海尔口号

海尔广告标语

　　海尔广告标语

　　1、海尔冷柜，创造品位。

　　2、风从自然来，远离空调病。

　　3、精智科技，精彩生活。

　　4、为你而变，“悦”享生活。

　　5、精智科技，智联生活。

　　6、海尔热水器，安全为本。

　　7、海尔电脑，为您创造。

　　8、家的一员，我的伙伴。

　　9、创领，互联生活。

　　10、海尔彩电，风光无限。

　　11、混合自然风，远离空调病。

　　12、风匀天下，远离空调病。

　　13、“智”享生活，“乐”动你我。

　　14、“悦”，生活。

　　15、家有“智”爱。

　　16、海尔家居给我一个毛坯房，还您一个温馨的家。

　　17、重新定义家的美好。

　　18、你的生活智慧，我的智慧生活。

　　19、“悦”享，新生活。

　　20、舒适匀风，远离空调病。

　　21、刷新你的生活。

　　22、智新科技，娱悦生活。

　　23、永远走在潮流最前线。

　　24、海尔洗衣机，专为您设计。

　　25、海尔国旅，诚信相聚。

　　26、海尔冰箱(cqxqz)，为您着想。

　　27、智慧科技，简单生活。

　　28、全家人的精彩。

　　29、健康匀风，远离空调病。

　　30、智“享”，视界。

　　31、新生活，悦“智”享。

　　32、“智”为家的美好。

　　33、海尔手机，听世界，打天下。

　　34、智享生活，家的一员。

　　35、海尔商用空调，永领时代新潮。

　　36、海尔空调，永创新高。

　　37、智慧让生活更简单。

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海尔企业口号

海尔企业口号

　　在我们*凡的日常里，大家总少不了接触一些耳熟能详的口号吧，口号既有公文语体准确、简洁的特点，又有政论语体严谨性、鼓动性的特点。那么什么样的口号才是好的口号呢？下面是小编为大家整理的海尔企业口号，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

　　海尔的企业文化

　　海尔理念——海尔只有创业没有守业。

　　海尔精神——敬业报国，追求卓越。

　　海尔作风——迅速反应，马上行动。

　　海尔管理模式——日事日毕，日清日高。

　　海尔人才观念——人人是才，赛马不相马。

　　海尔用工制度——三工并存，动态转换。

　　海尔市场观念——市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。

　　海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。

　　海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。

　　海尔售后服务理念——用户永远是对的。

　　海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。

　　海尔国际市场战略——先难后易。

　　海尔发展方向——创造*的世界名牌。

　　拓展：海尔企业文化理念

　　一、海尔企业文化的内涵

　　海尔文化是一种价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔16年发展历程中产生和逐渐形成四特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为保障，以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，从小到大，从大到强，从*走向世界，同时海尔文化本身也在不断创新、发展。

　　员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创*的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家的舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府列入MBA案例库。

　　二、海尔精神与海尔作风

　　海尔精神：敬业报国 追求卓越

　　海尔作风：迅速反应 马上行动

　　三、海尔理念

　　1、生存理念

　　永远战战兢兢 永远如履薄冰

　　2、用人理念

　　人人是人才 赛马不相马

　　你能翻多大跟头，给你搭多大舞台

　　3、质量理念

　　优秀的产品是优秀的人干出来的

　　高标准 精细活 零缺陷

　　4、品牌理念

　　国门之内无名牌

　　如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。

　　资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂

　　5、营销理念

　　先卖信誉 后卖产品

　　6、市场竞争理念

　　打价值战不打价格战

　　7、竞争理念

　　浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行；只要保持高于竞争对手的水*，就能掌握主动权。

　　8、市场理念

　　创造市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的'思想，没有疲软的市场。

　　9、出口理念

　　先难后易

　　首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展*家。

　　10、资本运营理念

　　东方亮了再亮西方

　　11、海尔技术改造理念

　　先有市场 再建工厂

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海尔广告标语

1、海尔冷柜，创造品位。

2、风从自然来，远离空调病。

3、精智科技，精彩生活。

4、为你而变，“悦”享生活。

5、精智科技，智联生活。

6、海尔热水器，安全为本。

7、海尔电脑，为您创造。

8、家的一员，我的伙伴。

9、创领，互联生活。

10、海尔彩电，风光无限。

11、混合自然风，远离空调病。

12、风匀天下，远离空调病。

13、“智”享生活，“乐”动你我。

14、“悦”，生活。

15、家有“智”爱。

16、海尔家居给我一个毛坯房，还您一个温馨的家。

17、重新定义家的美好。

18、你的生活智慧，我的智慧生活。

19、“悦”享，新生活。

20、舒适匀风，远离空调病。

21、刷新你的生活。

22、智新科技，娱悦生活。

23、永远走在潮流最前线。

24、海尔洗衣机，专为您设计。

25、海尔国旅，诚信相聚。

26、海尔冰箱（next88），为您着想。

27、智慧科技，简单生活。

28、全家人的精彩。

29、健康匀风，远离空调病。

30、智“享”，视界。

31、新生活，悦“智”享。

32、“智”为家的美好。

33、海尔手机，听世界，打天下。

34、智享生活，家的一员。

35、海尔商用空调，永领时代新潮。

36、海尔空调，永创新高。

37、智慧让生活更简单。

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海尔怎么调冰箱的温度

海尔怎么调冰箱的温度

　　海尔冰箱也是畅销产品之一，不过，有很多用户都不知道该怎么进行海尔冰箱温度调节，下面小编带来的是海尔怎么调冰箱的温度，希望对你有所帮助！

　　一年四季气温都在不断变换，尤其是冬天和夏天，温差特别大。外界的温度会影响到冰箱内部的温度，因此冰箱的温度需要根据天气的变化来进行适当调节，来达到省电和保证食品冷冻质量的目的。而且有时温度设定错误，温度过高会起不到冷冻效果，温度过低会导致冰箱内部结冰，将食物冻坏，这都需要进行调整。箱体内有压缩机、制冰机用以结冰的.柜或箱，带有制冷装置的储藏箱，家用电冰箱的容积通常为20～500升。

　　海尔冰箱一般分为两种，一种是机械式的，一种是人工智能的；机械式需要手动调节温度，打开冰箱，你会看到冷藏室内会有个圆形旋转开关，上面标有0到7的数字，0是不工作的状态，数字越大制冷越强，7是最高强度制冷，只要旋转按钮即可调节温度，一般夏季1~3档位，春秋3~4档位，冬季4~5档位，冰箱使用的制冷剂大多不安全，如醚、氨、硫酸等，或易燃，或腐蚀性强，或刺激性强等等。

　　人工智能的海尔冰箱一般默认为智能调节温度，不需要自己去设定，如果人工智能没打开，在非锁定状态下，可按冰箱面板上的人工智能键，会出现，会显示图标E，冰箱进入人工智能状态，再按一下智能键，图标E消失，智能调节状态退出，氟里昂是无毒、无腐蚀、不可燃的氟化合物，很快它就成为各种制冷设备的制冷剂了。

　　人工智能的海尔冰箱也可以进行手动调节，非锁定、非人工智慧状态下，按一下冷藏调节键，面板上会显示不断闪烁的图标F，之后每按一下冷藏调节键，温度下降1℃，直到3℃，再按就会回到7℃，温度可在3℃到7℃之间变换，在操作后5秒内无按键就设置成功了，工作原理是、太阳能电冰箱：它是利用太阳能作为制冷能源的电冰箱，绝热去磁制冷电冰箱，辐射制冷电冰箱。固体制冷电冰箱。太阳能电冰箱：它是利用太阳能作为制冷能源的电冰箱，绝热去磁制冷电冰箱。辐射制冷电冰箱。

　　冷冻温度调节也是采取相同的办法，只是按键改为冷冻调节键，闪烁的图标为H，以后每按一下冷冻调节键，冷冻设定温度降低1℃，直到-22℃，再按一下冷冻调节键，冷冻温度回到-15℃，温度可在-15℃到-22℃之间变换

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海尔物流成功的原因

海尔物流成功的原因

　　海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水*的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化。那么，海尔物流成功的原因是什么？下面就由小编告诉大家海尔物流成功的原因吧！

　　1 以市场链为纽带重构业务流程

　　在*，海尔每年有1 000万台各种家用电器进入人们的家庭;海尔拥有42大类、8 600余种规格的 名牌产品群，53 000多个营销网点，产品己销往世界 上160多个国家和地区。如此庞大的业务体系，传统 的管理模式已经不能适应市场的需要，业务流程重组 迫在眉睫。

　　1.1海尔的“市场链”

　　主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，使员工之间的 行政机制变为市场关系，形成内部的市场链机制。 OEC管理法，即Overall（全方位）、Every（每人、每 天、每件事）、Control&Clear（控制和清理）。简言之， 就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管 事，管事凭效果，管人凭考核。

　　1.2海尔“业务流程再造”

　　海尔“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变 成*行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配 置，实现组织结构的扁*化、信息化和网络化。具体 做法是，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全 部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、 资金流推进本部，以及专门负责海外市场推进的海外 推进本部。同时，将传统的各事业部转为产品生产制 造单位。实行集团统一营销、采购、结算，把原来的 职能管理资源整合成创新订单支持流程3R（研发、人 力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、 全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成 为独立经营的服务公司。重构后的业务流程提高了企 业管理系统的效率和柔性，也为海尔物流的成功准备 了前提条件。

　　2供应链战略合作伙伴关系的建立

　　供应链合作关系，也就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主关系。 供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风 险、共同获利的协作关系。形成的原因通常是为了降 低供应链总成本、降低总的库存水*、加强信息共 ’享、产生更大的竞争优势。显然，战略合作关系强调 彼此的合作和信任。家电市场是复杂多变的市场，行 业内掀起了一股概念竞争的热潮，从环保电视到带 “芯”洗衣机，从健康空调到进口家电，新概念不断 出现。但研发突破上的乏善可陈，并没有改变成本竞 争的本质。过多竞争者的加入，同质化竞争的加剧， 家电厂商的利润不可避免地大幅降低。从哪里要效 益？利润源在哪里？为使企业向市场交出具有核心竞 争力的产品，必须提升整个供应链的价值，做到精心 设计、敏捷制造、快速响应。为此，在供应链上的相 关企业建立具有战略协作伙伴关系势在必行。

　　2.1制造商与供应商合作关系的着眼点

　　2.1.1让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使 供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的品 种、期限、质量和数量，以具备准时化采购的能力。

　　2.1.2供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相 应的措施，以此与企业进行沟通，使自己随时达到企 业所要求的目标。

　　2.1.企业与供应商通过协商明确双方的责任，并各 自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此 而团结一致，达到双盈的目的。

　　2.2选择和管理供应商

　　2.2.1 海尔选择供应商的流程及方法。海尔物流推进 本部下设的搜购部，专门负责在全球范围内找出最好 的供应商，然后进行质量评估。其流程为：首先通过 各种不同的渠道获得供应商的信息，然后分别联络， 确定供应商的供货资质、规模、质保能力等。业务人 员根据考察对象的情况，判断其是否有必要参加海尔 对供应商的听证会。海尔的搜购部、管理供应商的职 能部门，以及集团的检测公司共同组成一个听证小 组，来判断这家供应商是否符合海尔的要求。目前， 海尔通过新的规则重新引进了800家供应商，供应商 重新增加到1 000多家。海尔的“无洗衣粉洗衣机”， 就是在新的供应商架构下推出的新产品。

　　2.2.2如何管理供应商。对于加入的供应商，海尔有 一套严格的管理系统。在海尔物流网站上，最醒目的就是从2004年至今对于供应商管理以及前端采购方面的*息。供应商们只要登录海尔物流的网站，就能够进行订单接收、库存与配额查询、招标竞价、网上支付、信息交流等多项操作。

　　2.2.3如何考核供应商。在最新版的“海尔供应商调查表”中，海尔对供应商的考核项目包括企业概况、企业整体实力、产品情况、供货历史情况、质保能力、人员构成情况以及仓库环境情况在内的方方面面，细化到了单位现场照片、仓储区域照片、人员构’成情况乃至员工培训资料等具体细节。总之，通过以上对供应商的选拔和考核形成的供

　　应链合作关系，其主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。集成化的供应链，其竞争优势缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强与强联合，也就是“用最小的组织实现最大的权能”。通过信息的共享，企业把精力用于最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高企业应变能力和创新能力。比如抗菌冰箱，这一款产品的推出，要使用很多抗菌的原材料，海尔从这一行业里精选全球最好的供应商参与全程设计并联合开发，满足了市场的个性化需求。

　　2.3通过供应链协同使成本降低

　　海尔物流有限公司的营业额目前每年大约有十几亿元，但在采购方面的花费有几百亿元，采购成本的节省潜力巨大。对于海尔来说，这个节省不单是指价格的降低，也不限于原材料成本的降低，而是优化整合供应商、前端设计等各个方面所带来的成本降低。制造商通过供应链协同所达成的成本降低，往往意味着从某种程度上将资金的压力转嫁到供应商的头上，既包括制造氽业的零部件供应商，也包括物流服务的提供商。

　　2.4搞好产业链建设，合理布局，赢得优势目前，海尔采购的特色恰恰是产业链的建设。海尔在全国每建一个工业园，一般都会跟着建一个配套园，分供方在周边建厂。例如，在一个总投资58亿元的项目中，海尔投资28亿元，而分供方投资居然达到30亿元。由于市场对于物流的要求越来越高，吸引供应商来建厂，通过订单量绑定大的供应商，就成为海尔采购整合之后的重点策略。在后来引入的800家供应商中，世界500强中有85家是海尔的供应商，海尔通过这些供应商为全球的10个工业园、30个海外工厂及制造基地实行统一的*台采购。

　　3布局新的物流体系。为海尔直销做好准备

　　2006年7月，海尔中央库已失去当年CPU的风采。海尔每天生产出的绝大部分家电产品，已经不再经过这个立体库进行中转。现在的.中心库是一个原材料和小家电成品的分拨中心，基本上用于周转一些零碎的原材料和不成规模的成品，以及部分进出口货物。这些家电产品在各事业本部的生产线下线后，直接由外包的车队从本部自设的装卸口拉走，配送到各个销售终端。原材料也是以各本部为中心进行集散。诸如冰箱、微波炉设备等外用板材由货车运进来之后，并不在库内停留，而是直接配送到各个事业本部的生产线上。强化这种“过站式”的物流操作，是海尔物流过去几年的重点，而这也成为开展直销的基础工作之一。海尔物流“即产即装即送”的物流配送方式，已经在所有产品线上实行。在42个基地和消费城市之间，组织16 000辆可调配的运力，尽力实现每天10万台以上的海尔产品被“不落地”地送到消费终端。几年来，海尔通过上述一系列改革，使得海尔在取得市场订单的同时迅速和供应商呼应，做到用及时配送的时间来满足用户多样化的需求，最终消灭库存。从物流到供应链，海尔为直销做好了所有准备并逐步成为一个名副其实的供应链企业。

　　针对市场需求模式下集群供应链与需求量、需求波动和需求弹性的密切关系，分析集群核心企业进行供应链合作决策参与竞争的特点，建立概率风险约束条件下基于的CoumotBayes Nash博弈模型，在此基础上对模型进行求解，然后具体分析说明需求量、需求波动和需求弹性对集群核心企业作出供应链战略合作决策的影响。

　　海尔物流是怎样取得成功的？

　　绿色物流和绿色包装是两个在物流界已经受到足够重视的词汇，但把这两个词汇连接起来，并对其关联度进行研究的就很少了。而绿色物流和绿色包装关系密切，对其研究不但能够促进物流的可持续发展，还有助于物流效率的提高和效益的扩大。

　　可持续发展战略

　　可持续发展战略是指社会经济发展必须同自然环境及社会环境相联系，使经济建设与资源、环境相协调，以保证社会实现良性循环发展。在社会文明程度日益提高的今天，经济的发展必须建立在维护地球环境的基础上。当代对资源的开发和利用必须有利于下一代环境的维护以及资源的持续利用。可持续发展的基本内容包括以下五点：

　　1.发展是重点；

　　2.发展经济与环保，使之构成一个有机整体；

　　3.应建立一个合理有效的经济和政治运行机制；

　　4.人们的自身发展需要与资源、环境的发展相适应，人们应放弃传统的生产方式与生活方式；

　　5.树立全新的现代文化观念。

　　为了治理社会经济发展带来的资源浪费、生态失衡、环境污染等社会问题，从20世纪70年代开始，西方国家提出了可持续发展的论题，并且在环境保护方面已经逐渐进入实质性实施阶段。我国的经济社会发展也面临着环境污染等社会问题：

　　1.我国的城市大气环境，污染相当严重，据73个城市的调查表明，超过限额的城市已占70%左右；

　　2.目前我国水资源匮乏及水污染问题日趋严重，全国有300多个城市缺水，每年因供水不足影响工业产值1200亿元以上，全国七大水系中松花江、辽河、淮河、海河、黄河40%~70%的水体已经降至最差的四类和五类标准；

　　3.我国城市道路噪声14年以来居高不下，全国有47%的城市区域受到噪声的污染；

　　4.垃圾污染已成为世纪末的严重话题。据有关部门统计，我国城市每年生活垃圾产量在1亿吨以上，全国历年垃圾堆存量已高达60多亿吨，占地66万余亩。

　　生态环境问题已经非常严重并已经引起*和全社会的关注和重视，企业作为环境污染的主要制造者，必须在环保方面承担起社会责任。可持续发展战略的实施，就是要求物流企业在生产经营活动中承担社会责任，将物流活动同自然环境、社会环境的发展协调起来，使自身的物流活动有利于环境的良性循环发展。

　　绿色物流与绿色包装

　　1.绿色物流。

　　可持续发展的原则之一，就是使今天的商品生产、流通和消费不至于影响未来商品的生产、流通和消费的环境及资源条件。将这一原则应用于现代物流管理活动中，就是要求从环境保护的角度对现代物流体系进行研究，形成一种与环境共生的综合物流系统，改变原来经济发展与物流之间的单向作用关系，抑制物流对环境造成危害，同时又要形成一种能促进经济和消费生活健康发展的现代物流系统。这一物流系统就是绿色物流。

　　绿色物流是可持续发展的一个重要环节，它与绿色制造、绿色消费共同构成了一个节约资源、保护环境的绿色经济循环系统。绿色制造(亦称清洁制造)是制造领域的研究热点，是指以节约资源和减少污染的方式制造绿色产品，是一种生产行为；绿色消费是以消费者为主体的消费行为。绿色物流与绿色制造和绿色消费之间是相互渗透、相互作用的关系。绿色制造是实现绿色物流和绿色消费的前提，绿色物流可以通过流通对生产的反作用来促进绿色制造，通过绿色物流管理来满足和促进绿色消费。

　　绿色物流的目的是在物流过程中抑制物流对环境造成危害的同时，实现对物流环境的净化，使物流资源得到最充分利用。绿色物流其实是物流管理与环境科学交叉的一个分支。在研究社会物流和企业物流时，我们必须考虑环境问题。尤其在原材料的取得和产品的分销过程中，运输作为主要的物流活动对环境可能会产生一系列的影响。而且废旧物品如何合理回收减少对环境的污染且可能的再利用也是物流管理所要考虑的内容。

　　绿色物流是一个多层次的概念，它既包括企业的绿色物流活动，又包括社会对绿色物流活动的管理、规范和控制。从绿色物流活动的范围来看，它既包括各个单项的绿色物流作业(如绿色运输、绿色包装、绿色流通加工等)，还包括为实现资源再利用而进行的废弃物循环物流。

　　2.绿色包装。

　　绿色包装就是符合环保要求的包装，它要求商品包装无害于生态*衡，无害于人类健康。具体而言，绿色包装泛指包装用料节省资源，尽量减少包装废弃物；用后利于回收再利用和再生成为其他有用之材；填埋时少占地而易于降解。在国际贸易中，任何一项环保措施在有利于环境保护的同时都可能成为贸易壁垒。因而由包装的环保要求而引发的贸易争端加速了绿色包装在世界各国的发展。

　　随着科学技术的进步和人们环保意识的提高，绿色包装的内涵不断增多，所以绿色包装是一个动态概念。一般而言，它应是有利于环境保护和资源再生利用的包装，包括下列构成要素：能够循环复用、再生利用或降解腐化并在产品整个生命周期中对人体及环境不造成公害。许多发达国家把绿色包装概括为按“4RID”原则设计的包装，即Reduce(减量化)、Reuse(能重复使用)、Recycle(能回收再用)、Refill(能再填充使用)、dwgradble(能降解腐化)的包装。

　　3.绿色物流和绿色包装的关系。

　　绿色物流中包含绿色包装的内容，绿色包装是绿色物流的重要组成部分；绿色包装不但为绿色物流服务，而且还具有其他人文意义。如产品包装不仅仅要满足物流运输过程中的高效、便捷和不易损坏等要求，而且还要达到美观、实用和节省材料的要求。

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海尔企业文化的启示

海尔企业文化的启示

　　在海尔，你可以看到工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。那么，海尔企业文化给我的启示有哪些呢?下面就和jy135小编一起看看吧。

　　海尔企业文化的启示

　　一、企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。

　　当年兼并青岛红星电器厂时，海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并作为他们整个兼并的战略。

　　现在海尔集团最高的首*执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;其次，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是要用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就使得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，第一次盈利了150万。用了2年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。

　　二、企业文化能够协调企业与员工的关系。

　　在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的职工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情。

　　但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，作为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导?这

　　样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的'原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。

　　在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。

　　三、优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。

　　“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任”，这是海尔人都知道的文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关。如果合格，成品就可以出厂。质检处长在第一个检查工序里拿了一个小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方――冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候，工序的质检员没有检查出来。

　　于是，这个质检处长被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸团的时候，想到过今天会被降级吗?想到过会遭到罚款吗?他说，我想到过，我想到过这个纸团很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。

　　由此，可以看出企业文化的重要性：企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的统帅，是企业行动的隐形指南。企业文化的存在能引领一个企业走向更加广阔的未来，能使一个企业有一个良好的工作氛围，能带动员工们的激情和动力，保持企业的活力。

　　优秀的企业文化能为公司创造良好的企业环境，能为大家树立正确的价值观，能够带领公司人员一起共同奋进。企业文化分为三个结构，其中之一就是精神层，它是企业文化的深层文化，是一个企业的经营哲学，是指导企业行为的基础，并且企业文化是企业的最高目标，是所有人的共同努力的目标，是一种精神动力。

　　海尔企业文化工作心得

　　海尔在管理上还有一个斜坡球体论。企业就是在斜坡上的一个球体，由于员工的惰性和来自于市场的压力，这个球体很容易下滑。要想使球体不下滑，就要使球体有支动力，这个支动力就是企业的基础管理。也就是说，你把基础管理要搞好了，要想使球体在斜坡上往上走，就要有种推动力，这个推动力就是我们企业不断创新的能力。企业只有不断的创新，才能推动球体在斜坡上的前进。第一要搞好基层管理；第二要不断的创新，才能推动球体往上走。这是我们海尔的斜坡球体论。清华大学的教授在讲课时称为海尔定律，我们不敢称为定律，我们只叫斜坡球体论。

　　“日事日毕，日清日高”，这样的管理理念和斜坡球体论，海尔产生了一个日清日高管理法，也就是OEC管理法。“日事日毕，日清日高”跟日清日高管理法是什么关系呢?我们说企业文化分三个层次，像我们的人才观，人人是人才，这是第一个层次(观念层)的，是张瑞敏提出来的。我们的业务部门怎么样来落实呢?人力资源开发搞了一个“赛马”机制，把“赛马”机制的办法搞出来，形成制度，在物质层看到人才辈出。我们企业中心把张瑞敏的思想整理一下对员工进行教育时，我们用一种故事，发生在员工身边的一个个事例，对员工进行教育。员工一听这故事，知道了是这么一种道理，我们把他梳理梳理，使它条理化，然后通过我们的报纸传达给员工，来教育员工。我们的管理部门、业务部门是企业把张瑞敏的思想用制度规范，让员工形成共识。

　　日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。也就是说我们定目标的时候。看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。我们*的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水*。我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。假如有这么一段话：一只鸟从天空中飞过，鸟粪落在一个步行者头上。他的第二个人怎么说：一架飞机扔下一枚炸弹，将一个步行者炸死了。语言的衰减就这样，目标的衰减也类似于语言的衰减。所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。日清控制系统是目标系统的支持系统。打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。那么杯体就是日清控制系统。

　　第二个系统是控制系统。日清控制系统，简单的说就是过程，以前我们做工作只看结果，不问过程。现在是既要论结果，也要看过程，我们的工作在控制过程当中走向成功。92年我们在家电行业首家通过了ISO9000论证。我们发现9000论证很重要的一种思想就是加强质量过程的控制。我们在管理上的日清控制和它是不谋而合。日清控制一边写着目标，它要完成哪些未完成的目标，我要控制哪些项目，设备运转情况，质量情况等等。有关的人员要两个小时检查一次，发现问题及时的解决，及时的汇报。把问题发现在萌芽之中，处理在萌芽之中，不至于使问题成堆。我们的控制讲究是瞬间控制，质量管理上讲PDCA循环，以前我们往往是一个月一个循环周期，一周一个周期。现在在海尔每天就一个PDCA循环，瞬间控制。我们有三句话：第一句，总帐不漏项，就是每个管理者手中都有一本总帐，哪个项目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落实到人，使企业里面没有死角。人人都管事，每个人都有自己的职责，不管那件事，按照工作职责来，我管到什么样的标准，按照工作标准干；第三句，管事凭效果，管人凭考核。你这件事情管的怎么样，是以效果论；一个人表现怎么样，是以考核论，不打印象分。每项工作都量化了一个标准，考核起来相当严格。象我每天做的工作都填个日清表叫自评，完了后放到领导桌子上，第二天早晨上班后，领导把日清卡给打回来了，一看昨天干的怎么样，就清楚了。一个月下来，一个A=2B，B=2C，换算等于多少A、B、C，这就是一个月的考核，是你工资的一个重要依据。海尔的日清考核是天天进行。我听过说海尔经验好是好，就是学不了，日清在海尔天天、月月、年年这么做，这就需要点毅力。海尔不简单。张瑞敏给不简单下了一个定义，什么叫不简单：“不简单就是把一件简单事情，能千百万次的做到位”，这就是不简单。日清没有很高的学问，初中生都会做。绝不是什么高深的学问，很简单的事了。说他不简单是我们天天、月月、年年把他坚持下来了。你的“日清日高”是不是世界上最先进的管理方法，我看不是，他不是最先进的，但他是最实用的。最先进的管理办法，不一定是最实用的办法。管理要从成效出发，有成效的管理办法，那就是好的管理办法。日本的一个清洁工，你让他每天扫三遍地，他绝对给你干干净净地扫三遍，你不用检查他，他也给你扫干净了。假如我们*人也是让他一天扫三遍，头一天可能给你扫三遍；第二天，他看看也没有人来检查，两遍就行了；第三天看看，还没有人来过问，他就变成一遍了；最后，他看领导出差了，干脆一遍也不扫了，往往是这样。日清控制最通俗地说就是我这个人要不断的来检查你是不是扫干净了，是不是一天扫三遍，你做到位了没有。通过这样一种方法，确保我们的工作质量、产品质量。通过制度，使员工的素质不断的提高，最终达到自主管理。现在还没有达到自主管理水*。我们的自主管理班组，只占整个企业班组的15％。

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海尔老总张瑞敏的十三种励志理念

海尔老总张瑞敏的十三种励志理念

　　1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。30年以来，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展，将海尔推向了全球全球白电第一品牌的宝座。下面是小编精心整理的海尔老总张瑞敏的十三种励志理念，欢迎大家分享。

　　观点之一有缺陷的产品就是废品

　　1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。

　　张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。

　　张瑞敏说:“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

　　观点之二“东方亮了再亮西方”

　　“东方不亮西方亮”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里：海尔只做了冰箱一个产品。

　　到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿：全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债： 海尔商标在全国家电唯一入选“*十大驰名商标”。

　　1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中：冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。

　　观点之三海尔精神不能走

　　在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。 1998年6月2日，该厂部分员工*上了街，原因是接受不了海尔的管理：把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令无限期停产整顿。

　　也没有无限期，两天，大家就想明白了:海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚：企业站不住，员工也就没地方开工资了。

　　孙部长正给职工代表开会，宣布“明天可以复工了”，手机突然响了老婆要来合肥接“卖力不讨好”丈夫回去。孙部长气道:“看你们把事情闹的!”这时，一位职工代表碱了三句口号 “孙部长不能走!海尔不能走!海尔精神不能走!”到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。

　　观点之四只有淡季的思想没有淡季的的市场

　　一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏纳闷儿：难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳?调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5 公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。

　　于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1·5公斤的洗机一小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水*高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。

　　上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小朋友神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

　　观点之五用户的难题就是我们的课题

　　1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵 。一了解：原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜 (北方叫红薯)，有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这事讲给大家听，一些人觉得像是笑话，说重要的问题是教育农民“怎么使用洗衣机。”但张瑞敏不这么看。

　　他说：“用户的难题就是我们的课题。”后来：海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗?张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”

　　观点之六下道工序就是用户

　　一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序:“你的下道工序就是用户”什么意思?就是说什么问题都得在这儿解决好，留给后边人家不饶你。为此，海尔提出:人人都有上个市场，人人都是一个市场 —下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。

　　如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你的权利向他索酬：同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做“市场链”就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。

　　此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高、这事被一位叫菲希尔的外国教授 (中欧国际工商学院前教务长)知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。

　　观点之七企业就像斜坡上的球

　　张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性;要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作;一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创新力。且这两个力缺一不可。

　　就海尔而言，其15年来*均81·6%的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

　　观点之八赛马不相马

　　人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔的“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公*竞争的环境，从而使企业整体充满活力。

　　海尔的“赛马不相马”应用于下至普通员工：上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上：记者们通过嘉宾介绍得知海尔新*任命了两位“ 见副总裁”，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见*”副总裁是怎么回事?事?张瑞敏道:所谓“见*副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。

　　今年记者再到海尔，得知二人已被正五式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄?据说，海尔的管理人员*均年龄只有26岁。

　　观点之九企业要长第三只眼

　　按照张瑞敏的说法—— 计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化：一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。

　　张瑞敏举了三个海尔的例子——一个是1992年*同志南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园;一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业;再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，现在海尔的产品在东南亚销量大增。

　　观点之十先有市场，再建工厂

　　这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进人国际市场也适用于开拓国内市场。这里的`“建”字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的例子，如把滚筒洗衣机的40万台项目拆成两期建设：如在海尔品牌具有相当辐射力的时侯兼并“黄山电子”进人彩电行业：如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏*衡 点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自已，然后盲目建厂导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗?甚至不是还有世界级的家电企业在*拿自己开工不足的生产线给国内企业“OEM“的吗?

　　我想，这肯定不是他们不远万里来到*的初衷!

　　观点之十一出口创牌而不仅仅是创汇

　　10年前海尔按照“先难后易”的原则，要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时，坚持要挂自己的牌子——此前，光各种认证就折腾了一年半 。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰 箱没几年的*，产品能进入德国市场。

　　没办法海尔就把运过去4台冰箱跟德国冰箱放在一起，然后都把商标揭掉，让经销商认哪是海尔的，哪是德国的。结果，没发现任何问题的，大都是海尔的。一下子，德国人服气了，纷纷订货。不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个加号，排在第一位。

　　现在，据德国海关统计，他们从*进口的冰箱，海尔占了98%，另外在美国市场，海尔*国出口白色家电的 53%。所有产品，都是打海尔自己的牌子。

　　观点之十二国际化就是本土化

　　面对WTO和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化?张瑞敏认为，国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题——一是消费者对外来品牌的抵触心理：二是进人国的非关税贸易壁垒;三是我们国际商务人才的极度匮乏。

　　作为*企业国际化的先行者，海尔“国际化及本土化”的做法是，当地设计、当地翻制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。

　　张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是*的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。

　　观点之十三现金流比利润更重耍

　　企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理。但张瑞敏说：“现金流比利润更重要。”这是张瑞敏总结了*年来国内一些名声显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出这个观点，台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。

　　宝洁的老总说:“张先生观点是对的。过去人们看利润，现在人们看现金流之于企业，犹如氧气 之于人体一样。”张瑞敏说：现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失去了现金支付能力就叫破产!同时，张瑞敏对有可能收不回钱的“赊销”不以为然，“企业帐面上看有利润，但实际上没有支付能力”。

　　张瑞敏认为，只有让用户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足用户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动。

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海尔公司的企业文化是什么

海尔公司的企业文化是什么

　　海尔企业文化是被全体员工认同的价值观。海尔公司的企业文化有哪些可以让我们学*的呢？下面是小编为你整理的海尔公司的企业文化，希望对你有帮助。

　　海尔公司的企业文化

　　一、海尔企业文化的内涵

　　海尔文化是一种价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔16年发展历程中产生和逐渐形成四特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为保障，以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，从小到大，从大到强，从*走向世界，同时海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创*的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家的舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府列入MBA案例库。

　　二、海尔精神与海尔作风

　　海尔精神：敬业报国追求卓越

　　海尔作风：迅速反应马上行动

　　三、海尔理念

　　1、生存理念

　　永远战战兢兢永远如履薄冰

　　2、用人理念

　　人人是人才赛马不相马

　　你能翻多大跟头，给你搭多大舞台

　　3、质量理念

　　优秀的产品是优秀的人干出来的

　　高标准精细活零缺陷

　　4、品牌理念

　　国门之内无名牌

　　如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。

　　资本是船品牌是帆企业是人文化是魂

　　5、营销理念

　　先卖信誉后卖产品

　　6、市场竞争理念

　　打价值战不打价格战

　　7、竞争理念

　　浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行;只要保持高于竞争对手的水*，就能掌握主动权。

　　8、市场理念

　　创造市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场;只有疲软的思想，没有疲软的市场。

　　9、出口理念

　　先难后易

　　首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展*家。

　　10、资本运营理念

　　东方亮了再亮西方

　　11、海尔技术改造理念

　　先有市场再建工厂

　　12、技术创新理念

　　创造新市场，创造新生活，市场的难题就是我们创造新的课题。

　　13、职能工作服务理念

　　您的满意就是我们的工作标准

　　四、海尔对市场的三条原则

　　1、紧盯市场创美誉

　　2、绝不对市场说“不”

　　3、抱怨就是投诉

　　五、海尔的创新观念

　　1、资源论

　　不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。

　　2、源头论

　　每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。

　　3、整合力

　　市场的整合力就是海尔的核心竞争力

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海尔集团多元化经营战略研究论文

海尔集团多元化经营战略研究论文

　　无论是身处学校还是步入社会，大家都跟论文打过交道吧，通过论文写作可以提高我们综合运用所学知识的能力。那么你知道一篇好的论文该怎么写吗？下面是小编整理的海尔集团多元化经营战略研究论文，希望对大家有所帮助。

　　摘要：本文选取我国多元化经营战略的成功代表海尔集团作为研究对象，在综合国内外企业多元化经营战略理论研究成果和实践探索经验的基础上，介绍了海尔集团多元化经营战略的发展历程，探究出海尔集团实施多元化经营战略的特点主要有：

　　1.根据企业能力控制多元化的节奏。

　　2.根据行业相关程度进入新行业。

　　3.针对不同情况采取不同的进入方式，重点从财务管理的角度对海尔集团多元化经营战略进行了量化分析，最后针对出现的问题提出了优化海尔集团未来多元化经营战略的对策和建议：强化集团公司核心竞争力;坚持走相关多元化经营战略;选择退出壁垒低的产业行业;加快战略人才的培养与储备等。

　　关键词：海尔集团、多元化、经营战略、财务评价

　　第一章、多元化经营战略的基本概念与理论基础

　　(一)多元化经营战略的基本概念

　　多元化经营战略，是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务，在多个相关或不相关产业领域同时经营多项不同业务，进入不同市场领域的企业战略。其实质就是以企业自身优良实力为依托，充分发挥其剩余生产、管理、资源配置等协调能力，通过在更大范围内满足消费者多样化的需求，从而使企业在获得高额利润的同时，形成优势互补、技术关联、风险分散的企业整体。多元化战略有利于企业各项优势的扩展，对企业降低经营风险和交易费用、增大企业的市场权利、稳定企业收入等都有积极的意义。

　　(二)多元化经营战略的理论基础

　　马克维茨(Harry.M.Maikowitz)的投资组合理论(PortfolioTheory)为有效投资组合的构建和投资组合的分析提供了重要的思想基础和一整套分析体系。马克维茨经过大量观察和分析，认为若在具有相同回报率的两个证券之间进行选择的话，任何投资者都会选择风险小的，这同时也表明投资者若要追求高回报必定要承担高风险。同样，出于回避风险的原因，投资者通常持有多样化投资组合。马克维茨从对回报和风险的定量出发，系统地研究了投资组合的特性，从数学上解释了投资者的避险行为，并提出了投资组合的优化方法。

　　范围经济(EconomiesofScales)是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的“2×2>4”的效果。这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。

　　新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销的各个领域，如具有内在联系，存在着资源共享性，互相就能起促进作用，即出现了所谓的“协同效应(Synergy)”.协同效应表现在以下几个方面：管理协同效应;市场营销协同效应;生产协同效应;技术协同效应;

　　第二章、海尔集团多元化经营战略介绍

　　(一)海尔集团简介

　　海尔是*首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的*家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以*均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称*企业的成功典范。

　　(二)海尔集团的多元化经营战略

　　1.单一产品--电冰箱

　　自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品--电冰箱，是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为*电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时*家电唯一驰名商标。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。

　　2.制冷家电--电冰箱、电冰柜、空调

　　1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业，并成功地经营成为*的'名牌产品。

　　3.白色家电--制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等

　　1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。

　　4.全部家电--白色家电、黑色家电

　　1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为*家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业。与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业;向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。

　　5.进军知识产业

　　1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”,从事塑料技术和新产品开发;4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”,从事数字技术开发和应用;6月20日，海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”,从事CAS/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。

　　6.根据企业能力控制多元化的节奏

　　海尔集团根据自身能力较好的把握了多元化的进程，如海尔在专业做电冰箱这条道路上坚持了7年，在管理、品牌、销售服务等方面形成了一定优势后，以这些能力为基础，1992年海尔集团才开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月才大规模进入洗衣机行业。

　　在这三年半的时间里，海尔集团把原来在电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上，海尔进入洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。由此可见，海尔进入新行业节奏的快慢是根据企业能力的强弱而定的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

　　7.根据行业相关程度进入新行业

　　多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。

　　8.针对不同情况采取不同的进入方式

　　进入新行业一般有三种不同的方式;

　　一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业;

　　二是外部并购，通过合并收购其他企业进人新行业;

　　三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其他企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。

　　这三种方式各有不同的适用范围、条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业;采取外部并购方式进入空调、冰柜、洗衣机、微波炉等行业;采取合资方式进入小家电、彩电、知识产业等。

　　9.多元化水*衡量指标

　　赫芬达指数(HerfindhalDiversifiedIndex,HDI)。赫芬达指数原本是用来衡量产业集中化程度的，相对的就可以知道多元化的程度，其值介于0和1之间。

　　赫芬达指数的计算公式为：【1】

　　式中，为第i行业收入占总收入的比重。赫芬达指数越高，多元化水*就越低;反之，赫芬达指数越低，多元化水*就越高。

　　本文选取郝芬达指数HDI作为衡量海尔集团多元化水*的指标，选取净资产收益率(ROE)和年末总资产作为海尔集团多元化经营战略实施绩效的衡量指标。

　　10.财务数据分析【2-3】

　　(1)多元化经营战略实施对年末总资产的影响分析

　　以HDI为自变量，年末总资产为因变量，通过一元线性回归分析得出如下回归函数：

　　回归模型：y=736-765x

　　式中，y表示年末总资产;x表示赫芬达指数HDI.

　　分析结果显示，HDI每增加1个单位就会使年末总资产减少765个单位。即年末总资产和赫芬达指数之间成反比例关系。进而可知，海尔集团的多元化水*与其年末总资产之间具有正相关关系。

　　(2)多元化经营战略实施对净资产收益率的影响分析

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海尔总裁张瑞敏名言_名言名句

精美的句子，常常以励志的句子、正能量的句子、唯美的句子、人生感悟的句子、伤感的句子、搞笑的句子等等面目出现，经过时间的淘洗，流传下来的往往简短而有深意。励志的句子网向您推荐海尔总裁张瑞敏名言，希望您能保持好心情。

【有活力才有竞争力】

只有保持发展的活力，企业才能更有力量来迎接持续而又残酷的挑战。

激发员工活力并非是一朝一夕或者通过一次两次的活动就能达到目的，而是需要用制度形式对其进行规范，从而为企业保持活力加上双保险。

在张瑞敏眼中，每一个海尔人都是天才，他们可以独立完成任务、自行解决问题，具有充分自主性、能动性。

转变员工的角色，让员工参与到经营中来，在企业发展的舞台上承担更多责任，可以最大限度地调动员工积极性，激发员工的活力。

【沉下去才能浮上来】

无论身居何位，都要有一颗*常心。不因锦衣玉食麻痹思想，不因穷困潦倒一蹶不振。

【一切从基层做起】

想要站得更高、望得更远，就要打好基础。只有打好了坚实的基础，才能在更高的位置上站稳。

不积跬步，无以至千里：不积小流，无以成江海。从基层做起，不仅可以掌握更多的工作经验和工作方法，还可以锻炼能力和意志，可谓是一箭双雕。

【从基层实践走向自我价值实现】

如果员工具备一定的能力，可以帮助他人实现特定的目标，那么管理者应该为其提供实现自我价值的机会。

通过海豚式升迁模式，员工不断发现和实现新的自我价值，丰富了自身的精神世界，也给企业带来不可比拟的巨大发展。

【榜样的力量最持久】

榜样的力量是无穷的。能够传递正能量的一件事，看似简单，却可以点燃人们心中的梦想和希望，激励人们追随其后。

【管理者要深入工作现场】

张瑞敏热衷于实地考察，并非喜好展现大权在握的权威，而是想要掌握产品的市场走向。

若管理者能够像张瑞敏那样经常走到生产和销售的第一线，不仅可以获悉最真实的材料，而且可以在最大程度上鼓舞一线员工的士气，增强组织战斗力。因为，高高在上地做决策有时会脱离实际，倒不如在实际中获取信息。

【管理就是树立榜样】

其身正，不令而行：其身不正，虽令不从。华丽的言语比不过实际的行动，身体力行是发挥榜样作用的最好方法。

张瑞敏一手书写了海尔的崛起神话，但他在工作中绝不会享受特殊待遇。

张瑞敏的行为深深地影响了公司的其他管理人员，他们不断践行着他的管理理念，这也促使海尔人不断成长进步。

树立榜样是为了用榜样的力量激励员工努力工作，因此，作为榜样的管理者不是越完美越好，也不是高、大、全，而是要走下神坛、走进*常生活，为广大员工树立一个可以接受的行为标杆，并使他们都乐于仿效。

【能力才是铁饭碗】

大浪淘沙之后，能被人们记住的永远都是最纯粹、最精锐的骨干和能者。

【能者上、*者让、庸者下】

现实是一面残酷的镜子，反映着每一个人的发展历程。不断追求上进、羽翼逐渐丰满的人，早晚有一天展翅高飞；毫无任何变化的人，只能永远在原地停滞不前；不思进取、不进反退的人，迟早会被淘汰。

在海尔，能力和业绩是关键。

让无能的人继续留在不适合的岗位上，可能会毁了整个企业。海尔的升迁机制看似残酷，其实这样的公*都是为了集团能够有长远的发展，员工能够有铁饭碗可端。

对一个企业而言，应该将公*原则贯彻到管理的各个层面，但公*并不等同于大锅饭，能力高低才是衡量一个人有多大发展的标准。

【逆水行舟，不进则退】

人生航程中，人们总会遇到大大小小的阻碍。逆水行舟，不进则退。

在海尔，身处管理层的管理者也并非高枕无忧。首先，各级管理者必须自律，必须学会控制自己的言行，避免碰触公司的警戒线；其次，海尔内部建立了完善的控制系统，时时监控管理人员的工作，避免错误行为影响公司发展。

除此之外，海尔还制定了严格的考核体系，每一个办公室及车间都设有考评栏，受到表扬和受到批评的人员会被分别列举出来。若被批评的管理者没有改进自身行为，或者该管理者连续三次受到批评，那么将被免职。

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