。
37、智慧让生活更简单。
海尔物流的案例分析
引导语：海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水*的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化。下面是yjbys小编为你带来的海尔物流的案例分析，希望对你有所帮助。
海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Justintime)的管理，即JIT采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。
在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。
好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化*台的支持，
在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购*台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购*台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。
海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至I丁业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第三方物流相比，第四方物流服务的内容更多，覆盖的地区更广，更能开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。它帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务，现在来看物流业务已经为海尔一个新的经济增长点。
2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。海尔物流的成功经验已在不同场合有过详细报道，此处就不再赘述，只是做一简要归纳。
在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产(MTS)的模式，转而采用按定单生产(MTO)的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。
海尔集团每个月*均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多*方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万*方米。
在海尔的流程再造中，建立现代物流体系是其关键工程。重整物流，就要以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。海尔的物流中心不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存的。如果把传统的企业的仓库比做水库的话，很多企业的问题就是出在水库把水蓄死了、蓄臭了，海尔就是把所有水库的闸门都打开
在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。海尔公司2000年3月开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP采购*台。从*台的交易量来讲，海尔集团可以说是*最大的一家电子商务公司。
通过BBP交易*台，每月接到6000多销售订单，定制产品品种逾7000个，采购的物料品种达15万种。新物流体系降低呆滞物资73.8%，库存占压资金减少67%。通过与SAP公司的合作，海尔成为国内首家达到世界领先水*的物流中心。
SAP主要帮助海尔完善其物流体系，即利用SAP物流管理系统搭建一个面对供应商的BBP采购*台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
在*IC最新的网站排名中,海尔网站名列*工业网站第一名。以高科技、高质量产品而闻名的海尔集团，一贯重视科学研究与开发，不断推出高科技新产品以满足用户的需要，海尔正以自己的实力与真诚最大限度的满足用户的需要，为世人创造美好的新生活，创造新的互联网神话。
海尔集团首*执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。”
1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济
海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团*均每天接到销售定单200多个，每个月*均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的.销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存
海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。
建立现代物流系统之前，海尔占用50多万*方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水*最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积仅有2.54万*方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万*方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万*方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。
海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6.2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72.今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的"物".
3、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系
面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理*台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20，支付准确率和及时率达100，并节约*1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价*台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流*台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息*台，形成了企业内部的信息"高速公路"，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4，冰箱占33.4，洗衣机占30.5，空调占30.6，冷柜占41.8.在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12、200升以下冰箱市场的30、小型酒柜市场50的市场份额，占领了欧洲空调市场的10，中东洗衣机市场的10.目前海尔的出口量已经占到销售总量的30.
4、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能
从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。
海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5，较流程再造前提高了20.世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就*发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5.供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。
在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。
海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。”
海尔物流成功的原因
海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水*的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化。那么，海尔物流成功的原因是什么？下面就由小编告诉大家海尔物流成功的原因吧！
1 以市场链为纽带重构业务流程
在*，海尔每年有1 000万台各种家用电器进入人们的家庭;海尔拥有42大类、8 600余种规格的 名牌产品群，53 000多个营销网点，产品己销往世界 上160多个国家和地区。如此庞大的业务体系，传统 的管理模式已经不能适应市场的需要，业务流程重组 迫在眉睫。
1.1海尔的“市场链”
主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，使员工之间的 行政机制变为市场关系，形成内部的市场链机制。 OEC管理法，即Overall（全方位）、Every（每人、每 天、每件事）、Control&Clear（控制和清理）。简言之， 就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管 事，管事凭效果，管人凭考核。
1.2海尔“业务流程再造”
海尔“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变 成*行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配 置，实现组织结构的扁*化、信息化和网络化。具体 做法是，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全 部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、 资金流推进本部，以及专门负责海外市场推进的海外 推进本部。同时，将传统的各事业部转为产品生产制 造单位。实行集团统一营销、采购、结算，把原来的 职能管理资源整合成创新订单支持流程3R（研发、人 力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、 全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成 为独立经营的服务公司。重构后的业务流程提高了企 业管理系统的效率和柔性，也为海尔物流的成功准备 了前提条件。
2供应链战略合作伙伴关系的建立
供应链合作关系，也就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主关系。 供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风 险、共同获利的协作关系。形成的原因通常是为了降 低供应链总成本、降低总的库存水*、加强信息共 ’享、产生更大的竞争优势。显然，战略合作关系强调 彼此的合作和信任。家电市场是复杂多变的市场，行 业内掀起了一股概念竞争的热潮，从环保电视到带 “芯”洗衣机，从健康空调到进口家电，新概念不断 出现。但研发突破上的乏善可陈，并没有改变成本竞 争的本质。过多竞争者的加入，同质化竞争的加剧， 家电厂商的利润不可避免地大幅降低。从哪里要效 益？利润源在哪里？为使企业向市场交出具有核心竞 争力的产品，必须提升整个供应链的价值，做到精心 设计、敏捷制造、快速响应。为此，在供应链上的相 关企业建立具有战略协作伙伴关系势在必行。
2.1制造商与供应商合作关系的着眼点
2.1.1让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使 供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的品 种、期限、质量和数量，以具备准时化采购的能力。
2.1.2供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相 应的措施，以此与企业进行沟通，使自己随时达到企 业所要求的目标。
2.1.企业与供应商通过协商明确双方的责任，并各 自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此 而团结一致，达到双盈的目的。
2.2选择和管理供应商
2.2.1 海尔选择供应商的流程及方法。海尔物流推进 本部下设的搜购部，专门负责在全球范围内找出最好 的供应商，然后进行质量评估。其流程为：首先通过 各种不同的渠道获得供应商的信息，然后分别联络， 确定供应商的供货资质、规模、质保能力等。业务人 员根据考察对象的情况，判断其是否有必要参加海尔 对供应商的听证会。海尔的搜购部、管理供应商的职 能部门，以及集团的检测公司共同组成一个听证小 组，来判断这家供应商是否符合海尔的要求。目前， 海尔通过新的规则重新引进了800家供应商，供应商 重新增加到1 000多家。海尔的“无洗衣粉洗衣机”， 就是在新的供应商架构下推出的新产品。
2.2.2如何管理供应商。对于加入的供应商，海尔有 一套严格的管理系统。在海尔物流网站上，最醒目的就是从2004年至今对于供应商管理以及前端采购方面的*息。供应商们只要登录海尔物流的网站，就能够进行订单接收、库存与配额查询、招标竞价、网上支付、信息交流等多项操作。
2.2.3如何考核供应商。在最新版的“海尔供应商调查表”中，海尔对供应商的考核项目包括企业概况、企业整体实力、产品情况、供货历史情况、质保能力、人员构成情况以及仓库环境情况在内的方方面面，细化到了单位现场照片、仓储区域照片、人员构’成情况乃至员工培训资料等具体细节。总之，通过以上对供应商的选拔和考核形成的供
应链合作关系，其主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。集成化的供应链，其竞争优势缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强与强联合，也就是“用最小的组织实现最大的权能”。通过信息的共享，企业把精力用于最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高企业应变能力和创新能力。比如抗菌冰箱，这一款产品的推出，要使用很多抗菌的原材料，海尔从这一行业里精选全球最好的供应商参与全程设计并联合开发，满足了市场的个性化需求。
2.3通过供应链协同使成本降低
海尔物流有限公司的营业额目前每年大约有十几亿元，但在采购方面的花费有几百亿元，采购成本的节省潜力巨大。对于海尔来说，这个节省不单是指价格的降低，也不限于原材料成本的降低，而是优化整合供应商、前端设计等各个方面所带来的成本降低。制造商通过供应链协同所达成的成本降低，往往意味着从某种程度上将资金的压力转嫁到供应商的头上，既包括制造氽业的零部件供应商，也包括物流服务的提供商。
2.4搞好产业链建设，合理布局，赢得优势目前，海尔采购的特色恰恰是产业链的建设。海尔在全国每建一个工业园，一般都会跟着建一个配套园，分供方在周边建厂。例如，在一个总投资58亿元的项目中，海尔投资28亿元，而分供方投资居然达到30亿元。由于市场对于物流的要求越来越高，吸引供应商来建厂，通过订单量绑定大的供应商，就成为海尔采购整合之后的重点策略。在后来引入的800家供应商中，世界500强中有85家是海尔的供应商，海尔通过这些供应商为全球的10个工业园、30个海外工厂及制造基地实行统一的*台采购。
3布局新的物流体系。为海尔直销做好准备
2006年7月，海尔中央库已失去当年CPU的风采。海尔每天生产出的绝大部分家电产品，已经不再经过这个立体库进行中转。现在的.中心库是一个原材料和小家电成品的分拨中心，基本上用于周转一些零碎的原材料和不成规模的成品，以及部分进出口货物。这些家电产品在各事业本部的生产线下线后，直接由外包的车队从本部自设的装卸口拉走，配送到各个销售终端。原材料也是以各本部为中心进行集散。诸如冰箱、微波炉设备等外用板材由货车运进来之后，并不在库内停留，而是直接配送到各个事业本部的生产线上。强化这种“过站式”的物流操作，是海尔物流过去几年的重点，而这也成为开展直销的基础工作之一。海尔物流“即产即装即送”的物流配送方式，已经在所有产品线上实行。在42个基地和消费城市之间，组织16 000辆可调配的运力，尽力实现每天10万台以上的海尔产品被“不落地”地送到消费终端。几年来，海尔通过上述一系列改革，使得海尔在取得市场订单的同时迅速和供应商呼应，做到用及时配送的时间来满足用户多样化的需求，最终消灭库存。从物流到供应链，海尔为直销做好了所有准备并逐步成为一个名副其实的供应链企业。
针对市场需求模式下集群供应链与需求量、需求波动和需求弹性的密切关系，分析集群核心企业进行供应链合作决策参与竞争的特点，建立概率风险约束条件下基于的CoumotBayes Nash博弈模型，在此基础上对模型进行求解，然后具体分析说明需求量、需求波动和需求弹性对集群核心企业作出供应链战略合作决策的影响。
海尔物流是怎样取得成功的？
绿色物流和绿色包装是两个在物流界已经受到足够重视的词汇，但把这两个词汇连接起来，并对其关联度进行研究的就很少了。而绿色物流和绿色包装关系密切，对其研究不但能够促进物流的可持续发展，还有助于物流效率的提高和效益的扩大。
可持续发展战略
可持续发展战略是指社会经济发展必须同自然环境及社会环境相联系，使经济建设与资源、环境相协调，以保证社会实现良性循环发展。在社会文明程度日益提高的今天，经济的发展必须建立在维护地球环境的基础上。当代对资源的开发和利用必须有利于下一代环境的维护以及资源的持续利用。可持续发展的基本内容包括以下五点：
1.发展是重点；
2.发展经济与环保，使之构成一个有机整体；
3.应建立一个合理有效的经济和政治运行机制；
4.人们的自身发展需要与资源、环境的发展相适应，人们应放弃传统的生产方式与生活方式；
5.树立全新的现代文化观念。
为了治理社会经济发展带来的资源浪费、生态失衡、环境污染等社会问题，从20世纪70年代开始，西方国家提出了可持续发展的论题，并且在环境保护方面已经逐渐进入实质性实施阶段。我国的经济社会发展也面临着环境污染等社会问题：
1.我国的城市大气环境，污染相当严重，据73个城市的调查表明，超过限额的城市已占70%左右；
2.目前我国水资源匮乏及水污染问题日趋严重，全国有300多个城市缺水，每年因供水不足影响工业产值1200亿元以上，全国七大水系中松花江、辽河、淮河、海河、黄河40%~70%的水体已经降至最差的四类和五类标准；
3.我国城市道路噪声14年以来居高不下，全国有47%的城市区域受到噪声的污染；
4.垃圾污染已成为世纪末的严重话题。据有关部门统计，我国城市每年生活垃圾产量在1亿吨以上，全国历年垃圾堆存量已高达60多亿吨，占地66万余亩。
生态环境问题已经非常严重并已经引起*和全社会的关注和重视，企业作为环境污染的主要制造者，必须在环保方面承担起社会责任。可持续发展战略的实施，就是要求物流企业在生产经营活动中承担社会责任，将物流活动同自然环境、社会环境的发展协调起来，使自身的物流活动有利于环境的良性循环发展。
绿色物流与绿色包装
1.绿色物流。
可持续发展的原则之一，就是使今天的商品生产、流通和消费不至于影响未来商品的生产、流通和消费的环境及资源条件。将这一原则应用于现代物流管理活动中，就是要求从环境保护的角度对现代物流体系进行研究，形成一种与环境共生的综合物流系统，改变原来经济发展与物流之间的单向作用关系，抑制物流对环境造成危害，同时又要形成一种能促进经济和消费生活健康发展的现代物流系统。这一物流系统就是绿色物流。
绿色物流是可持续发展的一个重要环节，它与绿色制造、绿色消费共同构成了一个节约资源、保护环境的绿色经济循环系统。绿色制造(亦称清洁制造)是制造领域的研究热点，是指以节约资源和减少污染的方式制造绿色产品，是一种生产行为；绿色消费是以消费者为主体的消费行为。绿色物流与绿色制造和绿色消费之间是相互渗透、相互作用的关系。绿色制造是实现绿色物流和绿色消费的前提，绿色物流可以通过流通对生产的反作用来促进绿色制造，通过绿色物流管理来满足和促进绿色消费。
绿色物流的目的是在物流过程中抑制物流对环境造成危害的同时，实现对物流环境的净化，使物流资源得到最充分利用。绿色物流其实是物流管理与环境科学交叉的一个分支。在研究社会物流和企业物流时，我们必须考虑环境问题。尤其在原材料的取得和产品的分销过程中，运输作为主要的物流活动对环境可能会产生一系列的影响。而且废旧物品如何合理回收减少对环境的污染且可能的再利用也是物流管理所要考虑的内容。
绿色物流是一个多层次的概念，它既包括企业的绿色物流活动，又包括社会对绿色物流活动的管理、规范和控制。从绿色物流活动的范围来看，它既包括各个单项的绿色物流作业(如绿色运输、绿色包装、绿色流通加工等)，还包括为实现资源再利用而进行的废弃物循环物流。
2.绿色包装。
绿色包装就是符合环保要求的包装，它要求商品包装无害于生态*衡，无害于人类健康。具体而言，绿色包装泛指包装用料节省资源，尽量减少包装废弃物；用后利于回收再利用和再生成为其他有用之材；填埋时少占地而易于降解。在国际贸易中，任何一项环保措施在有利于环境保护的同时都可能成为贸易壁垒。因而由包装的环保要求而引发的贸易争端加速了绿色包装在世界各国的发展。
随着科学技术的进步和人们环保意识的提高，绿色包装的内涵不断增多，所以绿色包装是一个动态概念。一般而言，它应是有利于环境保护和资源再生利用的包装，包括下列构成要素：能够循环复用、再生利用或降解腐化并在产品整个生命周期中对人体及环境不造成公害。许多发达国家把绿色包装概括为按“4RID”原则设计的包装，即Reduce(减量化)、Reuse(能重复使用)、Recycle(能回收再用)、Refill(能再填充使用)、dwgradble(能降解腐化)的包装。
3.绿色物流和绿色包装的关系。
绿色物流中包含绿色包装的内容，绿色包装是绿色物流的重要组成部分；绿色包装不但为绿色物流服务，而且还具有其他人文意义。如产品包装不仅仅要满足物流运输过程中的高效、便捷和不易损坏等要求，而且还要达到美观、实用和节省材料的要求。
海尔企业文化的启示
在海尔，你可以看到工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。那么，海尔企业文化给我的启示有哪些呢?下面就和jy135小编一起看看吧。
海尔企业文化的启示
一、企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。
当年兼并青岛红星电器厂时，海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并作为他们整个兼并的战略。
现在海尔集团最高的首*执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;其次，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是要用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就使得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，第一次盈利了150万。用了2年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。
二、企业文化能够协调企业与员工的关系。
在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的职工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情。
但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，作为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导?这
样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的'原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。
在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。
三、优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。
“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任”，这是海尔人都知道的文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关。如果合格，成品就可以出厂。质检处长在第一个检查工序里拿了一个小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方――冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候，工序的质检员没有检查出来。
于是，这个质检处长被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸团的时候，想到过今天会被降级吗?想到过会遭到罚款吗?他说，我想到过，我想到过这个纸团很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。
由此，可以看出企业文化的重要性：企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的统帅，是企业行动的隐形指南。企业文化的存在能引领一个企业走向更加广阔的未来，能使一个企业有一个良好的工作氛围，能带动员工们的激情和动力，保持企业的活力。
优秀的企业文化能为公司创造良好的企业环境，能为大家树立正确的价值观，能够带领公司人员一起共同奋进。企业文化分为三个结构，其中之一就是精神层，它是企业文化的深层文化，是一个企业的经营哲学，是指导企业行为的基础，并且企业文化是企业的最高目标，是所有人的共同努力的目标，是一种精神动力。
海尔企业文化工作心得
海尔在管理上还有一个斜坡球体论。企业就是在斜坡上的一个球体，由于员工的惰性和来自于市场的压力，这个球体很容易下滑。要想使球体不下滑，就要使球体有支动力，这个支动力就是企业的基础管理。也就是说，你把基础管理要搞好了，要想使球体在斜坡上往上走，就要有种推动力，这个推动力就是我们企业不断创新的能力。企业只有不断的创新，才能推动球体在斜坡上的前进。第一要搞好基层管理；第二要不断的创新，才能推动球体往上走。这是我们海尔的斜坡球体论。清华大学的教授在讲课时称为海尔定律，我们不敢称为定律，我们只叫斜坡球体论。
“日事日毕，日清日高”，这样的管理理念和斜坡球体论，海尔产生了一个日清日高管理法，也就是OEC管理法。“日事日毕，日清日高”跟日清日高管理法是什么关系呢?我们说企业文化分三个层次，像我们的人才观，人人是人才，这是第一个层次(观念层)的，是张瑞敏提出来的。我们的业务部门怎么样来落实呢?人力资源开发搞了一个“赛马”机制，把“赛马”机制的办法搞出来，形成制度，在物质层看到人才辈出。我们企业中心把张瑞敏的思想整理一下对员工进行教育时，我们用一种故事，发生在员工身边的一个个事例，对员工进行教育。员工一听这故事，知道了是这么一种道理，我们把他梳理梳理，使它条理化，然后通过我们的报纸传达给员工，来教育员工。我们的管理部门、业务部门是企业把张瑞敏的思想用制度规范，让员工形成共识。
日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。也就是说我们定目标的时候。看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。我们*的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水*。我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。假如有这么一段话：一只鸟从天空中飞过，鸟粪落在一个步行者头上。他的第二个人怎么说：一架飞机扔下一枚炸弹，将一个步行者炸死了。语言的衰减就这样，目标的衰减也类似于语言的衰减。所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。日清控制系统是目标系统的支持系统。打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。那么杯体就是日清控制系统。
第二个系统是控制系统。日清控制系统，简单的说就是过程，以前我们做工作只看结果，不问过程。现在是既要论结果，也要看过程，我们的工作在控制过程当中走向成功。92年我们在家电行业首家通过了ISO9000论证。我们发现9000论证很重要的一种思想就是加强质量过程的控制。我们在管理上的日清控制和它是不谋而合。日清控制一边写着目标，它要完成哪些未完成的目标，我要控制哪些项目，设备运转情况，质量情况等等。有关的人员要两个小时检查一次，发现问题及时的解决，及时的汇报。把问题发现在萌芽之中，处理在萌芽之中，不至于使问题成堆。我们的控制讲究是瞬间控制，质量管理上讲PDCA循环，以前我们往往是一个月一个循环周期，一周一个周期。现在在海尔每天就一个PDCA循环，瞬间控制。我们有三句话：第一句，总帐不漏项，就是每个管理者手中都有一本总帐，哪个项目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落实到人，使企业里面没有死角。人人都管事，每个人都有自己的职责，不管那件事，按照工作职责来，我管到什么样的标准，按照工作标准干；第三句，管事凭效果，管人凭考核。你这件事情管的怎么样，是以效果论；一个人表现怎么样，是以考核论，不打印象分。每项工作都量化了一个标准，考核起来相当严格。象我每天做的工作都填个日清表叫自评，完了后放到领导桌子上，第二天早晨上班后，领导把日清卡给打回来了，一看昨天干的怎么样，就清楚了。一个月下来，一个A=2B，B=2C，换算等于多少A、B、C，这就是一个月的考核，是你工资的一个重要依据。海尔的日清考核是天天进行。我听过说海尔经验好是好，就是学不了，日清在海尔天天、月月、年年这么做，这就需要点毅力。海尔不简单。张瑞敏给不简单下了一个定义，什么叫不简单：“不简单就是把一件简单事情，能千百万次的做到位”，这就是不简单。日清没有很高的学问，初中生都会做。绝不是什么高深的学问，很简单的事了。说他不简单是我们天天、月月、年年把他坚持下来了。你的“日清日高”是不是世界上最先进的管理方法，我看不是，他不是最先进的，但他是最实用的。最先进的管理办法，不一定是最实用的办法。管理要从成效出发，有成效的管理办法，那就是好的管理办法。日本的一个清洁工，你让他每天扫三遍地，他绝对给你干干净净地扫三遍，你不用检查他，他也给你扫干净了。假如我们*人也是让他一天扫三遍，头一天可能给你扫三遍；第二天，他看看也没有人来检查，两遍就行了；第三天看看，还没有人来过问，他就变成一遍了；最后，他看领导出差了，干脆一遍也不扫了，往往是这样。日清控制最通俗地说就是我这个人要不断的来检查你是不是扫干净了，是不是一天扫三遍，你做到位了没有。通过这样一种方法，确保我们的工作质量、产品质量。通过制度，使员工的素质不断的提高，最终达到自主管理。现在还没有达到自主管理水*。我们的自主管理班组，只占整个企业班组的15％。
海尔制氧机使用方法
制氧机是一款非常有效的保健产品，制氧机还能达到治疗疾病、预防病变、增进健康的作用，现在制氧机在我们的生活中运用的越加的广泛，它在我们的生活领域和健康领域都发挥着重大的作用。现在我们就来看看海尔制氧机这一品牌如何，它的使用方法是什么。
品牌介绍
海尔制氧机采用的是国际先进的技术开发而成，海尔制氧机采用的优质进口分子筛具有产氧速度快，产氧能力稳定的特点。并且海尔制氧机在运行的过程中运行的功率低，耗电量小，充分的降低了能源的损耗。它运行时噪音小，不会打扰到用户的休息，同时又保证了制氧机的工作效果。它的体积小巧，使用方便，随时都能进行使用，不会占用太多的空间，使用非常的便捷。
海尔制氧机的外壳采用的是ABS工程的.硬塑料作为原料进行制作，这一种材质具有硬度高，光洁性能好，使用的安全系数更加的可靠，同时在它的外形上同时辅助于流线型的设计，让它的外观更加的具有时尚感，显得更为的美观。海尔制氧机在产生氧气的同时，也能够向周围的环境增补负离子，这种负离子有增补空气维生素的作用。
海尔制氧机是以自然的空气作为制氧的原料，采用变压吸附的原理来制取氧气。这一原理是利用了不同的压力吸附了空气中的氧气、氮气，因其选择性的不同进行氧气、氮气的分离。这种变压吸附式制氧装置制造的氧气含量浓度可以达到95%，并且通过调整流量来实现对氧气浓度的控制，不用担心会对人体产生伤害。
使用方法：
1、将主机装把主机装轮作落地式或装挂架贴墙悬挂在室外，之后再装上采气过滤器。
2、如果是需要挂在墙上或是支撑物上的制氧器应当在墙上或是支撑物上订上供氧器的扣板，在将供氧器挂上。
3、把输氧管连接到供氧器的出氧接口，将供养器的电源线和主机的电源线相连接。
4、将主机的电源线插入电源插座中，此时供养器指示灯亮。
5、把湿化杯内加入纯净水到指定的位置，之后再将湿化杯放入供养器的出氧口。
6、将输氧管连接到湿化杯的出氧口上。
7、准备工作完成之后，按下制氧器的启动键，此时制氧器的指示灯呈现绿色，制氧器进入工作的状态。
8、按照自己的需求或者是医师的嘱咐将制氧器的流量调节到需要的位置。
海尔洗衣机销售技巧
作为一个优秀的海尔销售顾问，在销售的过程中除了有声情并茂的讲解外，同时还需要掌握一些导购员销售技巧，才能使我们的整个销售解说过程表现的更加完美，更加能打动消费者。接下来小编搜集了海尔洗衣机销售技巧，欢迎查看。
一、学会进行封闭性问题的提问
销售的过程中，能针对我们的每个卖点设计并提问一些封闭性的问题，也就是让顾客回答一些“是”与“不是”的问题。例如：先生，我们的冰箱是不是外观很时尚？先生，我们的空调声音是不是非常小？在设计封闭性问题的时候，尽量让顾客回答“是”，假如顾客回答的都是“是”的话，那我们的销售就基本能成功了。
二、尽量让顾客参与到我们的销售互动当中
销售是一个互动的过程，并不是一个人表演的舞台，同时做好互动是增加我们产品信服力，使顾客关注我们讲解内容的最好途径。
例如：我们在讲解冰箱的材质时，可以让顾客亲手触摸感觉材质的质感。在体验钢化玻璃的时候可以用个彩笔在面板上划一划然后用湿布清洗掉，展示完美易清洗一面。
三、以编故事或潜意识的暗示把消费者引导到情节当中
要知道，我们所要面对的是各样的消费者，我们需要做的是使各类消费者能够很好的理解我们产品的功能，加强对我们产品的印象，利用编故事或潜意识的暗示能很好的把消费者引入我们的话题。
例如：在演示阿里电视K歌的时候可以编一些小故事。先生，如果您是一位K歌爱好者，*时又因为工作或者时间等问题去KTV的时间就少了，我们这款阿里电视搭载了天籁K歌功能，您可以在家里任意时间免费尽情K歌，而且还可以分享到朋友圈，是不是既省钱又省心呢？
四、区分谁是购买者、谁是决策者
在销售的过程中，尽力吸引决策者的关注，同时，也要善于对待影响者，因为这种导购员可能会影响到我们的整个销售过程。
例如：年轻夫妇一同买电器，多于女方为主；中年夫妇买高档的电器，多以男方为主；一家老小来买电器，一般父母是出钱者、决策者，子女是商品的使用者、影响者。
五、销售的过程中要注意促单
在销售的过程中，要学会需要讲究效率，在产品解说到一定过程的时候要促单，例如：先生，您放心，我跟您开一台吧；顾客在犹豫不决的情况下我们要帮助他做决定，特别是面对多个消费者在商量到底需不需要购买的情况下，需要帮助顾客做决定，促单。
六、学会应付讨价还价的顾客
消费者在购买产品时讨价还价的原因主要有：一、对价格有异议；二、追求成就感。
我们应付对策首先是自信，突出品牌力，建立不容置疑的诚信感。其次需要对消费者适度的恭维与夸奖，使消费者获得某种程度的满足感。最后用执着触动消费者的可怜心。
七、学会诉求与赞美
赞美顾客可以使客人虚荣心上升，给客人以好感，使其头脑发热，利于冲动购买，使顾客停留专卖店的时间增长，更有机会销售成功。
例如：用感人的语言使顾客下定决心，如“您夫人看到一定会高兴的。”用某种动作对犹豫不决的顾客做工作，让其下决心，如“您再看一下，您多试一下，要不我再给您讲一遍？”
八、学会利用销售道具
我们写议论文需要论据，做数学证明题同样也需要“因为…所以…”，同理，在我们实际的销售过程中，我们要学会利用一些物料、单页、证书、效果图等对我们有利的一面来做为我们销售过程中有力的论据。
九、学会观察与比喻
在终端销售的过程中，我们要观察对手的卖点，并能对他的卖点进行一些有力的打击；在实际的销售过程中，我们也要学会利用比喻的手法，把我们想要表达的东西用一个简单的比喻介绍给顾客，加深顾客的认识。
十、善于与竞品做比较
作为终端销售人员要对竞争对手的产品了解透彻，只有这样才能更好的解说我们的机器。同时，销售的过程中，尽量把我们的产品质量、功能、性能与竞争对手做一个对阵，让消费者了解我们的优势点在哪？
例如：空调我还是比较喜欢XX牌的，例如XXX牌的，他们的价格比较低
答：先生，您就找对人了！我们这款空调采用的技术是海尔专利技术自清洁技术，这是目前行业里唯一的一款会“洗澡”的空调，我们这款空调有4大专利技术……
洗衣机的分类
1.波轮式洗衣机
洗衣特点：冷水型洗衣机、结构简单、省时、省力、省电、价格低、操作简单
缺点：耗水、衣物易缠绕、洗涤均匀性不佳
适合洗涤衣物：棉织物、化纤织物
主要流行于日本、*、东南亚等地
波轮式又分全自动和双桶洗衣机两种：
a.双桶洗衣机结构简单、操作方便、价格低、需要用户参与使用
b.全自动洗衣机操作方便、省力、省时、无须用户参与操作。
2.滚筒式洗衣机
洗衣特点：热水型洗衣机、结构简单、省水、洗净度高、适合多种衣料、洗涤均匀性较好。
缺点：耗时、耗电、价格高
适合洗涤衣物：羊毛、羊绒及丝绸、纯毛类织物、棉及化纤织物
主要流行于欧洲、南美等主要穿毛、绵为主的地区,几乎100%的家庭使用的都是滚筒洗衣机。
3.搅拌式洗衣机
洗衣特点:冷水型洗衣机、结构复杂、洗净度高、洗涤均匀性好、缠绕率低
缺点:耗水、噪音最大、价格较高
适合洗涤衣物：棉及化纤织物
主要流行于北美地区
选购洗衣机
1.洗净度和损衣率;
滚筒洗衣机可以加热，损衣率比较小(<0.10%)，洗净率高(>0.75)。采用的是摔打式的.洗法，相当于是我们的手洗方式，所以衣服不会缠绕，不会打结。
精美的句子，常常以励志的句子、正能量的句子、唯美的句子、人生感悟的句子、伤感的句子、搞笑的句子等等面目出现，经过时间的淘洗，流传下来的往往简短而有深意。励志的句子网向您推荐海尔总裁张瑞敏名言，希望您能保持好心情。
【有活力才有竞争力】
只有保持发展的活力，企业才能更有力量来迎接持续而又残酷的挑战。
激发员工活力并非是一朝一夕或者通过一次两次的活动就能达到目的，而是需要用制度形式对其进行规范，从而为企业保持活力加上双保险。
在张瑞敏眼中，每一个海尔人都是天才，他们可以独立完成任务、自行解决问题，具有充分自主性、能动性。
转变员工的角色，让员工参与到经营中来，在企业发展的舞台上承担更多责任，可以最大限度地调动员工积极性，激发员工的活力。
【沉下去才能浮上来】
无论身居何位，都要有一颗*常心。不因锦衣玉食麻痹思想，不因穷困潦倒一蹶不振。
【一切从基层做起】
想要站得更高、望得更远，就要打好基础。只有打好了坚实的基础，才能在更高的位置上站稳。
不积跬步，无以至千里：不积小流，无以成江海。从基层做起，不仅可以掌握更多的工作经验和工作方法，还可以锻炼能力和意志，可谓是一箭双雕。
【从基层实践走向自我价值实现】
如果员工具备一定的能力，可以帮助他人实现特定的目标，那么管理者应该为其提供实现自我价值的机会。
通过海豚式升迁模式，员工不断发现和实现新的自我价值，丰富了自身的精神世界，也给企业带来不可比拟的巨大发展。
【榜样的力量最持久】
榜样的力量是无穷的。能够传递正能量的一件事，看似简单，却可以点燃人们心中的梦想和希望，激励人们追随其后。
【管理者要深入工作现场】
张瑞敏热衷于实地考察，并非喜好展现大权在握的权威，而是想要掌握产品的市场走向。
若管理者能够像张瑞敏那样经常走到生产和销售的第一线，不仅可以获悉最真实的材料，而且可以在最大程度上鼓舞一线员工的士气，增强组织战斗力。因为，高高在上地做决策有时会脱离实际，倒不如在实际中获取信息。
【管理就是树立榜样】
其身正，不令而行：其身不正，虽令不从。华丽的言语比不过实际的行动，身体力行是发挥榜样作用的最好方法。
张瑞敏一手书写了海尔的崛起神话，但他在工作中绝不会享受特殊待遇。
张瑞敏的行为深深地影响了公司的其他管理人员，他们不断践行着他的管理理念，这也促使海尔人不断成长进步。
树立榜样是为了用榜样的力量激励员工努力工作，因此，作为榜样的管理者不是越完美越好，也不是高、大、全，而是要走下神坛、走进*常生活，为广大员工树立一个可以接受的行为标杆，并使他们都乐于仿效。
【能力才是铁饭碗】
大浪淘沙之后，能被人们记住的永远都是最纯粹、最精锐的骨干和能者。
【能者上、*者让、庸者下】
现实是一面残酷的镜子，反映着每一个人的发展历程。不断追求上进、羽翼逐渐丰满的人，早晚有一天展翅高飞；毫无任何变化的人，只能永远在原地停滞不前；不思进取、不进反退的人，迟早会被淘汰。
在海尔，能力和业绩是关键。
让无能的人继续留在不适合的岗位上，可能会毁了整个企业。海尔的升迁机制看似残酷，其实这样的公*都是为了集团能够有长远的发展，员工能够有铁饭碗可端。
对一个企业而言，应该将公*原则贯彻到管理的各个层面，但公*并不等同于大锅饭，能力高低才是衡量一个人有多大发展的标准。
【逆水行舟，不进则退】
人生航程中，人们总会遇到大大小小的阻碍。逆水行舟，不进则退。
在海尔，身处管理层的管理者也并非高枕无忧。首先，各级管理者必须自律，必须学会控制自己的言行，避免碰触公司的警戒线；其次，海尔内部建立了完善的控制系统，时时监控管理人员的工作，避免错误行为影响公司发展。
除此之外，海尔还制定了严格的考核体系，每一个办公室及车间都设有考评栏，受到表扬和受到批评的人员会被分别列举出来。若被批评的管理者没有改进自身行为，或者该管理者连续三次受到批评，那么将被免职。
【根据发展阶段调整组织结构】
企业的发展一般可以分为四个阶段，即创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细化阶段。不同的发展阶段，需要不同的组织结构模式。
海尔打破了传统的金字塔式组织结构，建立了倒金宇塔式的管理体制，通过扁*式的组织结构减少管理层级，更有效地为每一个海尔人提供发展空间。
“当需要逆风行舟时，我们只需要调整航向迂回行驶就可以了；但是，当海面上波涛汹涌，而我们想停在原地的时候，那就要抛锚。当心啊，年轻的舵手，别让你的缆绳松了，别让你的船锚动摇，不要在你没有发觉以前，船就漂走了。”卢梭形象地为我们描述了适时调整船锚对于航船航行的重要性。
这同样可以引申到管理行为中。
在企业发展的不同阶段，管理者需要不断调整组织结构，让“航行的船”能够找到正确的航向。
【大身躯，小单位】
与谷歌、微软类似，海尔最基本的创新单元始终保持着规模小、人数少的特点。张瑞敏已带领海尔发展为成长型企业，现在又赋予了它灵活机动的身躯。
万事万物不断发展变化，企业不可能只循着一条道路前进，而必须要随机应变，并且不断地摸索新的道路，这样才能确保规模发展壮大后也能*稳地前行。
企业离不开流程管理。好的流程，可以帮助企业节约资源，实现跨越式发展。要想实现流程的优化，企业需要改变传统思维，触摸流程本质，找到激活流程的新要素。
【市场是导航仪】
【内外相连实现动态转化】
组织内部和外部之间的关系不一定要被隔绝开。内外联动，用外部的流通激发内部的活力，可以帮助企业找到新的动力支撑点。
行动是原料，智力用这原料塑成华美的物品。
让每一位员工都能感受到市场的压力和变化，有助于企业与市场保持相同步伐前进，这就是张瑞敏的初衷。
让每一位员工能够参与到市场竞争中，转变他们在企业中的角色，不仅可以帮助他们提升自我价值，还可以完善企业的各项流程。
【市场是获得利益的唯一决定因素】
若员工的利益只由上级决定，那么员工的行动都会只以满足上级要求为中心，这就与企业要迎合市场需求的立足点背道而驰。其实，市场才是员工利益的决定者。
过去，海尔追求的是公司利润最大化，员工的既得利益也就是工资，是固定的；而今，海尔转向以市场为中心，员工的既得利益与市场挂钩，这就是海尔的“SST”机制。
“SST”是由“索酬”、“索赔”、“跳闸”三个词的汉语拼音首字母组成的。“索酬”是指通过建立市场链为服务对象提供服务，从市场中取得报酬；“索赔”体现了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；“跳闸”就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
市场是决定海尔人工资的唯一因素。对集团内部的采购员来说，材料使用者是他的“市场”，如果原材料出现问题，采购员就会进入被索赔程序；对车间的生产人员来说，检验员是他的“市场”，如果产品出现问题，生产人员就会进入被索赔程序；对销售员来说，售后服务人员是他的“市场”，产品出现问题同样会进入被索赔程序。
给员工发放“市场工资”并不是一件容易的事。有些员工需要一段适应期，而有些员工则能够很快适应向市场“要工资”。
以市场为导向，管理者通过改进流程管理，帮助员工找到自我价值，焕发了新的活力，员工不仅提高了工资收益，也提升了质量意识和责任意识，也为企业进一步适应市场竞争提供了有力的支持。
【用市场链串起现在和未来】
市场是企业获取各种信息的源泉。管理者做出的决策都是以市场最新而且最准确的消息作为参考和依据的。
【以变应变】
市场链是指将市场利益机制引入到组织内部的管理，根据集团发展战略，企业内部各职能部门、各岗位之间的业务关系变为*等的市场合作关系。
变化发展是普遍存在的，为了适应变化，管理者必须学会摒弃已经失效的管理模式，不断调整制定新的发展战略。
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