领导力的古诗文

领导力的原点

领导力的原点

　　在日常生活中，我们或多或少都会接触过领导力的相关知识，下面小编为大家整理了关于领导力的原点相关内容，欢迎分享，希望对大家有帮助。

　　领导力的原点

　　通常，大家会觉得使命太虚太宏大。其实，使命是组织，团队存在的理由，它是大家共同的方向，是前行的指引，是以终为始。前些天，阿里毕业生社群里听到个分享，有个工号200+的阿里人在追忆当年时，说了句：当第一次听到马云说使命是“让天下人没有难做的生意时”，老实说，心里只是嘀咕了下，“于我何干”，不知道也不关心使命到底是个啥。深有同感。但是，从开始的不关心，到了后来的为这个使命所震撼、并自豪，到日常工作思维中，不自觉就会以这句话为标准，这就是使命的力量。

　　不要说2000年的阿里巴巴，即使今天，又有多少企业老板真正明白使命的作用？老板创建公司，一定有个方向，但未必能清晰表达。身为HRBP的移动互联时代的我们，则必须会，why？老板寄予你厚望去激发员工的工作激情。福利等小恩小惠顶多换来员工一时的温暖感，却无法激发他的内在动力和潜能。使命可以。使命是广而告之”我们为什么要这么做“，”我们的目标是什么“。使命聚集了有共同理想的人。使命是摸索前行中的明灯，使命可以保障行动不偏离方向。

　　作为老板和员工之间的桥梁，HR必须确保组织的使命为每一个人知道，尤其是中基层的管理者，因为他们上情下达，是组织的腰部力量。较为常见的现象是，组织以为员工知道，员工嘴巴上知道，心里不知道。使命对他们而言，只是挂在墙上的一句话。以8年的阿里历程，深知马云最厉害的地方在于，使命所承载的感染众人的能力，以及用扎实灵活的组织文化保障使命/目标逐步达成的领导力。作为HRBP，如果企业已经有明确使命，你得确保你对口的团队人人都很清楚使命是什么，为什么。如果没有，你得发动骨干力量帮老板“造”一个出来，换句话说，是共启愿景。

　　我记得，最早阿里的使命，是印在单页上的一句话，是团建活动时阿里学院时任院长要求每个人说出自己的理解。自己最深的感受是，当公司用制度、用机制来确保你知道，当公司用年会、用绩效考核来不断宣传和加强自己的使命和价值观，当面对市场和客户的考验时总有使命来作为指引和判断，使命自然而然就能清晰刻入每个人的脑海里。组织经由团队leader认同使命、共启愿景的程度，决定了企业能走多远。使命/愿景不是海市蜃楼，它的任务是告诉大家为什么要这么做，企业为什么值得追随，它能带领大家走向可见的未来。

　　使命使大家有了清晰的目标。使命使得企业的生命有了活力。使命是领导力的原点。

　　拓展阅读：领导力提升路径

　　（一）培养技能。

　　如果你工作效率非常低、拖沓，那么你与人合作的时候效率就不可能高。所以大多数人和别人合作不好的原因，首先在于自己本身的工作技能不过关。假如你拿到一个项目的时候，完全没有思路，不知道怎么入手，那么即使你和别人合作，仍然也不会好。我们很多人独立工作时就没有一个逻辑，缺乏有效的流程，所以要想和别人合作顺畅，你必须把自己的工作效率提升起来。

　　如何提升自己的工作效率？首先我们要知道工作技能包含哪些内容，一个人的工作技能至少有五个方面：制定目标能力、思考能力、学*能力、专注能力、还有给出反馈能力。而我个人觉得高效思考、分析问题的能力很关键，有了正确的分析，才能找到正确的解决路径，所以思考解决问题的能力是基础。我们大多数人遇到问题的时候，很容易会从问题的表象跳到解决方案上，你有什么问题我告诉你答案，其实这就缺少了一个有逻辑的中间系统思考过程。当你拥有一个规范的思考框架去抽象思考时，就可以根据这些规范思考的流程提出一些更有效的建议。

　　这就是思考问题的“四个步骤”：

　　（1）分析问题是什么，描述我们过去的现状是什么。

　　（2）分析问题可能的原因是什么，就是我们分析现在已存在的问题，理论上的原因。

　　（3）分析该采取的策略是什么，就是给我们的行动找抓手、找方向。

　　（4）具体的步骤是什么，就是要落实到我们接下来行动内容。这“四个步骤”也可以简称为：问题、分析、战略、策略。

　　推动落实“三大法宝”同样是在培养技能，这是我们每一个团队领导者的`基本技能。在我们的系统中培养技能，首先要培养“三大法宝”的技能，一个团队间的合作，团队和团队间的合作，“三大法宝”都是落脚点，不能掌握“三大法宝”技能，在我们的系统中你很快就会被淘汰。我们在推动落实的过程，必须注重团队内每一个人的“三大法宝”技能，把“三大法宝”系统地连接起来运用。如果每个人都具备了这个基本技能，我们的团队运转效率就会大大提升。

　　（二）明确目标。

　　我们很多人对团队合作有一个误区，就是觉得团队合作就是把一帮人聚集起来，干一件事，开始工作就好了。事实上一帮人在一起并不代表就是团队，也可能是团伙。只有一帮人心在一起，目标一致，这才是团队。

　　如果团队中的每个人都有自己的想法，大家都一意孤行往自己想要的方向干，这样大家的力气能使到一块吗？反之，如果每个人目标都非常清晰，都知道如何去实现目标，那整个团队的效率和士气绝对很高。

　　如何让团队的每一个人都能够清楚团队目标？关键要做到以下两点：

　　（1）不要直接给大家布置一个任务和目标，你要让大家明白每个任务和目标背后的原因是什么。

　　（2）让大家共同参与到制定目标中，你可能觉得团队中的人很多，如果大家一块参与目标，那就乱套了，而且太困难、不现实。其实这个问题解决起来也很简单，就是充分发挥我们的*台作用，统一价值观和相互学优，再往深入说就是统一目标和工作方向，并将别人的长处通过学*变成自己的技能。从我们的高级*台到柜组管理*台，其实每个*台都发挥着统一价值观和相互学*的作用。

　　结合我们实际工作，就是提升管理人员的*台主持能力，让每个*台都发挥价值，而不是流于形式，我们不要无效的*台。

　　（三）影响别人。

　　影响别人只需要你掌握三个技巧：提问、作答和示范。改变别人最好的方法就是“提问”，通过问答形式来统一我们的工作目标和思路。第二个技巧就是“作答”，这一步也是我们最容易犯错的地方，因为我们往往是知道有很好的方法，告诉大家就行了。比如你经常会听到这样的说法：“来，大家这么做，我们先联系经理、主任讨论，然后制定一个计划……”如果你这么说，就会让大家觉得你在命令他。我们要知道“告诉别人你的想法”和“提出你的想法”是不一样的，所谓“告诉别人你的想法”就是“我命令你这是一个好主意，你该这么做”，而“提出想法”是“我给你解释一下，我有这么一个想法，你看行不行”。第三个技巧就是“示范”，以身作则影响别人是最好的方法。柳传志说过：激励员工的唯一办法就是以身作则。不过特别要注意，不是你采取了行动别人就会跟你做，想要让以身作则的示范发挥效果，也是有技巧的，你的示范行动必须能够被别人看见。作为团队领导的人，如果每天都在坚持去做，那么就能影响到团队里的每一个人，落实“三大法宝”更要以身作则，带动和影响他人更好地去落实和运用。

　　打铁还需自身硬，把能力练到极致，把一切日常工作纳入“三大法宝”来提升我们的团队领导力，变被动为主动，主动提升自身的一切能力，用自己的能力去帮助下属理清思路，让下属更好地实现价值，从而提升团队胜任能力和工作效率。

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教师领导力的提升

教师领导力的提升

　　教师领导力是教师领导职能的动态表现，是对传统领导力观念的挑战。而教师领导力的提升是一个复杂的过程，需要多种因素的综合作用。下面一起和小编来看看吧！

　　一，教师领导力的概念：

　　教师领导力虽然已经得到学者们的普遍关注，但是对教师领导力的概念却始终没有一个统一的定论，不同的学者从不同的角度给出了不同的定义，综合学者的观点，对教师领导力存在着以下观点：以权利为中心的说法，这类研究者认为教师领导力实质上是一种权利，它强调的是教师在教育教学工作中具有一定的决策能力，尤其是作为管理者等行使管理权利。[1]因此，我们可以得出，这种定义主要是针对一些具有行政职位的教师所具有的权利；以行为为中心的说法，即“利用学校现有资源，发动和执行学校项目的变革，使学生的学*持续提高的过程，这个过程既不是校长发起也不是校长终止，而是教师自主的行为，必须来自教师自身。”[2]能力说，这类研究者认为：“教师领导力是一种随着生命发展着的能力，是在不同的群体中以不同的方式变现出来的能力，是在不同情况下表现为不同内涵的名称，是无法为传统的能力概念所包容。”[3]以上的观点都从一定的角度揭示了教师领导力的本质，但是都有一定的片面性，笔者认为，教师领导力实质上是一个综合性的概念，因此应该更全面地理解教师领导力。教师领导力实际上是教师在学校的群体活动中的影响力，即教师可以通过自身的专业权利以及所具有的非权利性要素（教师本身的知识、能力、情感等）相互作用，最终形成对“被领导者”的一种综合影响力。

　　二，从心理授权角度论提升教师领导力的意义：

　　*年来，心理授权已经为众多的组织管理者所接受并运用于他们的管理实践中。心理授权指出传统的授权实践和研究仅仅关注组织高层如何将权力下放给基层员工的措施和行为，而忽视被授权者的心理体验。教师领导力实质就是一种对非领导职位的教师的一种授权行为，是一种使其提升自己在群体活动中的影响力的一种行为。Thomas和velthous认为心理授权包括4种认知：工作意义；自我效能；自主性和工作影响。增强教师的领导力实质上就是增强教师的心理授权能力：教师领导力使教师真正的体验到自己是学校的主人而不仅仅是校长聘用的打工者，自己有权利对学校的决策发表一定的意见，这将有有利于提高教师的工作积极性；教师领导力使教师在学校决策或者是重大事项中有一定的发言权，这有利于提高教师的影响力。从以上可以得出，学校开发和进一步增强教师领导力，其实质是增强教师心理授权的一种表现。综观心理授权的研究发现，心理授权的提高与组织承诺、职业承诺和组织公民行为、员工满意度等一些正向的员工相关。因此通过提升教师领导力进而增加教师的心理授权程度，从而使教师能够更好的投入到自身的工作中，更好的发挥自身的价值，从这个角度来说，提高教师领导力意义重大。

　　三，提升教师领导力的策略

　　（一）真正赋权教师，增强教师专业自主性

　　教师领导力与学校管理人员领导力尤其是校长领导力是有很大区别的，教师领导力限定在特定的领域。众所周知，学校领导包括组织（或科层）领导、专业领导两方面。对教师来说，其领导主要是专业上的领导，但这种领导并不是一定要赋予教师一个正式的职位或行政职权，而是基于教师的自愿与自主。当前我国教育改革和教师专业发展基本上是以*为主导的、自上而下的发展模式，教师专业发展的行政主导色彩浓厚，教师专业发展显得“被迫多于自愿，被动多于主动，为了生存多于为了事业”。[4] 许多教师感觉自己只是受雇于校长的雇员，其专业发展更多的是服从于校长的权威领导和达成校长制定的学校规划，而这离“专业人员”还有相当长的距离。要实现教师专业发展，学校须注重对教师领导力的培训和考核，给予老师更多的自由空间和发挥领导力的机会。赋权于教师，则要求校长改变观念，积极创造条件，赋予每一位教师特定的领导职责，或是有关学生学*方面的，或是有关学生生活方面的，或是教师业务文化方面的等等。

　　（二）创造*台，从多元渠道促进教师领导力的开发

　　从学校领导和管理者的角度出发，开发教师领导力不能仅停留在口头上或理念上，要不断创造*台，使老师积极参与管理，并在参与中发现问题、承担责任、提升自我。学校教育教学实践中存在的问题很多，如何引导每一位老师能针对不同的问题去分析和解决，恰恰体现了学校领导的管理才能和领导智慧。[5] 学校工作有多种分工，尤其是一些需要在更大范围共同承担的任务，则更需向教师敞开管理之门，让教师能够在各种需要的场合做一个真正的领导者，从而推动学校更大潜能地实现变革和改进，这也正是开发教师领导力的应有之意。

　　另外，除了学校传统的`职代会、教研会、学校文体活动外，还应通过其他的渠道促进教师领导力的开发。如跨学科研究、问题合作研究、与其他兄弟学校建立学科交流及协作等，同样有助于开发教师领导力。

　　教师的领导力即为影响学生、同事、朋友等的能力，尤其是激励学生实现学*目标甚至人生理想的能力。教师领导力不仅体现在课堂上与学生的交流中，也体现在课堂外与朋友、同事、学校领导、家长的交流中。

　　教师领导力的核心是影响力，建立领导力的基础是教师主动的、持续的提升和修炼。教育领导活动的有序运行和高效运转，与教育活动的正确方向性，教师自身素质及师生关系，领导活动的科学性、高效性、创新性、个性化，领导者的前瞻意识和可持续发展意识等息息相关。从以下维度来提高教师的整体领导力是切实而全面的。

　　1、正确的方向性

　　一个船队，最重要的就是领航者正确的方向性。教师就是学生的领航者，正确的方向是成功前提。教师是知识传播者，保证教育领导活动与教育教学活动的正确方向性是教师的重大责任。

　　2、提升自身素质，构建领追型师生关系

　　“领导力并不是技能的固定组合，它依靠的是大量的虽看不见但却十分重要的个人素质。”提升教育领导力，首先要提升教师自身的专业能力。教师具备坚实的知识和完备的能力是教学的基础，就能够提高课堂教学能力，这有助于提高威信，也是领导力的重要部分。

　　3、高效、科学性的领导力

　　教学是过程复杂而内容丰富的领导活动。教师应从经验式的教育上升为科学的教育，从经验中总结、挖掘规律，尊重教学规律。依托科技的力量，合理调配课程教学内容、资源，有条不紊、循序渐进地展开教学过程。

　　4、创新性、个性化领导力

　　所谓“教学有法，但无定法”，教学不是定式，是具有艺术性、创造性的活动。教育活动的创造性也离不开科学性，教师对于每个不同个体的学生要因时、因地、因事权变处理。个性化的教育方式，才能使学生各取所得，各扬其长。

　　5、远瞻性、可持续性领导力

　　教育不是立竿见影的行为，它的成效具有延后性，教育要关注人的可持续发展，不以短期的发展为终极目标，注重人的长远发展，强调个人现在的发展和未来发展之间的关系。

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领导力五要素

领导力五要素

　　领导力五要素，领导者要拥有一定的领导力，那么你知道领导力五要素是哪五要素吗，下面是小编带来的领导力五要素，仅供参考。

　　领导行为的背景会改变，但有五个基本要素却是永恒不变的：

　　1.性格很重要。性格决定命运。领导行为从你的内心开始，通过语言表达出来，然后转换为行动。久而久之，这些行动成就了你的为人。经过多次重复，它们将决定你留给后人的传承。领导力发展主要就是性格的发展。

　　2. 个人采取行动;组织创造文化。组织不会采取行动，不会挽救生命，不会创造突破性产品，也不会欺诈行骗;能做到以上这些的都是个人。领导是个人化的行为。归根结底，我们每个人都必须为自己做过的事负责。组织会创造文化，而组织的文化就相当于个人的性格。只有示范的行为才会被人效仿。

　　3. 我们的体系以信赖为基础。公司中一旦出现渎职和欺诈行为，愤怒的众人就会要求修改关于公司会计和股票期权的法律规章，同时将审计和咨询职能分开。如今，高管们的口头承诺已经不足为凭了。

　　CEO必须签署书面文件明，我们整个资本主义体系的基础是信赖，而不是市盈率、损益表或资产负债表。它取决于人们是否相信这些数据和提供这些数据的人。

　　4. 你留下的传承就是你领导的生活。令人信服的语言能振奋精神，但追随者更容易被实际行动打动。他们希望领导者能亲临现场，关注工作，直接参与非凡壮举。领导者要以身作则，向员工证明自己会坚定地去实现既定的理想。

　　人们评判领导者的标准，就是看他们如何分配自己的时间，如何对重大事件做出反应，讲述怎样的故事，提出哪些问题，选择什么样的语言和象征，以及使用何种衡量指标。要记住领导的黄金法则：言出必行。

　　5. 你可以有所作为。不管怎样，人们还是希望和需要领导的。他们希望领导者将原则置于权谋或利润之上，能做到先人后己。领导力很重要。

　　只要让领导成为我们的事业，我们都可以为重建互信做出贡献。将领导当成与己相关的重任，而不是事不关己的杂务，我们就会负责地兑现自己的承诺，从而提高自己的可信度。

　　领导就是**，保证自己的财务报告真实无欺。从前模糊不清的信息现在必须确凿无误。这些变化证明，我们整个资本主义体系的基础是信赖，而不是市盈率、损益表或资产负债表。它取决于人们是否相信这些数据和提供这些数据的人。

　　企业家和企业高管所需要的思维意识和核心能力素质究竟是什么?我认为是一种“度”，即对方向的判断、分寸的拿捏、火候的控制、时机的把握、节奏的掌控和管理艺术的最佳发挥。这个“度”具体又体现在道德感召、跨界思维、竞合意识、开放包容、和真实领导这五个方面。

　　1.道德感召。在一个选择多元、价值迷茫、持续奋斗的热情衰减的'时代，企业家更需要具有强烈的道德感召力。用坚定的目标追求、远大的理想抱负、普适的价值观和积极健康的心态，为组织持续输入正能量，以凝聚人心，达成共识，带领大家在混沌之中找到方向、探索出路并找到正确出路。

　　2. 跨界思维。在互联网时代，产业之间、企业之间的边界不再明显，甚至是相互融合、互联互通的，“一切皆有可能”。跨行业、跨领域的合作与发展是大势所趋，这需要企业家具备极度开阔的视野和思维，不仅能看到商业机会，更要能互联互通，构建企业价值网。

　　3.竞合意识。在混沌、多变的时代，对手可能瞬间变成朋友，朋友也有可能变成对手。因此，未来企业之间不会再是你死我活的竞争，而是走向合作、妥协和相互依存，在既竞争又合作中实现多赢，并共同维护竞争秩序。这要求企业家具备竞合意识，向竞争对手学*，和竞争对手合作，在合作中产生新的价值增长点，在合作中发现新的发展机遇。

　　4.开放包容。*企业发展到今天，很多都是产业链式发展、集团化管理，需要企业家和企业高管具备跨业务、跨团队、跨职能合作的能力。

　　同时，随着*企业全球化的速度加快，如何跨地域、跨文化的沟通、合作和领导，也是摆在企业家面前的迫切命题。还有，和企业命运直接相关的消费者和员工也更加多元化：文化多元、价值多元、诉求多元。面对这种种新问题，企业家只有努力提升自己的开放、包容、沟通、协同的思维意识和领导能力。

　　进一步开放才能融入全球市场、整合全球资源，不断发现和寻找到新的机遇;有包容心才能学会妥协，能容忍他人的缺点，允许下属失败，任用比自己更能干的人;沟通的前提是接纳，接纳不同文化信仰、不同代际特征、不同性格差异;协同是开放、包容、沟通之后的结果，在协同中解决矛盾，由协同产生价值。

　　5.真实领导。“真实领导”是国际管理学界正在讨论的新概念，它有四个维度：自我意识、信息*衡处理、内在道德观点和关系透明。这与我们所提倡的相符合，所以我们把它拿过来，结合今天*企业的生存环境，注入新的内涵。

　　自我意识，要求企业家深刻的认识到，我是谁，我的问题在哪里?人是最难认识自我的，对自我的认识程度决定了你的修养深度。

　　信息*衡处理，是指在信息日益透明、对称的时代，领导者要更重视建立规则，并能*衡处理相关利益者的价值*衡问题。

　　内在道德观点就是我们所提倡的：企业家越是在面临各种错综复杂的矛盾时，越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线，坚守内心道德诉求，且要做到言行一致。

　　关系透明则要求领导者与客户、顾客、内部员工等价值链上的各个相关者建立透明的关系，把机制制度放在阳光下;在组织内部营造透明决策、民主决策的氛围，以激发组织内在活力。

　　我个人认为，在新的管理环境下，真实领导也意味着在驾驭复杂要素时既包容、妥协、*衡又能总体掌控的一种能力素质。

　　这五个要素中，既有对企业家和高管们应对外部环境和相关关系的要求，更多则是处理企业内部复杂要素的领导和驾驭能力。简而言之，“灰度领导力”要求企业家从自我深刻变革开始，最终带领企业跨越“灰度时代”，从优秀走向卓越。

　　感召力 最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力，来自五个方面。

　　(1)具有坚定的信念和崇高的理想。

　　(2)具有高尚的人格和高度的自信。

　　(3)具有代表一个群体的伦理价值观和臻于完善的修养。

　　(4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历。

　　(5)不满足于现状，乐于挑战，对从事的事业充满激情。

　　前瞻力 着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关。

　　(1)领导者和领导团队的领导理念。

　　(2)组织利益相关者的期望。

　　(3)组织的核心能力。

　　(4)组织所在行业的发展规律。

　　(5)组织所处的宏观环境的发展趋势。

　　影响力 积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为。

　　(1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握。

　　(2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系。

　　(3)领导者*衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果。

　　(4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果。

　　(5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。

　　决断力 针对战略实施中的各种问题和突发事件，进行快速和有效决策的能力，主要体现为。

　　(1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具。

　　(2)具备快速和准确评价决策收益的能力。

　　(3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力。

　　(4)具有实现目标所需要的必不可少的资源。

　　(5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。

　　控制力 有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，通过下述方式来实现的。

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什么是变革领导力

什么是变革领导力

　　变革领导力是实现企业战略的关键能力，企业战略的推进需要组织中有一群对于变革富有热情，并且具有实干精神的人。下面是小编整理的什么是变革领导力，欢迎大家阅读。

　　我们接触的领导力模型所涵盖的更多的是通用型的领导力，根据我们在诸多项目中的实践，我发现五个方面的变革领导力对于变革的推动、实施、轻战略的落地执行非常重要，这五个方面分别是视野（visionary）、激情（inspiring）、勇气（courageous）、韧劲（tenacious）和执行（execution），它们的英文首字母拼在一起叫VICTE。

　　1激情（inspiring）

　　这五种领导力的核心是激情，激情是一切的根本和出发点。

　　激情指的是对于所从事的事业充满热爱，我们指的是那种发自内心的热爱，甚至认为这是他一生的使命，这种发自内心的热爱和激情会成为持续不断行动的动力和不竭的能量来源。

　　沟通和表达富有感染力，容易唤起他人的激情。杰出的领导者要有能力将这些感染力和激情带给他人，通过交谈、沟通、演讲和会议，不仅影响自己组织的人，也要影响客户、合作伙伴、投资者等利益相关者。

　　对于用公司的产品和解决方案帮助客户成功充满信心，这种激情表现在对自己公司的乐观情绪上，他相信自己的企业能够帮助别人成功，并且对自己的企业能提供最好的产品和服务深信不疑。虽然今天可能还没有达到，但是他相信这是一定可以实现的目标。

　　2视野（visionary）

　　除了激情，一个好的变革领导者还需要另一种关键的素质，那就是视野。

　　所谓视野指的是对产业发展趋势有敏锐的洞察力，他能看到未来变化的方向和趋势，从而能够洞察先机，找到适合自己的机会，并且智慧地选择进入哪些机会，放弃哪些机会。很多对于机会的选择，就是来自于这种深刻的洞察力。我们可以提供各种方法和工具，但是敏锐的直觉有时候更为重要。

　　视野宽广，看到各种可能性。他不仅能够看到自身企业的未来发展，甚至能够看到与自己相关乃至无关的更大的产业格局和图景，能够从一些不相关的行业中的发展汲取经验，从而看到自身变革和突破的可能性，这在杰出的领导者身上被屡屡证明是一种重要的素质和能力。

　　善于从各种渠道学*，对于拓展视野求知若渴。他们从不满足自身已经取得的成功，并且从不认为自己已经获得的知识和见解是最优的，他们总是希望能够从各种可能的渠道学*，并且在这个过程中他们时时处于谦卑的状态，总是通过一种求知若渴的态度来获取新知，不断地提高自己，拓展自己的视野。

　　3勇气（courageous）

　　具备了视野之后，对于一个好的变革领导者更重要的是勇气，他要能够将思考和理性的判断付诸行动。

　　所谓勇气指的是，敢于在不熟悉的领域进行冒险性的尝试，这是变革领导者的一个杰出特征。他们并不是把所有事情都完全考虑清楚，把所有的风险计算得当以后才迈出谨慎的一步。他们愿意在不熟悉的领域进行适当的冒险，甚至一些大的冒险。当然对于管理成熟的公司来说，并不希望每一个经理人都是具有这样特质的人，但是对于在快速变革期，在互联网经济汹涌而至的今天，这样的领导者在企业内越多，有可能意味着这个组织能找到更多的机会和实现更大的突破。

　　有一些变革行为可能会招致组织的反抗，甚至有一些会引起内部的纷争，但是他们愿意采取一些突破性的行动，并且力排众议，敢于为一个正确的目标做出富有勇气的尝试，敢于坚持信念和价值观，对不同意见说不。

　　很多情况下变革会招致既有利益的反对和阻挠，在利益面前软弱的变革者可能会退却，但是具有勇气的变革者知道自己所坚持的信念和价值观是什么，他愿意在信念和价值观的支撑下对不同意见说不，并且积极地推动应当实施的正确变革。

　　4韧劲（tenacious）

　　我们不希望领导者只是一时的具有这些领导特质，除了勇气之外，我们还需要这些杰出的变革领导者具有将勇气持续推进的韧劲。

　　所谓韧劲，指的是面对挫折不放弃，努力达成预定目标。变革的过程绝非一帆风顺，我们也不可能不遭遇挫折。但是当挫折来临的时候，具有韧劲的领导者不轻言放弃，想尽各种办法去实现预定的目标。他需要忍耐，更需要智慧。但是，咬定目标不放松的精神和品格是至为关键的。

　　对于不同意见，善于坚持立场并说服他人。变革领导者并不是一味地坚持己见，他善于说服他人，他善于理解他人，对于不同意见，善于不断地用讨论和沟通的方式来化解分歧，取得一致。

　　韧劲的另外一个表现，不是鲁莽和草率，他甚至在非常困难的情况下，知道暂时的避让和退让是一种更有智慧的策略，是为了更好地前进，并且知道通过这样的方式有可能取得退一步进两步的效果，从而最终能够取得成功。

　　5执行（execution）

　　执行，我们指的是专注于行动，追求取得结果，而非空谈。我们再次强调的是，在变革型的组织中，对于那些空谈者，我们应该尽快地识别出来，并且知道他的动机，并将这些空谈的人排除在核心团队之外。因为空谈不可能产生结果，它会让我们丧失机会，并且在组织内产生非常坏的影响。

　　善于凝聚不同的人群和团队，并取得共赢的成果。执行不是靠一己之力，靠的是团队的力量，甚至是更大的生态系统内不同的组织力量，因此懂得执行的人善于凝聚他人，并且知道如何在这个过程中达成妥协和共识，并且在兼顾各方共赢的情况下取得最终的成果。

　　执行是多方共赢的成果，知道如何设计细节的.执行计划，务实并且耐心，魔鬼都在细节当中。执行的成功不是一蹴而就的，它需要细节的计划、周详的考虑，并且需要耐心。因此好的执行者是务实者，他们的行为有时看似很慢，但是他们恰恰是在扎扎实实地做事，这种方向明确，并且知道脚下寻找道路的人是宝贵的执行的典范。

　　变革领导力在不同的组织有不同的定义。记得我还在GE公司工作的时候，董事长杰夫·伊梅尔特到纽约的克劳顿维尔为我们授课，我当时就问了他一个问题：“什么是领导力？”杰夫·伊梅尔特走到我面前，稍加思索后说：“领导力，就是关于勇气和做你自己。”

　　说老实话，这是我听到过的关于领导力最爷们儿的一句话，也是我听到的伊梅尔特个人关于领导力最为精彩的一次表述。事实上，GE公司的领导者大多数具备这种本真型的领导和有勇气做出突破性行为的特征。这句话让我过去所知道的那些关于领导力的很多概念不攻自破。

　　有人说领导力就是影响力，我觉得，这句话太过娘娘腔了。如果一个人不具备这些突破性的变革的勇气，他就无法成为变革时代的领导者。

　　20xx年，当我决定离开GE公司去开创自己事业的时候，我发了一封邮件给我熟知的GE公司的同事们，我写道：“杰夫曾经告诉我，领导力就是关于勇气和做我自己。亲爱的同事们，我深受这句话鼓舞，并且我做了一个重大的决定，我希望我能够重拾勇气，去做一回我自己。”

　　变革领导力不仅体现在企业的变革中，对于你人生的变革也十分重要。

　　领导前瞻力。

　　前瞻力就是在充满不确定因素环境中，领导者是否能够看清组织的发展方向和路径，有远见的规划团队长远策略，正确预测未来，从而实现团队的目标的能力。这是领导者最原始、最基本的领导力量。前瞻力的形成主要与领导者和领导团队的领导理念、领导者的知识水*、组织所处的宏观环境的发展趋势以及领导活动的自身特点有关。

　　领导决断力。

　　领导决断力是领导者针对领导活动中各种复杂问题和突发事件进行快速有效决策的能力，是对事物发生发展的分析、判断及处理的能力。主要体现为掌握并利用各种决策理论、方法和工作，具有较强的分析能力、应变能力、情感控制力及大局观，具备快速和准确评价决策收益的能力。组织发展需要领导做出策略决断、危机、培训、变革、人事、撤退等诸多决断。可以说，领导决断是一个完整的程序、完整的系统。任何组织走向飞速发展的轨道，都离不开领导者在关键时刻做对决断、做好决断。

　　领导驾驭力。

　　驾驭力是领导者驾驭一支团队所必须具备的能力，是领导者有效控制组织的发展方向、实施战略的过程，是使组织中各个环节、各种因素围绕一定目标而行动的能力。如果说驾驭是指如何去做，那么驾驭力便意味着如何拥有这样的能力。驾驭和驾驭力是相辅相成的，驾驭一支团队需要优秀的驾驭力，而驾驭力又是从驾驭团队的过程中慢慢累积而成的。如果说驾驭是实践，那么驾驭力就是理论和经验。领导驾驭力外在表现为行动控制，领导者通过驾驭力使被领导者行为符合领导者的期望与要求。

　　领导执行力。

　　领导执行力是领导者有效利用现有组织资源、贯彻组织战略意图、高效达成组织目标的能力，是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键。领导者要拥有较强的领导执行力，就要让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它;要深入员工中间，向他们传递活力和乐观精神;要以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感;要坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会;要有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话;要以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动;要敢于承担风险、勤奋学*，亲自成为表率;还要懂得激励，能运用各种激励手段激发成员热情。

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领导力五要素

领导力五要素

　　导语：成功的领导能力，就像快乐一样，每个人都声称其是可以通过秘诀而得到的。 但是，领导并不仅仅只是稳坐公司官阶的顶部。“成功的人不会独自工作;我们每个人都需要别人的支持以便得到积极的结果或者使我们更接*我们的目标，”博耶斯在福布斯写道，“真正的同情结合情感和逻辑的理解会促成每一个决定的制定。”

　　领导力的五个构成要素

　　感召力 最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。来自五个方面：

　　(1)具有坚定的信念和崇高的理想;

　　(2)具有高尚的人格和高度的自信;

　　(3)具有代表一个群体的伦理价值观和臻于完善的修养;

　　(4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历;

　　(5)不满足于现状，乐于挑战，对从事的事业充满激情。

　　前瞻力 着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关：

　　(1)领导者和领导团队的领导理念;

　　(2)组织利益相关者的期望;

　　(3)组织的核心能力;

　　(4)组织所在行业的发展规律;

　　(5)组织所处的宏观环境的发展趋势。

　　影响力 积极主动地影响被领导者的`能力，主要体现为：

　　(1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握;

　　(2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系;

　　(3)领导者*衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果;

　　(4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果;

　　(5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。

　　决断力 针对战略实施中的各种问题和突发事件，进行快速和有效决策的能力，主要体现为：

　　(1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具;

　　(2)具备快速和准确评价决策收益的能力;

　　(3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力;

　　(4)具有实现目标所需要的必不可少的资源;

　　(5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。

　　控制力 有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，通过下述方式来实现的：

　　(1)确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观;

　　(2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范;

　　(3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制;

　　(4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势;

　　(5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略实施过程。

　　领导力要注意：

　　一、懂得做人。

　　会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢自己呢?好的企业领导者都*惯于能真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣

　　二、勇于面对失败

　　失败在两种方式下都能有力地发挥作用：它能成为未来成功的最大导师和激励者，或者它能够帮助你再也不冒险(并且实现伟大的事)。优秀的领导者深知这一点，他们已经学会了利用失败，正如亚利安纳·赫芬顿所形容的那样，“失败是成功的垫脚石。”赫芬顿是赫芬顿邮报的总编辑，他说优秀的领导者“敢于失败”——只需要读一下任何你崇拜的领导者的自传，你就会在其中发现关于失败的故事。

　　三、明确目标。

　　什么是领导?世界级企管大师班尼士下了个定义：“创造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行为，并完成或达到所追求的前景和目标。”企业领导者们知道，要使员工能奉献于企业共同的远景，就必须使目标深植于每一个员工的心中，必须和每个员工信守的价值观相一致;否则，不可能激发这种热情。

　　四、善于倾听

　　邻导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。比较完美的企业领导者*惯用约70%的时间与他人沟通，剩下30%左右的时间用于分析问题和处理相关事务。他们通过广泛的沟通使员工成为一个公司事务的全面参与者。“成功的人不会独自工作;我们每个人都需要别人的支持以便得到积极的结果或者使我们更接*我们的目标，”博耶斯在福布斯写道，“真正的同情结合情感和逻辑的理解会促成每一个决定的制定。”

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什么是教师领导力

什么是教师领导力

　　教师领导力是一个能力体系，也就是一个人领导和影响别人的能力，也就是影响学生、同事、朋友等的能力。只有充分发挥教师领导力的作用，才会让我们的教学达到事半功倍的效果。下面小编带来的是什么是教师领导力，希望对你有帮助。

　　一、教师领导力研究背景

　　国外教师领导力研究兴起于上世纪八十年代，美国学者Silva等人整合了二十多年间教师领导力内涵界定的研究，并根据界定角度的不同划分为三个阶段：

　　在第一阶段中，教师领导力就是由教师承担领导角色，如教研组长、班主任、工会代表等。

　　第二阶段中研究者开始关注教师参与课程领导的重要性，着眼于教师在团队管理、课程设置以及教师专业发展方面发挥的领导功能。

　　在第三个阶段，教师的参与精神与合作精神，被视为重塑学校组织文化的核心。研究者对教师领导力的界定更多地把重心放在教师的自我主导、参与合作。

　　*年来，研究者又提出了教师领导力的第四个阶段。随着研究的深入，研究者开始把重心转移到教师对班级课堂教学的自主领导，并以此作为教师领导力的特质之一。

　　*些年来，美国、加拿大、澳大利亚和新西兰等国家的学者纷纷对学校中“独裁式”的领导方式提出质疑，教师领导力的研究也因此成为国外研究的热门话题。

　　二、教师领导力概念

　　“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”。美国领导力专家约翰·马克斯韦尔（John C. Maxwell）认为：领导力即影响力。美国学者Chapman和O’Neil认为，所谓领导力就是一个人影响别人的能力，尤其是要激励别人实现那些极具挑战性的目标。

　　由此可见，教师的领导力即为影响学生、同事、朋友等的能力，尤其是激励学生实现学*目标甚至人生理想的能力。教师领导力不仅体现在课堂上与学生的交流中，也体现在课堂外与朋友、同事、学校领导、家长的交流中。

　　三、教师领导力的组成要素

　　根据*科学院科技领导力课题组提出的领导力五力模型，可将教师领导力的组成要素概括为：

　　（一）教师的前瞻力

　　主要指教师把握未来教育发展方向、学生培养目标与社会需求等方面的能力.

　　教师则是在一定时期内率领并引导学生朝一定方向前进的人，所以教师也是领导。领导自然要站得高，看得远，谋大局，想全局，作决策，作为教师领导力主要是为班级、为学生出点子、拿主意、寻需要、话合作、绘蓝图。我们的教学一般都是三年一循环，我们要看别人看不见的学生潜质、想别人想不到的教育契机、做别人做不到的创意作业，做到未雨绸缪，制定长、短期目标，把未来三年该做的先计划，要发生的先预防，该要求的定规矩。

　　（二）教师的感召力

　　主要指教师在人格魅力与学科知识魅力方面吸引学生的能力；

　　教育是良心上的事业，教师提供的是生命成长的营养和水分，崇高师德是教师教书育人的第一要素，因为只有师德高尚的人，才能淡泊名利、宁静致远，公正公*、敬业奉献，才能关注所有的学生、全心爱生、真心育生，才有能可能让所有学生化理想为现实、化精神为动力、化被动为主动，让学生乐学、活学、真学，真正实现所有学生都成为有用之才。同时，教师只有具备较高的教学艺术水*，才能化繁杂为简单，化枯燥为神奇，化无形为有形，才能真正达到开发潜能、激扬生命的教育境界。

　　（三）教师的影响力

　　主要指教师在人格、专业知识等方面影响学生的能力，为学生树立好榜样，培养孩子正确的人生价值观；同时她它也指教师调控与改变学生心理与行为的力量。

　　实践证明，教育效果的好坏虽然与教师的能力、教学基本功的熟练程度以及当时具体的教学情境有关，但是在很大程度上都取决于教师的影响力。有影响力的教师，学生亲其师信其道，乐于接受他们的讲授和教诲，确信教师的讲授和指导的正确性，对教师的教导和要求往往不加怀疑地接受，从而能自觉主动地学*知识，执行教师提出的要求，容易与教师产生情感共鸣，教师的表扬能引起学生的愉快和自豪的情绪，从而产生进一步努力把学*搞得更好的愿望；老师的批评，即使只是轻轻几句，也能触动学生，唤起学生改正错误和进步向上的愿望。有人说：“一个教师的专业影响力不是凭空产生的，他既来自行走的姿态，也来自行走的智慧，还来自行走的深远……”

　　（四）教师的控制力

　　主要指教师对实现教学目标的教学过程的控制能力，在教学中表现为对课堂教学的管理能力、已定教学计划的执行能力、教学活动的组织能力等；以及师生矛盾处理艺术。

　　（五）教师的决断力

　　主要是指教师在针对教学实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力。

　　有主见和有控制力的人充满自信，执行力强，他们能够很好地控制课堂上各种突发事件，同时又不会失去学生们的尊重。同时，我们只有热爱学生，只有本着这一颗爱心，才能快速而有效地作出判断和决策。

　　结语：

　　总之，只有深刻认识和真正发挥教师领导力的作用，才会让我们的教学如虎添翼，达到事半功倍的效果。

　　一、丰富知识储备

　　知识是教师传道、授业、解惑的前提，是从教的基础、源泉和动力。教师所应具备的知识是指教师所掌握的专业知识和教学知识。教师只有具备深厚的专业知识，才有可能全面透彻的理解教材、分析教材、设计教法；才有可能在教学过程中得心应手。才有可能随时应对课堂中出现的问题，能机动灵活的对学生提出的问题和学生的观点加以引导，使整堂课既在教师的有效控制之下，又能在课堂中产生知识与思维碰撞的火花，这样的课堂才是有效的，才可能是学生喜欢的课堂。

　　身为一名教师，应该培养孜孜不倦的学*态度，通过学*不断吸收新的信息与新的知识，不断调整自己的知识结构，更新自己的知识积累，以适应新时期课程的新要求。在教学的过程中也需要不断学*，扩展自己的视野，丰厚自身的文化涵养和知识储备。不仅要具备广博的知识储备，而且需要持续地更新知识，不仅要具备教学必备的专业技能，还需要不断提高教育理论水*。只有使自己更加强大，更加优秀，才能在与学生交流中更具备资格，才能树立起正面的教师形象。知识渊博，博采众长的教师往往赢得学生的精神世界，激发学生的求知欲，这样也就赢得了课堂。

　　二、充分理解教材

　　在课堂上，教学目标是教师开展教学活动，把握教学内容，调控教学进程的“纲领”。教师对教学目标的认识和把握有很大程度上保障了课堂教学过程中师生活动具有明确的正确指向，它对教学本身有着引领、调控、评价、激励的作用。当课堂上需要教师作出决策的时候，教学目标便成为教师决策的重要依据，它避免了教师教学的盲目性，防止教学内容偏离轨道。教学内容贯穿课堂教学过程的始终，在整个教学决策中也发挥着重要的作用。在课堂教学过程中选择、组织和呈现好教学内容就能更好集中学生的注意力，调动学生学*的主动性。

　　所以，一个教师要想上好课，首先要用心解读课程内容，对教材细心研读，明确教学目标、教学方法和教学过程，在其基础上进行发挥和创造，能恰当地处理教材，创造性地使用教材，形成独特的教学风格，这样使得教师在课堂上的决策更具合理性，更有效果，也更有价值。此外，教师还应针对教学内容掌握大量的有效资料，然后对这些资料加以筛选，把握有效信息，使课堂容量变大，学生的视野也会随之开阔。教师在有见地地感悟课程的基础之上，充分展现出课程之精髓，并引领学生将其消化吸收，具备这种课程领导智慧才能有效地运作课程，达到课程目的，这也需要教师在教学实践中不断积累经验。

　　三、良好的组织管理能力

　　良好的课堂组织管理能力，能够帮助教师在面临复杂教学情境时做出迅速、准确的判断，这是一种教师在复杂的、变幻莫测的课堂情境中随机应变、灵活处理问题、有效掌控课堂的能力，在丰富课堂教学活动的同时使课堂高效运转。我们的课堂教学情境是动态变化的，教学内容在变，学生在变，高效组织课堂教学，教师要在课堂上发挥自身的灵活性和智慧为学生营造良好的课堂氛围。创设生动活泼、多样化的教学情境可激发学生的学*动机与兴趣。教师可使用幻灯、投影仪、录像和多媒体等教学手段，使教学内容更直观、生动活泼；教师还可以组织多种形式的教学活动，如团体比赛、合作学*、参观、访问、演说、角色扮演等，都有利于提高学生的积极性。

　　再有，教师在教学的同时，要能注意到课堂上发生的所有情况，在讲课的同时还要兼顾个别学生的情况，发现问题及时利用言语或非言语予以适当处理。教师的这种洞悉力，有助于避免学生不良行为的产生，使课堂保持良好的秩序。在教学过程中，有时教学活动还需要分组进行，活动之前教师要向学生提出明确、具体的要求，这样使学生做到心中有数，使教学能按部就班、有条不紊地进行。

　　四、教学实践后的及时反思

　　教学有法，教无定法。教学中我们会遇到各种各样的教育现象，教师要学会观察和总结这些现象，并对之展开研究，总结在教学中的普遍现象和规律，结合教育教学中现有的理论知识，为以后的教学工作提供更加快捷可行的教学方法和解决之道。反思教学实践的过程，就是一个发现问题、分析问题到解决问题的过程，也是一个教师不断提高自身能力的持续发展的过程。

　　在反思的过程中教师不仅要反思自己的教学行为和教学设计之间的差距，不断调整教学策略，还要记录、发觉自己在课堂上可圈可点的地方，也许是一次教学方法的有效运用，也许是瞬间的灵光一现，只有及时的跟进行为，教师的有效经验才能上升到一定的理论高度，才会对后续的教学行为产生积极的影响，从而教学理念得到不断更新，教学结构不断优化，教师的课堂教学执行力得到不断提升。我们应该注重教学反思，提升自身教学领导力。

　　五、良好的个性，个人魅力

　　“人们总是倾向于追随和认可具有超凡个人魅力、品德高尚以及和自己具有良好感情关系的领导，并对他们的建议和要求作出正面反应。”学生便具有此种倾向，他们会倾向于听从受到广泛欢迎和尊敬的老师的管理和教导。也就是说，具有强大吸引力并和学生建立融洽情感关系的教师会对学生具有影响力。鉴于此，教师要自主增强个人魅力，增强自身的感召力。如，做到为人师表、言行如一等，使自身散发出强烈的人格和精神美，提高自身的魅力，关心学生的需要和感情，对其显示信任和尊敬，公正、客观的对待和评价学生，获得学生的爱戴，经常和学生沟通交流，加深师生之间的感情，培育教学领导的追随者。

　　六、对学生有充分的了解

　　美国著名的教育心理学家奥苏伯尔认为：“影响学生学*的惟一的最重要的因素就是学生已经知道了什么，要探明这一点，并应据此进行教学。”教师在深入钻研教材的同时，还要花些工夫去了解学生的知识基础和能力水*，并据此进行针对性更强的教学，只有这样，才能让学生真正地参与到课堂学*的过程中来，学生也才能在课上得到切实的收获。由于家庭、社会环境的不同，每个学生都有各自不同的性格和持征，因此在课堂学*中每个学生的学*方式也是不同的。教师要了解每个学生的个性特点，根据学生的学情确定教学内容、教学策略，给个性不同的学生创造课堂上展示自己才能的机会，进一步激发了他们对学*的`兴趣，使他们感到在学*上有一种成就感，增强自信心。

　　以上这几个方面，彼此关联，互相促进、提升。教师拥有更多的专业知识、教学技能和管理组织能力，从整体上把握好课堂，对学生的基本情况了如指掌，对学生的课堂状态准确识别，对课堂上的随机反应灵活应对，同时能机智应对教学中的突发问题，关注并处理好教学中的每一个细节，可有效提高课堂影响力及领导力。通过教师自身的学*，教师之间互相探讨专业知识以及教学经验等方式都可以提高教师的教学和管理组织水*。我们只有不断的学*才能不断的提升自己。

　　我有幸参加了*泉县教师进修学校组织的小学语文骨干教师培训。经过培训，给予我的启发和经验是一笔永久的财富。本次培训，主讲老师以鲜活的教学课堂和丰富的知识内涵，给了我们具体的操作指导，使我的教育观念进一步得到更新，受益非浅。下面是我通过培训获得的点滴体会：

　　一、教师要不断丰富自己的知识、进行知识更新，提高自己的修养

　　本次培训后，我明白了阅读的真正意义，从大处说是为了国家的发展，从小处说则是为了每一个学生、每一位教师的成长和生活。所以，阅读不应是一句虚无缥缈的口号，而更应该具体地体现在生活的方方面面。

　　要想给学生一杯水，教师就应该有一桶水。那么这桶水从哪里来，从书中来，历史、哲学的、自然的、科学的……我们都应有所涉猎。这样我们的知识才能丰富，才能处于更新的状态，才能更好地去教育学生，去引导学生，并潜移默化地感染学生，让学生真正体会到阅读的快乐，而不是为应付读书而读书。

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领导力的类型是怎样的

领导力的类型是怎样的

　　领导力的类型不仅在不同的场合和形势下发挥不同的作用，也和职业发展息息相关。小编整理了领导力的类型，欢迎欣赏与借鉴。

　　1.指令型领导力（directive or coercive）

　　“照我说的做”

　　此类型的人要求立即的服从。他们行事的风格来源于成功导向，主动性和自我控制力。这类领导力最适用于危机时刻，例如公司面临倒闭或应对自然灾害等紧急状况。同时，此类领导力对于解决问题员工，也是不错的选择。

　　总体来讲，此类领导者给团队带来消极情绪，容易导致员工不满，打消公司创造性与灵活性，应尽可能避免。

　　2.愿景型领导力（authoritative）

　　“跟我来”

　　此类型的人强调愿景或者目标，并带领下属为之奋斗。他们自信，富有同理心，并有变革催化的力量。当组织有新的愿景或者明确的发展目标，或者团队没有得到明确的工作指导时，这类领导力便能充分发挥效益。此类领导力能够激发创业精神和对任务蓬勃的热情。

　　但当队员都已经是各领域的专家，并在很多方面超越了领导者的知识水*或者办事能力，此类领导力便无用武之地。

　　3.亲和型领导力 (affiliative)

　　“员工优先”

　　此类人和下属建立亲密关系和情感纽带。他们非常有同理心，具备良好的沟通与建立关系的能力。他们为组织带领和谐的气氛，使员工得到对组织的从属感和依附性。这类型的领导力最适于团队需要重组或内部分裂时提高团队凝聚力，也可用于高压力状况下，鼓励员工士气。

　　然而此类领导类型并不是团队的万全之策，过分鼓励与滋润的环境会使员工懈怠，并不能百分百尽全力达到最佳业绩。

　　4.民主型领导力 (democratic)

　　"你的想法是？”

　　此类型人通过鼓励员工或他人的参与达到共识。他们拥有很强的团队合作能力，带领团队的能力和沟通能力。当组织需要团队来掌控一项计划或者共同完成一个目标，而领导者对计策不是很确定，需要从员工方面得到建议，此类领导力最能争取员工的支持并且达成通识，鼓励员工献计献策。

　　但危机时刻，尤其是时间有限的情况下，或者当员工不能得到对项目或者组织目标的明确、完整信息的时候，此类领导力不能发挥作用。

　　5.领跑型领导力（pacesetting）

　　“现在就按照我的方式做”

　　此类人往往建立很高的业绩标准。他们很勤勉，有很强的成就导向和主动性。此类领导力最适用于团队已经具有很高的主动性和专业能力，能够共同快速的达到目标。

　　然而，事极必反，过高的要求或许会打消队员的积极性，使队员无法应对挑战，也打压了团队的创新能力。

　　6.辅导型领导力（coaching）

　　“试试这个”

　　此类人能够为组织培养未来的人才。他们有很强的自我认知能力，培养他人的意愿以及同理心。他们更适合加强队员的个人优势，从而帮助提高业绩表现，以使得组织成长壮大。

　　但是如果队员本身不思进取，不愿意有所改变，或者没有自信学*新鲜知识，此类领导力无法得以有效实施。

　　领导力的类型

　　第一种：强力型。

　　强力型的领导很明显的行为风格，就是做事情很少去讲理由。

　　他们认为，员工去按照领导的意愿工作，是理所应当的，不需要讲理由。只需要布置工作任务就可以。但是员工不是机器，他们是会思考的个体，一旦他们总是在没有理由的情况下，去做事情，久而久之，他们就会厌烦工作。在这种领导风格工作下的员工，很多时候会说自己就和个机器人一样。只是一个工作的机器。

　　这种行为风格如果持续使用，会形成一种非常负面的工作氛围，企业绩效更无从谈起。

　　第二种：权威型。

　　群众相信权威，员工也是一样。权威型的领导风格，不是简单的安排任务，而是用技巧，让每件工作看起来都是很有意义。而且，权威型的领导相信，企业一定是实现员工的梦想，进而实现企业发展规划。从更加务实的角度去思考。员工更愿意实现自己的梦想，而不是盲目的跟随企业，去实现企业目标。

　　这种行为风格是比较值得提倡的，因为人更多是为实现自己梦想而活，把企业员工理想与企业终极目标捆绑起来，让员工不断实现个人理想，从而更好实现企业规划，是非常明智的做法。

　　第三种：关系型。

　　顾名思义，这种领导非常注重关系，是员工眼中的老好人。这种行为风格的领导非常喜欢“奖励”。为了不破坏员工心目中“老好人”的形象，为了保持自己在所有员工心目中的“光辉形象”。只懂得奖，不懂得罚。

　　这种行为风格如果单独使用，弊大于利。在企业中领导者不要苛求做“老好人”。做的好，肯定奖。做的差，必须罚。赏罚分明，才能打造一个懂得进取，积极向上的团队。

　　第四种：民主型。

　　民主型的领导是企业当中的另外一种“老好人”。优点是能听从群众的建议，在做决策之前考虑会比较全面。缺点是民主型的风格，如果单独用就出现一个弊端，就是事前事后都民主。决策前广泛征求意见，决策后，行动力不强，执行魄力不够。工作进度难以令人满意。

　　民主型的领导，在决策前充分考虑各层级利益，懂得聆听“群众声音”，在决策之后，一定是懂得“绝对独裁”。因为事前民主，事后独裁，才是企业工作效率正规高效的前提。

　　第五种：示范型。现在绝大多数中小企业领导者都是示范型的行为风格。典型的表现：下属工作完成不及时，或者结果不令人满意。这种领导马上“推开”下属，亲自上阵，基本上老总干了经理的活，经理干了员工的活，员工则干了老板的活，每天没事干，工资照拿。

　　示范型的领导是最累的领导，也是最难树立权威的领导。懂得放手，舍得授权，是示范型领导必须履行的工作准则。否则最后的结果，就是员工觉得老板累是活该，而且狠点的还会加上句“就喜欢累，累死活该”

　　第六种：教练型。

　　教练型的领导是最聪明的领导。他们非常愿意做员工的教练。因为企业的竞争不是领导者个人的竞争，是团队与团队的竞争。团队的竞争就要看团队的综合实力，而不是看老板的个人能力。教练型领导不断锻炼下属，让他们能够复制自己的能力，同时懂得以身作则的学*，进而带动企业学*。

　　俗话说，学*力就是竞争力，教练型的领导深知学*力的重要，不断自我学*，并且督促员工学*，当企业员工的整体能力提升了，企业的竞争力就提升了。

　　解读职场常见的八种类型领导

　　要想在职场混出个样来，肯定少不了与领导打交道搞关系。在与你的领导打交道之前你首先在做的是了解他，知道他是什么类型的人。以下八种就是职场常见的八种类型领导。

　　懈怠型

　　一旦和难缠的领导打过交道，你就会渴望遇到一个在工作方面比较懈怠的领导。没有大叫，没有不可思议的期限，没有压力——听起来仿佛天堂一样美妙，不是吗?实际上并非如此。没有领导在后面拿着鞭子呵斥着你前进的确不错，但在你*惯了这种无所事事的舒适之前别忘了提醒自己，做出成绩、挣更多的钱、获得提升可是原先曾给自己定下的目标。 如果遇到了一个拖大家后腿的无能领导，建议你直接找人事部门反映情况。没有公司会愿意失去好员工，所以你大可以放心。人事部会对你的意见守口如瓶，并且尽量帮助员工拓宽发展前景。

　　事毕亲躬型

　　事毕亲躬型领导的优点是他会尽量事事亲历亲为;不过，这也同样是个坏消息。他们如此热衷于工作，几乎想要把所有的事情都揽过来自己做。可想而知，当他们被堆积如山的文件压得喘不过气的时候，你的地狱时段也就随之来临了。具有讽刺意味的是，这种人却是每15分钟就要检查一下下属是否在工作的典型，即使他们很少用到这些员工。这个时候，你需要培养领导对你的信心。你可以从向他申请处理一些简单的小事情做起，然后循序渐进帮助他分担重要的工作。请一定要记住，在一开始的时候要特别小心，尽量避免出错，因为他很可能由于一点小错就对你失去信心。

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怎么去提高领导力

怎么去提高领导力

　　领导力指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力，以下是小编为大家整理的怎么去提高领导力，仅供参考，希望能够帮助大家。

　　领导者是领导过程和领导行为的主体，处于主动地位。被领导者则是按照领导者的决策和意图，为实现领导目标而从事具体实践活动的个人或集体，是实现既定目标的基本力量。我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。领导的个性特征为、才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、成熟程度等，五种激励特征为、对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。

　　行政领导是国家行政机关中的领导者依据宪法和法律授予的权力，并借助于诸多非权力因素，指挥、影响下级和广大群众，共同完成行政事务的过程。行政领导者对下属及广大人民群众施加其影响力，以赢得大批的追随者，从而完成组织目标的能力。笔者以下三点起到关键因素、充分考虑情境因素。研究的客观性。实用性和可操作性增强。

　　1、充分考虑情境因素。由于本模型建立在特定情景环境的基础上，是一种微观模型而非大而全的宏观模型，个性测试和问卷调查都具有很强的针对性，因而弥补了特质研究法无视环境因素的缺点。

　　2、研究的客观性。本模型的个性测试和问卷调查都充分尊重被测试环境和被测试者的客观事实，特别是对本模型的结论是数据分析的结果而非笔者的主观臆断，因而弥补了特质研究法主观性过强的缺点，模型建立在可靠的研究基础上而非笔者自身的归纳概括，也就增强了研究的客观性。

　　3、实用性和可操作性增强。本模型最终能够提供许多关于领导力的一些有价值的信息，这些信息能够指导并告诉测试对象哪些特质对于领导力的提升是有用的。

　　第一、综观目前国内外对领导力探讨是有益的，但尚存在如下问题。

　　1、是对领导力概念的界定模糊于领导能力、领导权力、领导魅力、领导效力等几个概念之间至今尚无统一定义，研究者中存在着能力论、行为论、整体论三种观点。

　　2、是对领导力构成要素的研究主要集中于能力、品格、行为诸方面的定性分析,缺乏量化分析，对一个领导者究竟是否具有领导力、具有多大的领导力、能否胜任领导工作等缺乏定量研究。

　　3、是把对领导力与执行力割裂开来研究,难以保证领导力的有效实现。勇于迎接市场经济的挑战，努力具备与该企业发展相适应的专业技术知识、经营管理知识、财务管理知识等。

　　4、是研究对象主要集中在个体领导力方面，对群体领导力特别是对领导力。领导者要学会“换位思考”,以人民拥护不拥护、高兴不高兴、赞成不赞成、答应不答应做为想问题办事情的出发点和归宿。

　　5、领导力的培育、提高模式。担任领导职务越高,思想道德素质也应越高。但是,领导干部高尚的思想道德素质，不是担任领导职务后就自然形成的，它有一个不断提高、不断完善的过程，是一个自觉锻炼的过程。

　　领导者可根据权变因素调整自己的行为。在该理论中，质量要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺的可能性、目标一致性、下属的冲突、下属的信息、时间限制、地域的分散、激励——时间、激励——发展。日常工作中，由于时间压力，领导者往往与下属中少部分人建立特殊关系，这些个体就成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权，而其他人员则成为圈外人士，根据这种现象，提出了领导者—成员交换理论。领导者—成员交换理论预测，“圈内”地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。

　　第二、魅力型领导有三个特点、提供远景、鼓舞和注重行动。

　　1、提供远景、包括创造未来的蓝图，或者陈述出人们所认同和能激发人们热情的未来状况，通过创造远景，加强人们责任感，提供共同目标，并为人们设定成功的途径。显然，最简单的形式就是清晰的表达出诱人的必然的远景。这种远景要有挑战性、意义和值得追求，并且可信。人们必须相信在追求远景中成功的可能性。

　　2、鼓舞：在此，领导的角色就是直接为组织的员工提供动力，激励他们行动。不同的领导鼓舞的方式不同，但最常用的方式是领导演示个人的激情和干劲，通过指导个人与大多数人的合作使激情凝聚在一起，表达出他们有能力成功的信心。

　　3、注重行动：领导从心理的角度帮助人们行动、面对挑战。设想个体有了远景并受到激励，他们可能在完成任务时需要精神上的帮助。领导必须能够分享组织的情感（倾听、理解）。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。他们要表现为支持员工，更重要的是他们要把他们的信心灌输于人们心中，以使人们有效的工作，面对挑战。

　　第三、魅力型领导对应的是工具型领导，他们存在下列三个特征。

　　领导干部的人格魅力是指权力影响力和非权力性影响力。“人格”，是指个人的性格、品质、抱负、情怀、气度、涵养等综合素质特征。崇高、完美的人格能使企业领导者的领导行为事半功倍，反之，则难以达到预期的工作效果，甚至会影响党群关系、干群关系。企业领导者的权威和人格连着事业，连着生活，也连着人心，人格的力量,归根到底在于它能够赢得人心。因此，加强自身修养,塑造高尚人格，是领导者努力追求的目标和境界。

　　1、是结构化，领导投入时间建立团队，这种团队要与企业的战略相协同，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中涉及到设立目标、建立标准、定义角色和责任。

　　2、个特征是控制，这涉及到创造测量、监督、行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序。

　　3、个因素是一致的回报，包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖励和惩罚。

　　加强学*，提高自身修养。搞好学*,提高自身的思想、文化、品质修养，是企业领导者塑造高尚人格的必经之路。一个高素质的行政领导者，一旦拥有了某种职权，他就会凭借自身优秀的品德、渊博的知识、卓越的才能和良好的作风，让人们从心理上认同，从感情上接受，从而形成一种强大的`影响力。一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水*就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。宽容应该成为现代社会文明的里程碑。因为宽容表现了一种自信，一种个人的自信和民族的自信，我们的物质社会达到一个新阶段后，我们的精神境界也应有相应的提高。凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。由于领导力的本质是影响力，则被领导者作为被影响者，直接决定了领导力的实施，是决定领导力是否起作用。按照领导者的决策和意图，为实现领导目标而从事具体实践活动的个人或集体，是实现既定目标的基本力量。

　　1、深谋远虑，是要对领导全局工作的长远规划。

　　提高对上级决策的理解能力，对于一个下层领导者很重要，它关系到一个单位的好坏。所以一个单位的“领导者”应该在掌握上级决策的基础上，把本单位的实际情况结合起来，制定本单位检察工作的突破点，这是一把手的经常性工作，也是下层领导者的基本功。

　　2、做表帅给人以敬佩感。

　　一项决策做出以后，总要有各方面的支持和谅解，总要有许多人去执行，让全体对所作出的决策持积极态度，是决策成功的一个不可忽略的一点，领导者要以其言正身，要为手下的人作表率，时刻注意塑造自我形象。如果在处理一个人、一件事上稍有不慎就有可能在上级和手下的面前丧失威信，没有了威信，怎么让人敬佩你呢？提领导能力必须使手下的人对你有敬佩感，调动方方面面的积极性，做出决策时才能有可靠的基础保证。

　　3、积极进取增长才干给手下的人一种信赖感。

　　领导者在手下的人中的影响力，与自身的学识才干成正比。在市场经济和知识经济竞争日渐激烈的形势下，给下层领导者提出一个如何改善知识结构，尽快适应形势发展的需要的问题。要常想到自己的知识水*与职务的需要还有差距，告诫自己多学多做，还要想到机关和广大手下的人文化素质、知识水*在不断提高，在这种情况下，若不能有进取之心就有可能被群众知识所超越，领导能力需要领导者的知识化，只有上层学识如汪洋大海般广阔，才能使手下的人对你信赖，从而使决策更好的实施。

　　4、严于律己给手下的人舒畅感。

　　一个唯我独尊，独断专行，文过饰非，妨贤忌能的上层，不可能正确发挥决策作用的，想要解决好这个问题，下层领导就必须要讲诚信，始终坚持民主领导原则。凡属重大决策都是考验领导与手下的人的一场“团结赛”。每个领导对决策问题的错误，都可能给正确决策丢失分数。所以在决策论证问题时，要充分发扬民主，各抒己见，不能一个人说了算，只有这样才能使手下的人对决策赞同，并把决策做到极致。严以律己要求下级做到的自己首先做到，要敢于承担责任。在荣誉面前要做到不伸手，在失误面前要主动承担。这样能够形成一个思想开放，互相信任，心情舒畅的整体，决策创造良好的思想氛围。

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中层领导如何提升领导力

中层领导如何提升领导力

　　在一个管理高效的单位中，中层的作用承上启下，相当于汽车的传动轴。那么大家知道中层领导如何提升领导力呢？下面一起来看看！

　　个人领导力―阳光心态

　　阳光心态是一种与环境相适应的积极心态，在任何环境下始终保持*和、温暖、有力、向上，其心力如同一把适度张力的弓，大喜不过望，大悲不过度，具有足够的自我*衡力。要想到一个人就是一块砖，加入了一个组织，就是参与了一面墙的构建，上挤下压是正常的。而要真正具备和实践阳光心态，作为中层领导，首先要学会领导自己，这是能够成功领导他人和团队的先决条件。在这个过程中，了解自己无疑是前提和基础。因为中层需要与上级建立富有成效的工作关系，也需要本部门的下属对自身的目标、需求、长处、弱点以及风格做出客观的认识。其中，最重要的莫过于了解下属对自己的依赖关系以及上级对自己的支持。有了良好的自我认识，管理中才能善意地推己及人，因人而宜。

　　阳光心态是中层领导生活和工作中的信仰。具备阳光心态，有利于“夹心饼”中层以感恩的姿态活跃于组织之中。虽然不顺时也许也会抱怨：生活中的老老少少，工作中上挤下压。但正是因为自己在组织中不可或缺的位置和自己领导下的团队的重要性，自己的生活才能得到保障，价值才能得到体现，事业才能得到发展。中层领导可以常这样自勉：经过多年的奋斗与努力，工作成绩得到认可和承认，自己已从基层上升到了这样的高度，已值得庆幸。这样想，抱怨就会少一些，感恩就会多一些，动力就会大一些。如此，中层便能客观认清并利用自己的优势，明晰自己的发展潜力并善加拓展，再辅之以诚信赢得员工和上级的信任，由此可以获得超过别人的成就，甚至能为事业提速，从而全面提升自己的满意度和幸福感。

　　团队领导力―情商和影响力

　　对组织来说，一个组织如同金字塔，压力是自上而下地传递。当中层抱怨高层对自己过于急躁时，用情商的原理就可以理解，上级正面临着更大的压力，自己也就会心*气和些。 情商是指人对自己的情感、情绪的控制管理能力和在社会人际关系中的交往、调节能力，简单定义，情商就是管理情绪的能力。不论企业的中层还是高层，首先应该学会认识他人的情绪，站在利益相关人的角度考虑：换位、到位、不错位、不越位。

　　中层领导者应学会移情换位。位置是个硬币，中层虽然上挤下压，向往高层，但是高层也有高层的苦恼。当中层希望薪酬越高越好的时候，高层关心的是组织如何生存和发展，甚至是，员工能否按时发出工资。因此，中层领导如何发挥团队领导力，即把自己的情商和影响力贯彻、传达到员工中去，堪称一门精巧的艺术。这就意味着中层领导必须做好两件事。首先，要建立彼此间的信任。中层要发挥优秀的领导力，不但要主动地适应上级，更要主动地让上级接纳自己，在和谐的上下级关系中实现自己对本部门的领导和影响力。只有在上级的支持和接纳下，中层才能放手打造一支高绩效的团队。在这个过程中，中层首先要起到重要的表率作用，以身作则。在带领团队时，把自己的影响力融会其中，比如说尽快在团队成员中建立认同和信赖，多做实实在在的工作，多为团队成员创造机会，简化工作和程序，简化沟通方式，让每个团队成员都了解他的工作对整体工作的贡献……如此方能赢得团队成员的支持和尊重。其次，中层要统揽全局。中层要实现高效领导，就必须清楚自己工作方式的优势和劣势，了解员工的优点和不足，知悉自己部门的优势和劣势。中层如果情商高，能善于管理自己的情绪的话，就肯定会对这些优劣势持续地进行分析并作出改进，从而赢得时间减轻负担以把工作重心转移到其他更重要的事情上。利用好权力，加上情商的魅力，通过优势导向来利导员工，就能在部门内形成更高效的工作流程并取得更好的团队业绩，实现卓越的团队领导力。

　　组织领导力―以组织的价值观为本

　　组织中的用人规则是以价值观为本。持有明确而崇高价值观的领导者向组织注入核心价值观，并以此作为种子要素孕育组织文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿景和从事所有组织实践，强化领导者提出的核心价值观，使下属认可并内化组织核心价值观以形成持久的行为动机，激励下属做出岗位要求以外的努力。

　　组织是价值观彼此认同的人聚集在一起，并且实现自我价值的*台。每个人的自我价值都要在其中得到实现，所以组织是共赢的*台。根据马斯洛需求层次理论，个人自我价值实现是一个人的最高需求，可以推理出：个人价值观最大化是一只无形的手，这只手在调动个人的'能力和兴趣，同时，也在调动社会的资源。

　　持有同组织价值观相容价值观的员工，效率和满意度都高，持有同组织不相容的价值观是一个人慌乱、冲突、低效率的来源。如果一个小团体形成自己独特的与组织不一致的价值观，这个小团体也会处于疏离状态不能进入主流群体。由于一个人做事的最大动力是自我价值实现，因此，在为组织做出贡献的同时，自己也在利用组织来实现自我价值。组织价值的实现是团队、员工价值实现的前提。作为中层，其组织领导力的核心就是在组织价值观的框架下沟通与协调部门及下属。中层必须正确认识自己在企业管理中的重要角色和自己对企业发展的非凡价值，将实现个人价值与企业目标有机结合起来，使自己的工作更有激情，生活更有意义。作为领导者，中层自身应该具备清晰的组织价值观，通过向组织注入个人的活力，对其部门的团队成员产生巨大的影响，使员工自觉意识到他们必须与领导共同分享价值观念及组织愿景。在此前提下才能够有共鸣与和谐，形成强烈的团队认同感，所有部门员工在此愿景下积极工作，气氛由此变得和谐，并且每个成员都充分感受到自己所在团队的巨大力量，他们也感受到组织对个人的支持，因而愿意将个人价值融入组织价值并为之奋斗。具体来说，可以通过“以人为本”的价值观来设定多种因素来调动员工的积极性和创造性，比如工作内容、责任、认可和成就等，并对他们的能力表现出信心，从价值观的塑造入手去实现下属的自我激励，将组织利益和个人利益挂钩借以保护员工个人的利益，实现他们的自身价值并改善团队合作。

　　你能走多远，取决于与谁同行。与组织的价值观一致，我们就会走在大路上，才会获得高层的信任，才能获得更多任务委派，能力才会得到提升。如果能力和价值观符合组织和高层的要求，自然就会晋升到高层的位置―这是在一个规范高效的组织中升迁的正当路径。

　　中层领导者如同汽车的传动装置，高层是发动机，基层是车轮。没有中间的传动装置发动机空转而车轮不动。中层领导者是承上启下的中流砥柱。上下各个层面要提升情商移情换位理解中层，同时中层领导者更需要自强不息厚德载物，用阳光心态提升自我领导力，用情商与影响力提升团队领导力，用以价值观为本提升组织领导力。如此，中层领导者方能通过加强自身领导力的修为而提升影响力。

　　领导力缺失的中层

　　可以说，中层领导力问题在学术界和实践界都是老生常谈，在百度搜索“中层领导力”能够得到约156万条搜索结果，很多管理学大师都曾围绕这个题目提出过精辟的观点，这里不做赘述。如果说解决这一问题存在一个最终方案，那么，就是将最合适的人放到合适的位置上，正如斯隆在通用汽车公司做的那样，由最高层直接确定中层管理者(甚至基层)人选，他们会花几个小时研究一个基层经理的聘用，而且斯隆坚持认为这才是他最该干的事。当然，这样的做法需要很多前提条件：足够多满足条件的人员、公正的高层、正确的考评信息、不受公司政治影响等等。而且，这个方式牵扯到一个非常关键的假设，就是人的能力模式是存在差别的，存在管理方面天赋异禀的人才，而且能够被准确识别。但在实践中，判断一个人潜在管理能力的科学标准尚未诞生，而且由于信息不对称和道德风险，给选择正确的中层管理者造成了更大的难度。“让正确的人做正确的事”实现起来并不像想象中那么容易。

　　有这样一个共识：中层管理者通常都是在基层岗位上工作出色而被提拔，在提拔过程中并未或者很少考虑到领导力和管理水*。因此，需要通过培训、学*、实践等途径来提高其领导力。

　　通过观察这部分中层管理者，可以发现主要有三类人，用一个教育界常用的方式分类就是：“不知道自己不知道”、“知道自己不知道”、“不知道自己知道”这三类。事实上，还有一类就是“知道自己知道了”，他们可以看成是前三类的目标，即实现了领导力的“知行合一”。

　　为“不知道自己不知道”的中层激发学*需求

　　“不知道自己不知道”的中层管理者，根本不了解领导力有什么用处，一切按照老经验来，甚至照搬当基层员工时的工作方法，绩效出现问题也找不到原因，而且也很难被归结为领导力缺失。针对这部分人，必须引用一个经济学的概念，就是“需求管理”，激发他们产生提升领导力的需求。用现在流行的穿越故事举个小例子：有一位清朝的账房先生，一不留神穿越到当代社会，为了生计去了一家财会公司工作干他所认为的老本行，而他只会使用算盘，远无法达到工作要求。于是他的老板就给他提供了学*计算机的机会，先是给他报了一个计算机基础理论培训班，从计算机之父冯诺依曼和二进制讲起，而后再让他学*excel操作技巧。但账房先生学完之后，还是抱着算盘不撒手，丝毫没有改变的意愿。为什么会这样?显然，就是老板压根就没有引发他任何学*计算机的需求，无论是基础理论还是实际操作，对于他而言都是不知所云。如果能够在开始先给他做个简单的对比，也许一切就变得简单了，让他使用算盘做100个数字的乘法与计算机比较正确率和速度，那么他一定会被计算机的强大所折服，从而自发地丢掉算盘，尝试学*使用计算机。

　　我们现在提升中层领导力的模式存在的是相同的问题，即忽视“需求”这个最基本的概念，上来就给中层灌输理念和方法技巧。而如果没有需求，专家水*再高，培训理念再先进，企业的高层领导再重视，中层管理者也没有提升领导力的意愿。

　　我做过一个调研，在某新任职经理人员培训班(管理技巧培训)结束10个月后(培训现场满意度非常高)，电话回访部分学员以了解培训给学员带来的启发和其中存在的问题。结果令人非常失望，除极少数学员对培训的部分内容尚有印象外，其他学员普遍已遗忘培训内容，其中两个建议更是值得玩味：一是提出希望多增加大客户案例营销方面的内容;二是希望与实际业务接轨。显然，学员对市场营销和实际业务才有直接的需求，而且需求相对具体，对管理方面的需求是欠缺的。

　　领导力需求与营销、财务等需求最大的不同就在于，其他需求都是直观的、明确的，提升营销能力和财务能力会直接反馈在工作效率和业绩上，而领导力的提升需要通过团队的业绩体现，而且并不是通过领导力本身体现，这也是提升领导力需求不易产生的本质原因。

　　因此，如何找到一种方法，激发中层管理者对提升领导力的需求是目前的当务之急，在这一问题上，我们不妨借鉴国外的经验。泰罗的科学管理、梅奥的霍桑试验和斯隆在通用采用的管理模式的成功经验起到了激发需求的作用，大量试验和数据给那个时代的国外管理者很大的震撼，让他们真正认识到“管理也是生产力”，这个过程就是国外管理学的“启蒙”时代。而我国当前的现状是，只借鉴了国外的理论，缺乏直观的数据与案例支撑，没有经历过“启蒙”时代，中层管理者很难对领导力的作用产生感性的认识。

　　不可否认，我们也有一些案例研究，这类研究的模式是分析已经取得成功的企业，总结案例(也包含少数失败案例)，从中提炼出一套经验体系。而这种模式的问题就在于，即使是一家中层领导力超常的公司，也无法证明这一因素在企业成功中的实际价值，中层管理者不会因为看到这样的研究就产生提升领导力的需求。

　　这就需要我们的学术界和培训界能够真正走到企业中去，与企业共同成长，在企业的创立期或者发展期就开展研究，仿照梅奥的霍桑试验，开展探索性的实验，获取第一手的数据，将领导力在企业中的作用清晰易懂地展现给广大中层管理者。同时，企业界也应该以开放的心态和学术界开展合作，寻找能够给企业带来利益的领域，利用外脑研究解决实际问题。这样，才能在*实现真正的管理“启蒙”，让中层管理者认识到领导力的价值，产生提高的动力和需求。

　　为“知道自己不知道”的中层提供学*的*台

　　这类中层管理者知道自己缺乏领导力，想要找到正确的途径努力提升，但苦于找不到合适的提升渠道。他们中的很多人面临这样一种窘境：在茫茫书海中很难发现一本能够看明白而又不误人子弟的著作，市场上不是生涩复杂的学术作品就是不靠谱的伪书。除了管理学爱好者，相信没有人喜欢纷繁复杂的术语(战略、科层、彼得原理、帕金森定律等等)，更没有人关心泰罗、西蒙、马奇、巴纳德、德鲁克这些大师的观点，这些作品对广大中层管理者可谓阳春白雪。他们看到的大多是一些类似用管理学原理分析历史或者企业的管理小品，限于作者的非学术背景，使得这些书中提出的观点往往未经严格考证，反映的只是问题的一个维度，缺乏深度的思辨，会给学员带来一些误导。目前培训行业更是良莠不齐，其中混杂了很多类似伪成功学的“假把式”。

　　希望我们的学术界能够放下身段，走出象牙塔，为中层管理者提供一些知识性强同时又不生涩枯燥的领导力或管理学文章。科普组织“科学松鼠会”做的就是这样一件事，用大众看得懂的文章普及严谨的科学知识。如果学术界还沉迷于孤芳自赏地撰写只有自己圈子才看得懂的论文，那么，中层领导者想要提升领导力将会“叫天天不应，叫地地不灵”，枉费了一腔学*热情，需求却无法得到满足。

　　为“不知道自己知道”的中层提供实践机会

　　“不知道自己知道”的中层管理者，有强烈的提升领导力需求，也通过各种途径掌握了相关知识和技巧，不过他们经常在实践中发现，照搬书本甚至变通地用书本也无法获得成功，从而怀疑自己是否已经真正提升了领导力。比如授权这个领导力中的重要组成部分，由于在实际工作中情况复杂，稍有偏差，就会导致典型的“一抓就死、一放就乱”，让工作搞得一塌糊涂，不得不回到不授权的老路上。

　　理论付诸实践需要在复杂的环境中面对不同的对象进行，没有一种理论能够简单应用于实际工作。一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员(但是这不妨碍他成为一名篮球专家)。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。

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教师领导力提升策略

教师领导力提升策略

　　为提高课堂教学效率，实现教师角色向“领导者”转变，教师们都应该努力提升个人素质，不断增强领导力。 具体应该怎么做呢，一起来学*学*!

　　教师领导力的定义及组成要素

　　(一)教师领导力的定义

　　教师领导力是指教师在一定的群体活动中，通过自身的专业权力及所具有的非权力性要素(如教师本身的知识、能力、情感等)相互作用，形成的对“被领导者”活动中的其他成员的一种综合性影响力。

　　(二)教师领导力的组成要素

　　根据*科学院科技领导力课题组提出的领导力五力模型，可将教师领导力的组成要素概括为：

　　1.教师的前瞻力：主要指教师把握未来教育发展方向、学生培养目标与社会需求等方面的能力;

　　2.教师的感召力：主要指教师在人格魅力与学科知识魅力方面吸引学生的能力;

　　3.教师的影响力：主要指教师在人格、专业知识等方面影响学生的能力;

　　4.教师的控制力：主要指教师对实现教学目标的教学过程的控制能力，在教学中表现为对课堂教学的管理能力、已定教学计划的执行能力、教学活动的组织能力等;

　　5.教师的决断力：主要是指教师在针对教学实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力。

　　教师领导力的影响因素

　　从宏观到微观，教师领导力的影响因素主要有三种，即学校文化、同事间的人际关系及教师个人的领导能力。

　　(一)学校文化

　　许多研究表明，具有民主、信任、合作、分享特征的学校文化，是培育和发展教师领导力的主要驱动力，是教师领导者顺利开展工作的关键因素。在开放而合作的气氛下，校长、教师领导者及其他教师可以亲密地共事，商讨一切跟学校发展有关的事宜。

　　教师领导者处在一个复杂的人际关系脉络之中。同事的包容和支持程度与教师领导者的领导力水*有显著的正相关。

　　(二)教师领导者的个人能力

　　教师领导者自身的能力，是影响教师领导力的重要因素。Frost归纳了教师领导者必须具备的四种个人能力，即个人权威、相关的学科专业知识和教育教学知识、良好的情景理解能力及得当的人际关系技巧。

　　教师课堂领导力的提升策略

　　教师领导含有丰富的教育性质，教师在教学实践中主要包括以下三种领导：知识领导、情感领导、价值领导。要实现这三种领导，教师可以多从提升个人能力入手，以下是以领导理论为指导，提出的相关策略。

　　(一)造型：提升个人魅力

　　王老师是一位青年教师，他经常要求学生不要讲脏话、不要乱扔废纸等，没少用各种惩罚手段，但效果甚微。因为这位教师也常说脏话，乱扔东西。

　　王老师恰恰没有注意到自身不良言行对学生的影响。可见在教学实践中，教师在学生中的形象往往决定着其教学、管理的效果。提高教师的领导力，第一步就是树立良好的个人形象。著名的学者吴康宁认为“从制度上来说，任何教师在课堂教学社会系统中都拥有领导者的身份”。教师的领导者形象是教师人格和领导素质的综合表现，不仅包括教师的服装仪表、言谈举止等外在形象，而且包括教师的个人气质、道德意识、精神境界、领导才能等内在形象。

　　(二)教化：构建共同愿景

　　教化在这里意味着运用一定的价值观教育、感化学生集体，促使集体形成共同理想和憧憬。现代社会的教化“应是建立在自由和主体理性之上的教化”。因此，教师在课堂领导过程中的教化，必须是建立在尊重大多数学生的基础上的，运用合乎班级共同愿望和学*基础上的价值观念感化学生，构建共同的愿景。

　　(三)激励：驱动成就动机

　　激励的意思是“激发使振作”。教师在课堂领导中的激励，指教师根据学生的心理状态和成熟度，选择合适的激励方法激发学生或学生集体学*热情，驱动其成就动机的过程。主要方法有情感激励、奖惩激励、评价激励等。

　　1.情感激励法

　　对学生建立适当的期望值，在尊重、信任的基础上对学生进行情感、思想交流，深入了解学生的学*、生活，帮助和关怀学生，由此建立师生感情，以感情激发其内部动力。

　　2.奖惩激励法

　　对于学*成绩好的学生，教师要使其知道自己的成功，对其进行表扬和奖励，引发其愉悦情绪，增强其荣誉感、自信心及进取精神;对于成绩落后、表现差的学生，教师应当让其知道落后的原因，发觉其身上的“闪光点”，不断鼓励激发，使其走上良性发展的道路。

　　3.评价激励法

　　对学生的成效给予及时、客观、公正的评价，指出学生的优缺点并为其提供纠正和调整的方法，引发学生更高层次的需要和动机。

　　教师课堂领导力的提升策略

　　一、丰富知识储备

　　知识是教师传道、授业、解惑的前提，是从教的基础、源泉和动力。教师所应具备的知识是指教师所掌握的专业知识和教学知识。教师只有具备深厚的专业知识，才有可能全面透彻的理解教材、分析教材、设计教法；才有可能在教学过程中得心应手。才有可能随时应对课堂中出现的问题，能机动灵活的对学生提出的问题和学生的观点加以引导，使整堂课既在教师的有效控制之下，又能在课堂中产生知识与思维碰撞的火花，这样的课堂才是有效的，才可能是学生喜欢的课堂。

　　身为一名教师，应该培养孜孜不倦的学*态度，通过学*不断吸收新的信息与新的知识，不断调整自己的知识结构，更新自己的知识积累，以适应新时期课程的新要求。在教学的过程中也需要不断学*，扩展自己的视野，丰厚自身的文化涵养和知识储备。不仅要具备广博的知识储备，而且需要持续地更新知识，不仅要具备教学必备的专业技能，还需要不断提高教育理论水*。只有使自己更加强大，更加优秀，才能在与学生交流中更具备资格，才能树立起正面的教师形象。知识渊博，博采众长的教师往往赢得学生的精神世界，激发学生的求知欲，这样也就赢得了课堂。

　　二、充分理解教材

　　在课堂上，教学目标是教师开展教学活动，把握教学内容，调控教学进程的“纲领”。教师对教学目标的认识和把握有很大程度上保障了课堂教学过程中师生活动具有明确的正确指向，它对教学本身有着引领、调控、评价、激励的作用。当课堂上需要教师作出决策的时候，教学目标便成为教师决策的重要依据，它避免了教师教学的盲目性，防止教学内容偏离轨道。教学内容贯穿课堂教学过程的始终，在整个教学决策中也发挥着重要的作用。在课堂教学过程中选择、组织和呈现好教学内容就能更好集中学生的注意力，调动学生学*的主动性。

　　所以，一个教师要想上好课，首先要用心解读课程内容，对教材细心研读，明确教学目标、教学方法和教学过程，在其基础上进行发挥和创造，能恰当地处理教材，创造性地使用教材，形成独特的教学风格，这样使得教师在课堂上的决策更具合理性，更有效果，也更有价值。此外，教师还应针对教学内容掌握大量的有效资料，然后对这些资料加以筛选，把握有效信息，使课堂容量变大，学生的'视野也会随之开阔。教师在有见地地感悟课程的基础之上，充分展现出课程之精髓，并引领学生将其消化吸收，具备这种课程领导智慧才能有效地运作课程，达到课程目的，这也需要教师在教学实践中不断积累经验。

　　三、良好的组织管理能力

　　良好的课堂组织管理能力，能够帮助教师在面临复杂教学情境时做出迅速、准确的判断，这是一种教师在复杂的、变幻莫测的课堂情境中随机应变、灵活处理问题、有效掌控课堂的能力，在丰富课堂教学活动的同时使课堂高效运转。我们的课堂教学情境是动态变化的，教学内容在变，学生在变，高效组织课堂教学，教师要在课堂上发挥自身的灵活性和智慧为学生营造良好的课堂氛围。创设生动活泼、多样化的教学情境可激发学生的学*动机与兴趣。教师可使用幻灯、投影仪、录像和多媒体等教学手段，使教学内容更直观、生动活泼；教师还可以组织多种形式的教学活动，如团体比赛、合作学*、参观、访问、演说、角色扮演等，都有利于提高学生的积极性。

　　再有，教师在教学的同时，要能注意到课堂上发生的所有情况，在讲课的同时还要兼顾个别学生的情况，发现问题及时利用言语或非言语予以适当处理。教师的这种洞悉力，有助于避免学生不良行为的产生，使课堂保持良好的秩序。在教学过程中，有时教学活动还需要分组进行，活动之前教师要向学生提出明确、具体的要求，这样使学生做到心中有数，使教学能按部就班、有条不紊地进行。

　　四、教学实践后的及时反思

　　教学有法，教无定法。教学中我们会遇到各种各样的教育现象，教师要学会观察和总结这些现象，并对之展开研究，总结在教学中的普遍现象和规律，结合教育教学中现有的理论知识，为以后的教学工作提供更加快捷可行的教学方法和解决之道。反思教学实践的过程，就是一个发现问题、分析问题到解决问题的过程，也是一个教师不断提高自身能力的持续发展的过程。

　　在反思的过程中教师不仅要反思自己的教学行为和教学设计之间的差距，不断调整教学策略，还要记录、发觉自己在课堂上可圈可点的地方，也许是一次教学方法的有效运用，也许是瞬间的灵光一现，只有及时的跟进行为，教师的有效经验才能上升到一定的理论高度，才会对后续的教学行为产生积极的影响，从而教学理念得到不断更新，教学结构不断优化，教师的课堂教学执行力得到不断提升。我们应该注重教学反思，提升自身教学领导力。

　　五、良好的个性，个人魅力

　　“人们总是倾向于追随和认可具有超凡个人魅力、品德高尚以及和自己具有良好感情关系的领导，并对他们的建议和要求作出正面反应。”学生便具有此种倾向，他们会倾向于听从受到广泛欢迎和尊敬的老师的管理和教导。也就是说，具有强大吸引力并和学生建立融洽情感关系的教师会对学生具有影响力。鉴于此，教师要自主增强个人魅力，增强自身的感召力。如，做到为人师表、言行如一等，使自身散发出强烈的人格和精神美，提高自身的魅力，关心学生的需要和感情，对其显示信任和尊敬，公正、客观的对待和评价学生，获得学生的爱戴，经常和学生沟通交流，加深师生之间的感情，培育教学领导的追随者。

　　六、对学生有充分的了解

　　美国著名的教育心理学家奥苏伯尔认为：“影响学生学*的惟一的最重要的因素就是学生已经知道了什么，要探明这一点，并应据此进行教学。”教师在深入钻研教材的同时，还要花些工夫去了解学生的知识基础和能力水*，并据此进行针对性更强的教学，只有这样，才能让学生真正地参与到课堂学*的过程中来，学生也才能在课上得到切实的收获。由于家庭、社会环境的不同，每个学生都有各自不同的性格和持征，因此在课堂学*中每个学生的学*方式也是不同的。教师要了解每个学生的个性特点，根据学生的学情确定教学内容、教学策略，给个性不同的学生创造课堂上展示自己才能的机会，进一步激发了他们对学*的兴趣，使他们感到在学*上有一种成就感，增强自信心。

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