领导力的古诗文

领导力的原点

领导力的原点

　　在日常生活中，我们或多或少都会接触过领导力的相关知识，下面小编为大家整理了关于领导力的原点相关内容，欢迎分享，希望对大家有帮助。

　　领导力的原点

　　通常，大家会觉得使命太虚太宏大。其实，使命是组织，团队存在的理由，它是大家共同的方向，是前行的指引，是以终为始。前些天，阿里毕业生社群里听到个分享，有个工号200+的阿里人在追忆当年时，说了句：当第一次听到马云说使命是“让天下人没有难做的生意时”，老实说，心里只是嘀咕了下，“于我何干”，不知道也不关心使命到底是个啥。深有同感。但是，从开始的不关心，到了后来的为这个使命所震撼、并自豪，到日常工作思维中，不自觉就会以这句话为标准，这就是使命的力量。

　　不要说2000年的阿里巴巴，即使今天，又有多少企业老板真正明白使命的作用？老板创建公司，一定有个方向，但未必能清晰表达。身为HRBP的移动互联时代的我们，则必须会，why？老板寄予你厚望去激发员工的工作激情。福利等小恩小惠顶多换来员工一时的温暖感，却无法激发他的内在动力和潜能。使命可以。使命是广而告之”我们为什么要这么做“，”我们的目标是什么“。使命聚集了有共同理想的人。使命是摸索前行中的明灯，使命可以保障行动不偏离方向。

　　作为老板和员工之间的桥梁，HR必须确保组织的使命为每一个人知道，尤其是中基层的管理者，因为他们上情下达，是组织的腰部力量。较为常见的现象是，组织以为员工知道，员工嘴巴上知道，心里不知道。使命对他们而言，只是挂在墙上的一句话。以8年的阿里历程，深知马云最厉害的地方在于，使命所承载的感染众人的能力，以及用扎实灵活的组织文化保障使命/目标逐步达成的领导力。作为HRBP，如果企业已经有明确使命，你得确保你对口的团队人人都很清楚使命是什么，为什么。如果没有，你得发动骨干力量帮老板“造”一个出来，换句话说，是共启愿景。

　　我记得，最早阿里的使命，是印在单页上的一句话，是团建活动时阿里学院时任院长要求每个人说出自己的理解。自己最深的感受是，当公司用制度、用机制来确保你知道，当公司用年会、用绩效考核来不断宣传和加强自己的使命和价值观，当面对市场和客户的考验时总有使命来作为指引和判断，使命自然而然就能清晰刻入每个人的脑海里。组织经由团队leader认同使命、共启愿景的程度，决定了企业能走多远。使命/愿景不是海市蜃楼，它的任务是告诉大家为什么要这么做，企业为什么值得追随，它能带领大家走向可见的未来。

　　使命使大家有了清晰的目标。使命使得企业的生命有了活力。使命是领导力的原点。

　　拓展阅读：领导力提升路径

　　（一）培养技能。

　　如果你工作效率非常低、拖沓，那么你与人合作的时候效率就不可能高。所以大多数人和别人合作不好的原因，首先在于自己本身的工作技能不过关。假如你拿到一个项目的时候，完全没有思路，不知道怎么入手，那么即使你和别人合作，仍然也不会好。我们很多人独立工作时就没有一个逻辑，缺乏有效的流程，所以要想和别人合作顺畅，你必须把自己的工作效率提升起来。

　　如何提升自己的工作效率？首先我们要知道工作技能包含哪些内容，一个人的工作技能至少有五个方面：制定目标能力、思考能力、学*能力、专注能力、还有给出反馈能力。而我个人觉得高效思考、分析问题的能力很关键，有了正确的分析，才能找到正确的解决路径，所以思考解决问题的能力是基础。我们大多数人遇到问题的时候，很容易会从问题的表象跳到解决方案上，你有什么问题我告诉你答案，其实这就缺少了一个有逻辑的中间系统思考过程。当你拥有一个规范的思考框架去抽象思考时，就可以根据这些规范思考的流程提出一些更有效的建议。

　　这就是思考问题的“四个步骤”：

　　（1）分析问题是什么，描述我们过去的现状是什么。

　　（2）分析问题可能的原因是什么，就是我们分析现在已存在的问题，理论上的原因。

　　（3）分析该采取的策略是什么，就是给我们的行动找抓手、找方向。

　　（4）具体的步骤是什么，就是要落实到我们接下来行动内容。这“四个步骤”也可以简称为：问题、分析、战略、策略。

　　推动落实“三大法宝”同样是在培养技能，这是我们每一个团队领导者的`基本技能。在我们的系统中培养技能，首先要培养“三大法宝”的技能，一个团队间的合作，团队和团队间的合作，“三大法宝”都是落脚点，不能掌握“三大法宝”技能，在我们的系统中你很快就会被淘汰。我们在推动落实的过程，必须注重团队内每一个人的“三大法宝”技能，把“三大法宝”系统地连接起来运用。如果每个人都具备了这个基本技能，我们的团队运转效率就会大大提升。

　　（二）明确目标。

　　我们很多人对团队合作有一个误区，就是觉得团队合作就是把一帮人聚集起来，干一件事，开始工作就好了。事实上一帮人在一起并不代表就是团队，也可能是团伙。只有一帮人心在一起，目标一致，这才是团队。

　　如果团队中的每个人都有自己的想法，大家都一意孤行往自己想要的方向干，这样大家的力气能使到一块吗？反之，如果每个人目标都非常清晰，都知道如何去实现目标，那整个团队的效率和士气绝对很高。

　　如何让团队的每一个人都能够清楚团队目标？关键要做到以下两点：

　　（1）不要直接给大家布置一个任务和目标，你要让大家明白每个任务和目标背后的原因是什么。

　　（2）让大家共同参与到制定目标中，你可能觉得团队中的人很多，如果大家一块参与目标，那就乱套了，而且太困难、不现实。其实这个问题解决起来也很简单，就是充分发挥我们的*台作用，统一价值观和相互学优，再往深入说就是统一目标和工作方向，并将别人的长处通过学*变成自己的技能。从我们的高级*台到柜组管理*台，其实每个*台都发挥着统一价值观和相互学*的作用。

　　结合我们实际工作，就是提升管理人员的*台主持能力，让每个*台都发挥价值，而不是流于形式，我们不要无效的*台。

　　（三）影响别人。

　　影响别人只需要你掌握三个技巧：提问、作答和示范。改变别人最好的方法就是“提问”，通过问答形式来统一我们的工作目标和思路。第二个技巧就是“作答”，这一步也是我们最容易犯错的地方，因为我们往往是知道有很好的方法，告诉大家就行了。比如你经常会听到这样的说法：“来，大家这么做，我们先联系经理、主任讨论，然后制定一个计划……”如果你这么说，就会让大家觉得你在命令他。我们要知道“告诉别人你的想法”和“提出你的想法”是不一样的，所谓“告诉别人你的想法”就是“我命令你这是一个好主意，你该这么做”，而“提出想法”是“我给你解释一下，我有这么一个想法，你看行不行”。第三个技巧就是“示范”，以身作则影响别人是最好的方法。柳传志说过：激励员工的唯一办法就是以身作则。不过特别要注意，不是你采取了行动别人就会跟你做，想要让以身作则的示范发挥效果，也是有技巧的，你的示范行动必须能够被别人看见。作为团队领导的人，如果每天都在坚持去做，那么就能影响到团队里的每一个人，落实“三大法宝”更要以身作则，带动和影响他人更好地去落实和运用。

　　打铁还需自身硬，把能力练到极致，把一切日常工作纳入“三大法宝”来提升我们的团队领导力，变被动为主动，主动提升自身的一切能力，用自己的能力去帮助下属理清思路，让下属更好地实现价值，从而提升团队胜任能力和工作效率。

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教师领导力的提升

教师领导力的提升

　　教师领导力是教师领导职能的动态表现，是对传统领导力观念的挑战。而教师领导力的提升是一个复杂的过程，需要多种因素的综合作用。下面一起和小编来看看吧！

　　一，教师领导力的概念：

　　教师领导力虽然已经得到学者们的普遍关注，但是对教师领导力的概念却始终没有一个统一的定论，不同的学者从不同的角度给出了不同的定义，综合学者的观点，对教师领导力存在着以下观点：以权利为中心的说法，这类研究者认为教师领导力实质上是一种权利，它强调的是教师在教育教学工作中具有一定的决策能力，尤其是作为管理者等行使管理权利。[1]因此，我们可以得出，这种定义主要是针对一些具有行政职位的教师所具有的权利；以行为为中心的说法，即“利用学校现有资源，发动和执行学校项目的变革，使学生的学*持续提高的过程，这个过程既不是校长发起也不是校长终止，而是教师自主的行为，必须来自教师自身。”[2]能力说，这类研究者认为：“教师领导力是一种随着生命发展着的能力，是在不同的群体中以不同的方式变现出来的能力，是在不同情况下表现为不同内涵的名称，是无法为传统的能力概念所包容。”[3]以上的观点都从一定的角度揭示了教师领导力的本质，但是都有一定的片面性，笔者认为，教师领导力实质上是一个综合性的概念，因此应该更全面地理解教师领导力。教师领导力实际上是教师在学校的群体活动中的影响力，即教师可以通过自身的专业权利以及所具有的非权利性要素（教师本身的知识、能力、情感等）相互作用，最终形成对“被领导者”的一种综合影响力。

　　二，从心理授权角度论提升教师领导力的意义：

　　*年来，心理授权已经为众多的组织管理者所接受并运用于他们的管理实践中。心理授权指出传统的授权实践和研究仅仅关注组织高层如何将权力下放给基层员工的措施和行为，而忽视被授权者的心理体验。教师领导力实质就是一种对非领导职位的教师的一种授权行为，是一种使其提升自己在群体活动中的影响力的一种行为。Thomas和velthous认为心理授权包括4种认知：工作意义；自我效能；自主性和工作影响。增强教师的领导力实质上就是增强教师的心理授权能力：教师领导力使教师真正的体验到自己是学校的主人而不仅仅是校长聘用的打工者，自己有权利对学校的决策发表一定的意见，这将有有利于提高教师的工作积极性；教师领导力使教师在学校决策或者是重大事项中有一定的发言权，这有利于提高教师的影响力。从以上可以得出，学校开发和进一步增强教师领导力，其实质是增强教师心理授权的一种表现。综观心理授权的研究发现，心理授权的提高与组织承诺、职业承诺和组织公民行为、员工满意度等一些正向的员工相关。因此通过提升教师领导力进而增加教师的心理授权程度，从而使教师能够更好的投入到自身的工作中，更好的发挥自身的价值，从这个角度来说，提高教师领导力意义重大。

　　三，提升教师领导力的策略

　　（一）真正赋权教师，增强教师专业自主性

　　教师领导力与学校管理人员领导力尤其是校长领导力是有很大区别的，教师领导力限定在特定的领域。众所周知，学校领导包括组织（或科层）领导、专业领导两方面。对教师来说，其领导主要是专业上的领导，但这种领导并不是一定要赋予教师一个正式的职位或行政职权，而是基于教师的自愿与自主。当前我国教育改革和教师专业发展基本上是以*为主导的、自上而下的发展模式，教师专业发展的行政主导色彩浓厚，教师专业发展显得“被迫多于自愿，被动多于主动，为了生存多于为了事业”。[4] 许多教师感觉自己只是受雇于校长的雇员，其专业发展更多的是服从于校长的权威领导和达成校长制定的学校规划，而这离“专业人员”还有相当长的距离。要实现教师专业发展，学校须注重对教师领导力的培训和考核，给予老师更多的自由空间和发挥领导力的机会。赋权于教师，则要求校长改变观念，积极创造条件，赋予每一位教师特定的领导职责，或是有关学生学*方面的，或是有关学生生活方面的，或是教师业务文化方面的等等。

　　（二）创造*台，从多元渠道促进教师领导力的开发

　　从学校领导和管理者的角度出发，开发教师领导力不能仅停留在口头上或理念上，要不断创造*台，使老师积极参与管理，并在参与中发现问题、承担责任、提升自我。学校教育教学实践中存在的问题很多，如何引导每一位老师能针对不同的问题去分析和解决，恰恰体现了学校领导的管理才能和领导智慧。[5] 学校工作有多种分工，尤其是一些需要在更大范围共同承担的任务，则更需向教师敞开管理之门，让教师能够在各种需要的场合做一个真正的领导者，从而推动学校更大潜能地实现变革和改进，这也正是开发教师领导力的应有之意。

　　另外，除了学校传统的`职代会、教研会、学校文体活动外，还应通过其他的渠道促进教师领导力的开发。如跨学科研究、问题合作研究、与其他兄弟学校建立学科交流及协作等，同样有助于开发教师领导力。

　　教师的领导力即为影响学生、同事、朋友等的能力，尤其是激励学生实现学*目标甚至人生理想的能力。教师领导力不仅体现在课堂上与学生的交流中，也体现在课堂外与朋友、同事、学校领导、家长的交流中。

　　教师领导力的核心是影响力，建立领导力的基础是教师主动的、持续的提升和修炼。教育领导活动的有序运行和高效运转，与教育活动的正确方向性，教师自身素质及师生关系，领导活动的科学性、高效性、创新性、个性化，领导者的前瞻意识和可持续发展意识等息息相关。从以下维度来提高教师的整体领导力是切实而全面的。

　　1、正确的方向性

　　一个船队，最重要的就是领航者正确的方向性。教师就是学生的领航者，正确的方向是成功前提。教师是知识传播者，保证教育领导活动与教育教学活动的正确方向性是教师的重大责任。

　　2、提升自身素质，构建领追型师生关系

　　“领导力并不是技能的固定组合，它依靠的是大量的虽看不见但却十分重要的个人素质。”提升教育领导力，首先要提升教师自身的专业能力。教师具备坚实的知识和完备的能力是教学的基础，就能够提高课堂教学能力，这有助于提高威信，也是领导力的重要部分。

　　3、高效、科学性的领导力

　　教学是过程复杂而内容丰富的领导活动。教师应从经验式的教育上升为科学的教育，从经验中总结、挖掘规律，尊重教学规律。依托科技的力量，合理调配课程教学内容、资源，有条不紊、循序渐进地展开教学过程。

　　4、创新性、个性化领导力

　　所谓“教学有法，但无定法”，教学不是定式，是具有艺术性、创造性的活动。教育活动的创造性也离不开科学性，教师对于每个不同个体的学生要因时、因地、因事权变处理。个性化的教育方式，才能使学生各取所得，各扬其长。

　　5、远瞻性、可持续性领导力

　　教育不是立竿见影的行为，它的成效具有延后性，教育要关注人的可持续发展，不以短期的发展为终极目标，注重人的长远发展，强调个人现在的发展和未来发展之间的关系。

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领导力五要素

领导力五要素

　　领导力五要素，领导者要拥有一定的领导力，那么你知道领导力五要素是哪五要素吗，下面是小编带来的领导力五要素，仅供参考。

　　领导行为的背景会改变，但有五个基本要素却是永恒不变的：

　　1.性格很重要。性格决定命运。领导行为从你的内心开始，通过语言表达出来，然后转换为行动。久而久之，这些行动成就了你的为人。经过多次重复，它们将决定你留给后人的传承。领导力发展主要就是性格的发展。

　　2. 个人采取行动;组织创造文化。组织不会采取行动，不会挽救生命，不会创造突破性产品，也不会欺诈行骗;能做到以上这些的都是个人。领导是个人化的行为。归根结底，我们每个人都必须为自己做过的事负责。组织会创造文化，而组织的文化就相当于个人的性格。只有示范的行为才会被人效仿。

　　3. 我们的体系以信赖为基础。公司中一旦出现渎职和欺诈行为，愤怒的众人就会要求修改关于公司会计和股票期权的法律规章，同时将审计和咨询职能分开。如今，高管们的口头承诺已经不足为凭了。

　　CEO必须签署书面文件明，我们整个资本主义体系的基础是信赖，而不是市盈率、损益表或资产负债表。它取决于人们是否相信这些数据和提供这些数据的人。

　　4. 你留下的传承就是你领导的生活。令人信服的语言能振奋精神，但追随者更容易被实际行动打动。他们希望领导者能亲临现场，关注工作，直接参与非凡壮举。领导者要以身作则，向员工证明自己会坚定地去实现既定的理想。

　　人们评判领导者的标准，就是看他们如何分配自己的时间，如何对重大事件做出反应，讲述怎样的故事，提出哪些问题，选择什么样的语言和象征，以及使用何种衡量指标。要记住领导的黄金法则：言出必行。

　　5. 你可以有所作为。不管怎样，人们还是希望和需要领导的。他们希望领导者将原则置于权谋或利润之上，能做到先人后己。领导力很重要。

　　只要让领导成为我们的事业，我们都可以为重建互信做出贡献。将领导当成与己相关的重任，而不是事不关己的杂务，我们就会负责地兑现自己的承诺，从而提高自己的可信度。

　　领导就是**，保证自己的财务报告真实无欺。从前模糊不清的信息现在必须确凿无误。这些变化证明，我们整个资本主义体系的基础是信赖，而不是市盈率、损益表或资产负债表。它取决于人们是否相信这些数据和提供这些数据的人。

　　企业家和企业高管所需要的思维意识和核心能力素质究竟是什么?我认为是一种“度”，即对方向的判断、分寸的拿捏、火候的控制、时机的把握、节奏的掌控和管理艺术的最佳发挥。这个“度”具体又体现在道德感召、跨界思维、竞合意识、开放包容、和真实领导这五个方面。

　　1.道德感召。在一个选择多元、价值迷茫、持续奋斗的热情衰减的'时代，企业家更需要具有强烈的道德感召力。用坚定的目标追求、远大的理想抱负、普适的价值观和积极健康的心态，为组织持续输入正能量，以凝聚人心，达成共识，带领大家在混沌之中找到方向、探索出路并找到正确出路。

　　2. 跨界思维。在互联网时代，产业之间、企业之间的边界不再明显，甚至是相互融合、互联互通的，“一切皆有可能”。跨行业、跨领域的合作与发展是大势所趋，这需要企业家具备极度开阔的视野和思维，不仅能看到商业机会，更要能互联互通，构建企业价值网。

　　3.竞合意识。在混沌、多变的时代，对手可能瞬间变成朋友，朋友也有可能变成对手。因此，未来企业之间不会再是你死我活的竞争，而是走向合作、妥协和相互依存，在既竞争又合作中实现多赢，并共同维护竞争秩序。这要求企业家具备竞合意识，向竞争对手学*，和竞争对手合作，在合作中产生新的价值增长点，在合作中发现新的发展机遇。

　　4.开放包容。*企业发展到今天，很多都是产业链式发展、集团化管理，需要企业家和企业高管具备跨业务、跨团队、跨职能合作的能力。

　　同时，随着*企业全球化的速度加快，如何跨地域、跨文化的沟通、合作和领导，也是摆在企业家面前的迫切命题。还有，和企业命运直接相关的消费者和员工也更加多元化：文化多元、价值多元、诉求多元。面对这种种新问题，企业家只有努力提升自己的开放、包容、沟通、协同的思维意识和领导能力。

　　进一步开放才能融入全球市场、整合全球资源，不断发现和寻找到新的机遇;有包容心才能学会妥协，能容忍他人的缺点，允许下属失败，任用比自己更能干的人;沟通的前提是接纳，接纳不同文化信仰、不同代际特征、不同性格差异;协同是开放、包容、沟通之后的结果，在协同中解决矛盾，由协同产生价值。

　　5.真实领导。“真实领导”是国际管理学界正在讨论的新概念，它有四个维度：自我意识、信息*衡处理、内在道德观点和关系透明。这与我们所提倡的相符合，所以我们把它拿过来，结合今天*企业的生存环境，注入新的内涵。

　　自我意识，要求企业家深刻的认识到，我是谁，我的问题在哪里?人是最难认识自我的，对自我的认识程度决定了你的修养深度。

　　信息*衡处理，是指在信息日益透明、对称的时代，领导者要更重视建立规则，并能*衡处理相关利益者的价值*衡问题。

　　内在道德观点就是我们所提倡的：企业家越是在面临各种错综复杂的矛盾时，越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线，坚守内心道德诉求，且要做到言行一致。

　　关系透明则要求领导者与客户、顾客、内部员工等价值链上的各个相关者建立透明的关系，把机制制度放在阳光下;在组织内部营造透明决策、民主决策的氛围，以激发组织内在活力。

　　我个人认为，在新的管理环境下，真实领导也意味着在驾驭复杂要素时既包容、妥协、*衡又能总体掌控的一种能力素质。

　　这五个要素中，既有对企业家和高管们应对外部环境和相关关系的要求，更多则是处理企业内部复杂要素的领导和驾驭能力。简而言之，“灰度领导力”要求企业家从自我深刻变革开始，最终带领企业跨越“灰度时代”，从优秀走向卓越。

　　感召力 最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力，来自五个方面。

　　(1)具有坚定的信念和崇高的理想。

　　(2)具有高尚的人格和高度的自信。

　　(3)具有代表一个群体的伦理价值观和臻于完善的修养。

　　(4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历。

　　(5)不满足于现状，乐于挑战，对从事的事业充满激情。

　　前瞻力 着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关。

　　(1)领导者和领导团队的领导理念。

　　(2)组织利益相关者的期望。

　　(3)组织的核心能力。

　　(4)组织所在行业的发展规律。

　　(5)组织所处的宏观环境的发展趋势。

　　影响力 积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为。

　　(1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握。

　　(2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系。

　　(3)领导者*衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果。

　　(4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果。

　　(5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。

　　决断力 针对战略实施中的各种问题和突发事件，进行快速和有效决策的能力，主要体现为。

　　(1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具。

　　(2)具备快速和准确评价决策收益的能力。

　　(3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力。

　　(4)具有实现目标所需要的必不可少的资源。

　　(5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。

　　控制力 有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，通过下述方式来实现的。

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什么是变革领导力

什么是变革领导力

　　变革领导力是实现企业战略的关键能力，企业战略的推进需要组织中有一群对于变革富有热情，并且具有实干精神的人。下面是小编整理的什么是变革领导力，欢迎大家阅读。

　　我们接触的领导力模型所涵盖的更多的是通用型的领导力，根据我们在诸多项目中的实践，我发现五个方面的变革领导力对于变革的推动、实施、轻战略的落地执行非常重要，这五个方面分别是视野（visionary）、激情（inspiring）、勇气（courageous）、韧劲（tenacious）和执行（execution），它们的英文首字母拼在一起叫VICTE。

　　1激情（inspiring）

　　这五种领导力的核心是激情，激情是一切的根本和出发点。

　　激情指的是对于所从事的事业充满热爱，我们指的是那种发自内心的热爱，甚至认为这是他一生的使命，这种发自内心的热爱和激情会成为持续不断行动的动力和不竭的能量来源。

　　沟通和表达富有感染力，容易唤起他人的激情。杰出的领导者要有能力将这些感染力和激情带给他人，通过交谈、沟通、演讲和会议，不仅影响自己组织的人，也要影响客户、合作伙伴、投资者等利益相关者。

　　对于用公司的产品和解决方案帮助客户成功充满信心，这种激情表现在对自己公司的乐观情绪上，他相信自己的企业能够帮助别人成功，并且对自己的企业能提供最好的产品和服务深信不疑。虽然今天可能还没有达到，但是他相信这是一定可以实现的目标。

　　2视野（visionary）

　　除了激情，一个好的变革领导者还需要另一种关键的素质，那就是视野。

　　所谓视野指的是对产业发展趋势有敏锐的洞察力，他能看到未来变化的方向和趋势，从而能够洞察先机，找到适合自己的机会，并且智慧地选择进入哪些机会，放弃哪些机会。很多对于机会的选择，就是来自于这种深刻的洞察力。我们可以提供各种方法和工具，但是敏锐的直觉有时候更为重要。

　　视野宽广，看到各种可能性。他不仅能够看到自身企业的未来发展，甚至能够看到与自己相关乃至无关的更大的产业格局和图景，能够从一些不相关的行业中的发展汲取经验，从而看到自身变革和突破的可能性，这在杰出的领导者身上被屡屡证明是一种重要的素质和能力。

　　善于从各种渠道学*，对于拓展视野求知若渴。他们从不满足自身已经取得的成功，并且从不认为自己已经获得的知识和见解是最优的，他们总是希望能够从各种可能的渠道学*，并且在这个过程中他们时时处于谦卑的状态，总是通过一种求知若渴的态度来获取新知，不断地提高自己，拓展自己的视野。

　　3勇气（courageous）

　　具备了视野之后，对于一个好的变革领导者更重要的是勇气，他要能够将思考和理性的判断付诸行动。

　　所谓勇气指的是，敢于在不熟悉的领域进行冒险性的尝试，这是变革领导者的一个杰出特征。他们并不是把所有事情都完全考虑清楚，把所有的风险计算得当以后才迈出谨慎的一步。他们愿意在不熟悉的领域进行适当的冒险，甚至一些大的冒险。当然对于管理成熟的公司来说，并不希望每一个经理人都是具有这样特质的人，但是对于在快速变革期，在互联网经济汹涌而至的今天，这样的领导者在企业内越多，有可能意味着这个组织能找到更多的机会和实现更大的突破。

　　有一些变革行为可能会招致组织的反抗，甚至有一些会引起内部的纷争，但是他们愿意采取一些突破性的行动，并且力排众议，敢于为一个正确的目标做出富有勇气的尝试，敢于坚持信念和价值观，对不同意见说不。

　　很多情况下变革会招致既有利益的反对和阻挠，在利益面前软弱的变革者可能会退却，但是具有勇气的变革者知道自己所坚持的信念和价值观是什么，他愿意在信念和价值观的支撑下对不同意见说不，并且积极地推动应当实施的正确变革。

　　4韧劲（tenacious）

　　我们不希望领导者只是一时的具有这些领导特质，除了勇气之外，我们还需要这些杰出的变革领导者具有将勇气持续推进的韧劲。

　　所谓韧劲，指的是面对挫折不放弃，努力达成预定目标。变革的过程绝非一帆风顺，我们也不可能不遭遇挫折。但是当挫折来临的时候，具有韧劲的领导者不轻言放弃，想尽各种办法去实现预定的目标。他需要忍耐，更需要智慧。但是，咬定目标不放松的精神和品格是至为关键的。

　　对于不同意见，善于坚持立场并说服他人。变革领导者并不是一味地坚持己见，他善于说服他人，他善于理解他人，对于不同意见，善于不断地用讨论和沟通的方式来化解分歧，取得一致。

　　韧劲的另外一个表现，不是鲁莽和草率，他甚至在非常困难的情况下，知道暂时的避让和退让是一种更有智慧的策略，是为了更好地前进，并且知道通过这样的方式有可能取得退一步进两步的效果，从而最终能够取得成功。

　　5执行（execution）

　　执行，我们指的是专注于行动，追求取得结果，而非空谈。我们再次强调的是，在变革型的组织中，对于那些空谈者，我们应该尽快地识别出来，并且知道他的动机，并将这些空谈的人排除在核心团队之外。因为空谈不可能产生结果，它会让我们丧失机会，并且在组织内产生非常坏的影响。

　　善于凝聚不同的人群和团队，并取得共赢的成果。执行不是靠一己之力，靠的是团队的力量，甚至是更大的生态系统内不同的组织力量，因此懂得执行的人善于凝聚他人，并且知道如何在这个过程中达成妥协和共识，并且在兼顾各方共赢的情况下取得最终的成果。

　　执行是多方共赢的成果，知道如何设计细节的.执行计划，务实并且耐心，魔鬼都在细节当中。执行的成功不是一蹴而就的，它需要细节的计划、周详的考虑，并且需要耐心。因此好的执行者是务实者，他们的行为有时看似很慢，但是他们恰恰是在扎扎实实地做事，这种方向明确，并且知道脚下寻找道路的人是宝贵的执行的典范。

　　变革领导力在不同的组织有不同的定义。记得我还在GE公司工作的时候，董事长杰夫·伊梅尔特到纽约的克劳顿维尔为我们授课，我当时就问了他一个问题：“什么是领导力？”杰夫·伊梅尔特走到我面前，稍加思索后说：“领导力，就是关于勇气和做你自己。”

　　说老实话，这是我听到过的关于领导力最爷们儿的一句话，也是我听到的伊梅尔特个人关于领导力最为精彩的一次表述。事实上，GE公司的领导者大多数具备这种本真型的领导和有勇气做出突破性行为的特征。这句话让我过去所知道的那些关于领导力的很多概念不攻自破。

　　有人说领导力就是影响力，我觉得，这句话太过娘娘腔了。如果一个人不具备这些突破性的变革的勇气，他就无法成为变革时代的领导者。

　　20xx年，当我决定离开GE公司去开创自己事业的时候，我发了一封邮件给我熟知的GE公司的同事们，我写道：“杰夫曾经告诉我，领导力就是关于勇气和做我自己。亲爱的同事们，我深受这句话鼓舞，并且我做了一个重大的决定，我希望我能够重拾勇气，去做一回我自己。”

　　变革领导力不仅体现在企业的变革中，对于你人生的变革也十分重要。

　　领导前瞻力。

　　前瞻力就是在充满不确定因素环境中，领导者是否能够看清组织的发展方向和路径，有远见的规划团队长远策略，正确预测未来，从而实现团队的目标的能力。这是领导者最原始、最基本的领导力量。前瞻力的形成主要与领导者和领导团队的领导理念、领导者的知识水*、组织所处的宏观环境的发展趋势以及领导活动的自身特点有关。

　　领导决断力。

　　领导决断力是领导者针对领导活动中各种复杂问题和突发事件进行快速有效决策的能力，是对事物发生发展的分析、判断及处理的能力。主要体现为掌握并利用各种决策理论、方法和工作，具有较强的分析能力、应变能力、情感控制力及大局观，具备快速和准确评价决策收益的能力。组织发展需要领导做出策略决断、危机、培训、变革、人事、撤退等诸多决断。可以说，领导决断是一个完整的程序、完整的系统。任何组织走向飞速发展的轨道，都离不开领导者在关键时刻做对决断、做好决断。

　　领导驾驭力。

　　驾驭力是领导者驾驭一支团队所必须具备的能力，是领导者有效控制组织的发展方向、实施战略的过程，是使组织中各个环节、各种因素围绕一定目标而行动的能力。如果说驾驭是指如何去做，那么驾驭力便意味着如何拥有这样的能力。驾驭和驾驭力是相辅相成的，驾驭一支团队需要优秀的驾驭力，而驾驭力又是从驾驭团队的过程中慢慢累积而成的。如果说驾驭是实践，那么驾驭力就是理论和经验。领导驾驭力外在表现为行动控制，领导者通过驾驭力使被领导者行为符合领导者的期望与要求。

　　领导执行力。

　　领导执行力是领导者有效利用现有组织资源、贯彻组织战略意图、高效达成组织目标的能力，是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键。领导者要拥有较强的领导执行力，就要让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它;要深入员工中间，向他们传递活力和乐观精神;要以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感;要坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会;要有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话;要以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动;要敢于承担风险、勤奋学*，亲自成为表率;还要懂得激励，能运用各种激励手段激发成员热情。

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领导力五要素

领导力五要素

　　导语：成功的领导能力，就像快乐一样，每个人都声称其是可以通过秘诀而得到的。 但是，领导并不仅仅只是稳坐公司官阶的顶部。“成功的人不会独自工作;我们每个人都需要别人的支持以便得到积极的结果或者使我们更接*我们的目标，”博耶斯在福布斯写道，“真正的同情结合情感和逻辑的理解会促成每一个决定的制定。”

　　领导力的五个构成要素

　　感召力 最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。来自五个方面：

　　(1)具有坚定的信念和崇高的理想;

　　(2)具有高尚的人格和高度的自信;

　　(3)具有代表一个群体的伦理价值观和臻于完善的修养;

　　(4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历;

　　(5)不满足于现状，乐于挑战，对从事的事业充满激情。

　　前瞻力 着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关：

　　(1)领导者和领导团队的领导理念;

　　(2)组织利益相关者的期望;

　　(3)组织的核心能力;

　　(4)组织所在行业的发展规律;

　　(5)组织所处的宏观环境的发展趋势。

　　影响力 积极主动地影响被领导者的`能力，主要体现为：

　　(1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握;

　　(2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系;

　　(3)领导者*衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果;

　　(4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果;

　　(5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。

　　决断力 针对战略实施中的各种问题和突发事件，进行快速和有效决策的能力，主要体现为：

　　(1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具;

　　(2)具备快速和准确评价决策收益的能力;

　　(3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力;

　　(4)具有实现目标所需要的必不可少的资源;

　　(5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。

　　控制力 有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，通过下述方式来实现的：

　　(1)确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观;

　　(2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范;

　　(3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制;

　　(4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势;

　　(5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略实施过程。

　　领导力要注意：

　　一、懂得做人。

　　会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢自己呢?好的企业领导者都*惯于能真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣

　　二、勇于面对失败

　　失败在两种方式下都能有力地发挥作用：它能成为未来成功的最大导师和激励者，或者它能够帮助你再也不冒险(并且实现伟大的事)。优秀的领导者深知这一点，他们已经学会了利用失败，正如亚利安纳·赫芬顿所形容的那样，“失败是成功的垫脚石。”赫芬顿是赫芬顿邮报的总编辑，他说优秀的领导者“敢于失败”——只需要读一下任何你崇拜的领导者的自传，你就会在其中发现关于失败的故事。

　　三、明确目标。

　　什么是领导?世界级企管大师班尼士下了个定义：“创造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行为，并完成或达到所追求的前景和目标。”企业领导者们知道，要使员工能奉献于企业共同的远景，就必须使目标深植于每一个员工的心中，必须和每个员工信守的价值观相一致;否则，不可能激发这种热情。

　　四、善于倾听

　　邻导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。比较完美的企业领导者*惯用约70%的时间与他人沟通，剩下30%左右的时间用于分析问题和处理相关事务。他们通过广泛的沟通使员工成为一个公司事务的全面参与者。“成功的人不会独自工作;我们每个人都需要别人的支持以便得到积极的结果或者使我们更接*我们的目标，”博耶斯在福布斯写道，“真正的同情结合情感和逻辑的理解会促成每一个决定的制定。”

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什么是教师领导力

什么是教师领导力

　　教师领导力是一个能力体系，也就是一个人领导和影响别人的能力，也就是影响学生、同事、朋友等的能力。只有充分发挥教师领导力的作用，才会让我们的教学达到事半功倍的效果。下面小编带来的是什么是教师领导力，希望对你有帮助。

　　一、教师领导力研究背景

　　国外教师领导力研究兴起于上世纪八十年代，美国学者Silva等人整合了二十多年间教师领导力内涵界定的研究，并根据界定角度的不同划分为三个阶段：

　　在第一阶段中，教师领导力就是由教师承担领导角色，如教研组长、班主任、工会代表等。

　　第二阶段中研究者开始关注教师参与课程领导的重要性，着眼于教师在团队管理、课程设置以及教师专业发展方面发挥的领导功能。

　　在第三个阶段，教师的参与精神与合作精神，被视为重塑学校组织文化的核心。研究者对教师领导力的界定更多地把重心放在教师的自我主导、参与合作。

　　*年来，研究者又提出了教师领导力的第四个阶段。随着研究的深入，研究者开始把重心转移到教师对班级课堂教学的自主领导，并以此作为教师领导力的特质之一。

　　*些年来，美国、加拿大、澳大利亚和新西兰等国家的学者纷纷对学校中“独裁式”的领导方式提出质疑，教师领导力的研究也因此成为国外研究的热门话题。

　　二、教师领导力概念

　　“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”。美国领导力专家约翰·马克斯韦尔（John C. Maxwell）认为：领导力即影响力。美国学者Chapman和O’Neil认为，所谓领导力就是一个人影响别人的能力，尤其是要激励别人实现那些极具挑战性的目标。

　　由此可见，教师的领导力即为影响学生、同事、朋友等的能力，尤其是激励学生实现学*目标甚至人生理想的能力。教师领导力不仅体现在课堂上与学生的交流中，也体现在课堂外与朋友、同事、学校领导、家长的交流中。

　　三、教师领导力的组成要素

　　根据*科学院科技领导力课题组提出的领导力五力模型，可将教师领导力的组成要素概括为：

　　（一）教师的前瞻力

　　主要指教师把握未来教育发展方向、学生培养目标与社会需求等方面的能力.

　　教师则是在一定时期内率领并引导学生朝一定方向前进的人，所以教师也是领导。领导自然要站得高，看得远，谋大局，想全局，作决策，作为教师领导力主要是为班级、为学生出点子、拿主意、寻需要、话合作、绘蓝图。我们的教学一般都是三年一循环，我们要看别人看不见的学生潜质、想别人想不到的教育契机、做别人做不到的创意作业，做到未雨绸缪，制定长、短期目标，把未来三年该做的先计划，要发生的先预防，该要求的定规矩。

　　（二）教师的感召力

　　主要指教师在人格魅力与学科知识魅力方面吸引学生的能力；

　　教育是良心上的事业，教师提供的是生命成长的营养和水分，崇高师德是教师教书育人的第一要素，因为只有师德高尚的人，才能淡泊名利、宁静致远，公正公*、敬业奉献，才能关注所有的学生、全心爱生、真心育生，才有能可能让所有学生化理想为现实、化精神为动力、化被动为主动，让学生乐学、活学、真学，真正实现所有学生都成为有用之才。同时，教师只有具备较高的教学艺术水*，才能化繁杂为简单，化枯燥为神奇，化无形为有形，才能真正达到开发潜能、激扬生命的教育境界。

　　（三）教师的影响力

　　主要指教师在人格、专业知识等方面影响学生的能力，为学生树立好榜样，培养孩子正确的人生价值观；同时她它也指教师调控与改变学生心理与行为的力量。

　　实践证明，教育效果的好坏虽然与教师的能力、教学基本功的熟练程度以及当时具体的教学情境有关，但是在很大程度上都取决于教师的影响力。有影响力的教师，学生亲其师信其道，乐于接受他们的讲授和教诲，确信教师的讲授和指导的正确性，对教师的教导和要求往往不加怀疑地接受，从而能自觉主动地学*知识，执行教师提出的要求，容易与教师产生情感共鸣，教师的表扬能引起学生的愉快和自豪的情绪，从而产生进一步努力把学*搞得更好的愿望；老师的批评，即使只是轻轻几句，也能触动学生，唤起学生改正错误和进步向上的愿望。有人说：“一个教师的专业影响力不是凭空产生的，他既来自行走的姿态，也来自行走的智慧，还来自行走的深远……”

　　（四）教师的控制力

　　主要指教师对实现教学目标的教学过程的控制能力，在教学中表现为对课堂教学的管理能力、已定教学计划的执行能力、教学活动的组织能力等；以及师生矛盾处理艺术。

　　（五）教师的决断力

　　主要是指教师在针对教学实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力。

　　有主见和有控制力的人充满自信，执行力强，他们能够很好地控制课堂上各种突发事件，同时又不会失去学生们的尊重。同时，我们只有热爱学生，只有本着这一颗爱心，才能快速而有效地作出判断和决策。

　　结语： 总之，只有深刻认识和真正发挥教师领导力的作用，才会让我们的教学如虎添翼，达到事半功倍的效果。

　　拓展：

　　提升教师课程领导力

　　一、丰富知识储备

　　知识是教师传道、授业、解惑的前提，是从教的基础、源泉和动力。教师所应具备的知识是指教师所掌握的专业知识和教学知识。教师只有具备深厚的专业知识，才有可能全面透彻的理解教材、分析教材、设计教法；才有可能在教学过程中得心应手。才有可能随时应对课堂中出现的问题，能机动灵活的对学生提出的问题和学生的观点加以引导，使整堂课既在教师的有效控制之下，又能在课堂中产生知识与思维碰撞的火花，这样的课堂才是有效的，才可能是学生喜欢的课堂。

　　身为一名教师，应该培养孜孜不倦的学*态度，通过学*不断吸收新的信息与新的知识，不断调整自己的知识结构，更新自己的知识积累，以适应新时期课程的新要求。在教学的过程中也需要不断学*，扩展自己的视野，丰厚自身的文化涵养和知识储备。不仅要具备广博的知识储备，而且需要持续地更新知识，不仅要具备教学必备的专业技能，还需要不断提高教育理论水*。只有使自己更加强大，更加优秀，才能在与学生交流中更具备资格，才能树立起正面的教师形象。知识渊博，博采众长的教师往往赢得学生的精神世界，激发学生的求知欲，这样也就赢得了课堂。

　　二、充分理解教材

　　在课堂上，教学目标是教师开展教学活动，把握教学内容，调控教学进程的“纲领”。教师对教学目标的认识和把握有很大程度上保障了课堂教学过程中师生活动具有明确的正确指向，它对教学本身有着引领、调控、评价、激励的作用。当课堂上需要教师作出决策的时候，教学目标便成为教师决策的重要依据，它避免了教师教学的盲目性，防止教学内容偏离轨道。教学内容贯穿课堂教学过程的始终，在整个教学决策中也发挥着重要的作用。在课堂教学过程中选择、组织和呈现好教学内容就能更好集中学生的注意力，调动学生学*的主动性。

　　所以，一个教师要想上好课，首先要用心解读课程内容，对教材细心研读，明确教学目标、教学方法和教学过程，在其基础上进行发挥和创造，能恰当地处理教材，创造性地使用教材，形成独特的教学风格，这样使得教师在课堂上的决策更具合理性，更有效果，也更有价值。此外，教师还应针对教学内容掌握大量的有效资料，然后对这些资料加以筛选，把握有效信息，使课堂容量变大，学生的视野也会随之开阔。教师在有见地地感悟课程的基础之上，充分展现出课程之精髓，并引领学生将其消化吸收，具备这种课程领导智慧才能有效地运作课程，达到课程目的，这也需要教师在教学实践中不断积累经验。

　　三、良好的组织管理能力

　　良好的课堂组织管理能力，能够帮助教师在面临复杂教学情境时做出迅速、准确的判断，这是一种教师在复杂的、变幻莫测的课堂情境中随机应变、灵活处理问题、有效掌控课堂的能力，在丰富课堂教学活动的同时使课堂高效运转。我们的课堂教学情境是动态变化的，教学内容在变，学生在变，高效组织课堂教学，教师要在课堂上发挥自身的.灵活性和智慧为学生营造良好的课堂氛围。创设生动活泼、多样化的教学情境可激发学生的学*动机与兴趣。教师可使用幻灯、投影仪、录像和多媒体等教学手段，使教学内容更直观、生动活泼；教师还可以组织多种形式的教学活动，如团体比赛、合作学*、参观、访问、演说、角色扮演等，都有利于提高学生的积极性。

　　再有，教师在教学的同时，要能注意到课堂上发生的所有情况，在讲课的同时还要兼顾个别学生的情况，发现问题及时利用言语或非言语予以适当处理。教师的这种洞悉力，有助于避免学生不良行为的产生，使课堂保持良好的秩序。在教学过程中，有时教学活动还需要分组进行，活动之前教师要向学生提出明确、具体的要求，这样使学生做到心中有数，使教学能按部就班、有条不紊地进行。

　　四、教学实践后的及时反思

　　教学有法，教无定法。教学中我们会遇到各种各样的教育现象，教师要学会观察和总结这些现象，并对之展开研究，总结在教学中的普遍现象和规律，结合教育教学中现有的理论知识，为以后的教学工作提供更加快捷可行的教学方法和解决之道。反思教学实践的过程，就是一个发现问题、分析问题到解决问题的过程，也是一个教师不断提高自身能力的持续发展的过程。

　　在反思的过程中教师不仅要反思自己的教学行为和教学设计之间的差距，不断调整教学策略，还要记录、发觉自己在课堂上可圈可点的地方，也许是一次教学方法的有效运用，也许是瞬间的灵光一现，只有及时的跟进行为，教师的有效经验才能上升到一定的理论高度，才会对后续的教学行为产生积极的影响，从而教学理念得到不断更新，教学结构不断优化，教师的课堂教学执行力得到不断提升。我们应该注重教学反思，提升自身教学领导力。

　　五、良好的个性，个人魅力

　　“人们总是倾向于追随和认可具有超凡个人魅力、品德高尚以及和自己具有良好感情关系的领导，并对他们的建议和要求作出正面反应。”学生便具有此种倾向，他们会倾向于听从受到广泛欢迎和尊敬的老师的管理和教导。也就是说，具有强大吸引力并和学生建立融洽情感关系的教师会对学生具有影响力。鉴于此，教师要自主增强个人魅力，增强自身的感召力。如，做到为人师表、言行如一等，使自身散发出强烈的人格和精神美，提高自身的魅力，关心学生的需要和感情，对其显示信任和尊敬，公正、客观的对待和评价学生，获得学生的爱戴，经常和学生沟通交流，加深师生之间的感情，培育教学领导的追随者。

　　六、对学生有充分的了解

　　美国著名的教育心理学家奥苏伯尔认为：“影响学生学*的惟一的最重要的因素就是学生已经知道了什么，要探明这一点，并应据此进行教学。”教师在深入钻研教材的同时，还要花些工夫去了解学生的知识基础和能力水*，并据此进行针对性更强的教学，只有这样，才能让学生真正地参与到课堂学*的过程中来，学生也才能在课上得到切实的收获。由于家庭、社会环境的不同，每个学生都有各自不同的性格和持征，因此在课堂学*中每个学生的学*方式也是不同的。教师要了解每个学生的个性特点，根据学生的学情确定教学内容、教学策略，给个性不同的学生创造课堂上展示自己才能的机会，进一步激发了他们对学*的兴趣，使他们感到在学*上有一种成就感，增强自信心。

　　以上这几个方面，彼此关联，互相促进、提升。教师拥有更多的专业知识、教学技能和管理组织能力，从整体上把握好课堂，对学生的基本情况了如指掌，对学生的课堂状态准确识别，对课堂上的随机反应灵活应对，同时能机智应对教学中的突发问题，关注并处理好教学中的每一个细节，可有效提高课堂影响力及领导力。通过教师自身的学*，教师之间互相探讨专业知识以及教学经验等方式都可以提高教师的教学和管理组织水*。我们只有不断的学*才能不断的提升自己。

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领导力的五大原则

领导力的五大原则

　　所谓领导力，是领导者在具备符合大多数人利益的思想、坚持四项基本原则的基础上，能够正确决策、用人和做政治思想工作的能力。下面就和小编一起来看看领导力的五大原则吧。

　　第一原则：从人入手

　　做领导者，永远都要把新鲜血液作为管理的前提！想想吧，江总为什么大量进上海体系的人？表面上看，这是所谓的亲信，其实这是管理的出发点：你没有自己的人，你就没有资格管理，让现有的人员听你的，因为你的心态一开始首先就输了！

　　为什么已婚男人或有女朋友的男人追女孩往往比未婚青年容易成功？不是女孩子有问题，而是心态不同，已婚男人或有女朋友的男人手里有人，心态自然好，而未婚青年因为太想得到而往往委曲求全，结果反而弄巧成拙！

　　同样，太在意失去员工，尤其是优秀员工的领导，心情没有错，但心态却错了，违反了领导力的基本准则，这就是领导力是员工自愿的服从，而自愿服从永远是建立在下属相互竞争的基础上！公司经营的本质是经营人，经营人的前提是这个市场是一个员工竞争领导的市场，而不是领导竞争员工的市场！

　　做领导，最可怕的是做之前害怕失去谁，这样心态就输掉了，做领导的第一件事就是要有一种心态，先假定所有人都不跟**，我一样可以做！然后问自己，什么情况下别人跟**？什么情况下，他不跟**？然后你就做那些让别人跟你干的事就好了！

　　如何让别人自愿跟从你呢？那就是制度威严！标准要低，但执行要严！很多领导认为，不执行，是因为制度不够多，没有制度不行，但制度多其实是软弱的表现！任何制度背后必须有强人！正像法律背后是军队与警察一样！管理靠的是制度和流程，但制度与流程后是领导者的强硬。有了军队与警察，法律之下就有了合作，同样，有了领导在制度与流程的强硬，就有领导与员工之间的合作。

　　在任何一个下面的人在暗地里较劲的公司，在任何一个领导者在制度与流程前可以让某几个能人谈判的公司，管理成本都是天文数字，红绿灯是用来遵守的，不是用来谈判的！

　　第二原则：制造稀缺

　　价值是由稀缺决定的，空气很重要，但空气不稀缺，所以，空气不值钱！同样水很重要，但水不稀缺，所以，水也不值钱！很多收藏品其实没有什么价值，但它稀缺，所以值钱！领导者经常做的一件没有领导力的事，就是不懂得自己是稀缺的，不懂得领导其实就是经营稀缺的人！企业文化重要吗？重要，但如果象空气一样重要，但却不稀缺，便没有价值！

　　重要与价值是两回事！很多领导者总想给下属好处，比如发奖金最好大多数人都有！比如打造团队的时候，最好每个人都说点好话！他们不知道这样做很重要，但这样做却没有价值！为什么奥运会的比赛，只颁奖牌给前三名，这就是稀缺。

　　一个有价值的人，做什么事，都永远要问，我如何把我的价值变成别人的价值？！这样他就永远不会把战线做大。他就永远做“有限”的事！那些凡事都想做的人，其实都是很狂妄的人，他们以为自己什么事都能够做好，才会什么事都做！一个真正有价值的人，会懂得价值一旦不稀缺，就没有价值，所以，他永远只做少，不做多！做少又要有价值，那做之前的选择就很重要了！

　　第三原则：小团队核变

　　领导者永远都是需要一个亲信的，没有亲信，你如何执行你的战略与想法？只是亲信我们要做公开而不是封闭，要做成一个PK体系，因为亲信执行的是公司的战略，你的想法本质上是执行公司的战略！既然是执行战略，那就意味着这批人首先要懂战略？什么叫战略？所谓战略，大部分是那种超越眼前利益的行为，销售人员为什么大多做不了领导，就是因为长期的让他们*惯了“不见鬼子不挂弦”！结果，好处是结果导向，坏处是这样的人，打不了“不见鬼子也挂弦”的大仗！

　　所以，公开打造一个小团队，让这一批人懂得领导就是牺牲，牺牲是福，因为领导永远是团队中最大的受益者，只是你要懂牺牲在前，享受在后！这种行为，我们叫领导力投资！在你打造这个小团队的时候，你就要要求这些人失去些什么？这就叫培养他们的战略思维，因为如果他们不愿意为公司某些事情“吃亏”，那就说明，他适合做销售，但不适合做领导！这样的人，是做不了管理者的，因为他的心态不是一个管理者的心态。

　　所以做领导，最关键的是把懂得交易的这些人找出来，领导者这样做是在传递一种公司管理层正确价值观念，这种时候，在意眼前利益不愿意为团队牺牲的人就越不能用。

　　第四原则：补短板，亲自做

　　很多人都觉得自己能耐大，但我们发现，单项优秀的人，大多做不了领导，我们说销售很强的人，大多做不了领导，再比如技术很强的人，大多也做不好领导！为什么？道理很简单，做员工或专家，你单项就可以决定结果但团队是一个系统，结果取决于系统！系统是什么意思呢？系统的意思就是木桶理论所表达的意思，桶里的水取决于最短的板！比如公司中库管出问题，人力资源出问题，大多数觉得关我什么事？但如果你想做总经理的话，你就要主动去做，主动帮助他们，这样并不是因为你在这方面优秀，恰恰相反，是因为你最不优秀，可未来做总经理，你不优秀的部分就是你的短板！

　　所以，作为一个领导，你要懂你的价值链不是一个点，而是一条链，甚至是一个*面，取决于你负责多大的事！原则上，在一个团队，每个重要的事情你最好都要亲自经历，越是不会的就越要去做。做的目的是为了不做，为了懂得如何让别人做！这样长期下去，未来你就学会了一种本领，一种如何领导那些陌生业务的本领！

　　所以，做领导者的人，大部分都是成功人士，请记住，成功的人要想更成功，就要去补短板。而没有成功的人，就不要去补短，而是要发挥优势，让别人发现你！而做领导什么投资回报率最高？显然是做团队成功最需要，可你却不擅长的事！乔丹没有成名的时候，靠的是个人突破，是得分王，但乔丹成功之后，当了队长，也就是领导之后，就在补短板了，比如要懂组织，要传球，要防守！没有这些，就没有真正的乔丹！

　　这些道理都是领导力者在打造自己的领导力时，要懂的基本常识，这样，你的思考就进入了战略状态，你不仅要按目前团队的成功要素，来补自己的短，而且要站得更高，在更高的位置，比如总经理的位置去想，如果我有一天到了那个位置，我缺乏什么？人生最大的悲剧就是机会来临的时候，你没有准备好！

　　第五原则：懂得放弃

　　如果你真想追到兔子的话，那么，你千万不要同时去追两只不同方向兔子，尽管你追到了一只，会很遗憾另一只跑了，但你真正应该庆幸的是，你没有两只都追，否则，你遗憾的就不是另一只跑了，而是一只也追不到！

　　领导与非领导，大领导与小领导最重要的区别，就是同时干的事多还是少！同一时间，只有一件事的，大部分是员工！同一时间，有好几件事要做的，是小领导！同一时间，有很多事要做的，是大领导！但领导与非领导之间，大领导与小领导之间最重要的区别，恰好就是在同一个时间做多少事？相当多的员工在做一件事的时候，就在想着其它的事，结果一件事都没有做好。小领导是同时做好几件事，忙得不可开交，结果事也不一定做好！只有大领导一定是一个时间只做一件事，然后一定把这件事做好！

　　由此，我们就懂得，领导能力就是一种选择能力，去选择哪一只兔子值得追，然后一定把这只兔子追上！做到了这一点，你就会发现，追上了关键兔子，其它的兔子会自动的回来，或者不回来也无所谓！事实上，这符合事物发展的规律，任何事都有其内在规律，而内在规律往往是由这件事最主要的矛盾决定的，你抓住了主要矛盾，其它的问题自然迎刃而解！

　　放弃的另一种境界，是学会原谅自己！该原谅自己的时候就要原谅，人不是神，是人就会犯错，所以，对那些带有本性难改的错，就不要强迫自己了，而是选择一个环境来监督自己，或者自己干脆退下做另外的工作，江山易改，本性难移，所以，做错了不可怕，坦荡承认是唯一的选择！一坦荡，其实大家也不会太在意，谁没有错？然后制造一个制度与环境来监督你，不犯或少犯就好！

　　原则1： 从自己最紧迫的管理场景出发学*。

　　无论是什么级别的干部，学*管理技巧第一个原则就是从当下自己工作中，管理团队中，最急迫需要解决的管理挑战出发。比如新晋经理的管理场景，快速打造团队的场景，重新打造一支队伍，推动组织完成变革，班子会议的影响力，战略分解到所有核心管理者层等等。

　　反正别跑远了，从对自己有“重要关联”的管理场景开始，奔着解决一个管理场景的难题出发，你的投入度肯定会比较高，而且更主要你不乏练*的机会，有能看到效果，随时调整自我。

　　为此如果顾问设计项目，就需要根据学员特点筛选设计管理场景。如果是干部自学，就需要确定直面“惨淡”的管理场景。

　　原则2： 管理是行为艺术，用起来是核心！

　　学开车是学了去开车，不是搞车的研究；学游泳是学了会游泳，不是搞游泳研究；同样的学管理是学了去管理，不是搞管理研究。

　　很多时候，你没有必要知道那么多来龙去脉，管理渊源；更没有必要要把所有管理的知识都学一遍，然后才能开始管理。管理本身就是动作，所有管理的技巧都源于管理实践。

　　快速掌握行为的最有效的方法，就是不断去尝试，接纳享受不完美管理带来的不舒服，甚至管理了的焦虑和纠结。

　　为此如果顾问设计项目，就需要贯穿课程要有大量的`实战练*，一步步加深的练*。如果是干部自学，就需要把任何学的那怕一点点小的管理诀窍，抓住任何管理的机会去使用。

　　原则3： 管理背后要理解人性的本质。

　　越是有丰富人生阅历的干部越理解，管理最核心都是围绕人性展开的，如果你越理解人性，就会对管理理解越深刻。否则容易现在管理技巧本身谈管理，经常理想很丰满，到现实很残酷。甚至不能洞察管理技巧本身的组织文化特点，把所谓的卓越的管理技巧用到不适合的管理场景下。

　　当你理解了管理技巧的内在人性本质，你就会更深刻的理解技巧本身，甚至超越该管理技巧本身，真正*得该技巧。

　　为此如果顾问设计项目，就需要在课堂中与学员深度研讨，一起琢磨内在的人性需要，背后的人性真正期望。如果是干部自学，就需要不仅仅理解在工具本身，而是要多问几个为什么会这样，人性后的背后的因素是什么。

　　原则4： 强化场景的生理反应训练。

　　管理的使用过程，不是一个理性的逻辑分析过程。当你面对下属的时候，不可能是下属说一句或者发生一件事，你分析半天甚至收集很多信息，然后作出合理的反应。大部分情况下，你必须马上作出直接的反射过程。

　　为此你就需要强化行为训练，建立模式识别系统，一旦看到某种场景或者某种行为就直接作出有效的管理反应。为此管理技巧学*是一个生理训练过程，如同练功夫。

　　为此如果顾问设计项目，就需要不断的模拟学员的下属，不断作出反应然后逼着学员们上作出反应，体验那种管理动作的感觉，甚至感受自己的语气语调、动作和心理。如果干部自学，学着把针对某些场景提前撰写剧本，甚至模拟想象出自己的动作和身体感受等。

　　原则5： 委屈自己，让自己神经粗一点。

　　一方面很多时候你要把管理技巧用到娴熟，对对方起作用，肯定会让自己不舒服，甚至有时候为了更好的管理成果，必须逼迫自己放下自己，为此你会觉得不舒服。如你要成为一名卓越管理者，学会接纳“委屈自己”。

　　另外一方面从你当管理者开始，不要期望大家都说你好。慈不掌兵，你必须严格要求下属。何况很多时候你的管理技巧不娴熟，或者很多管理场景你从来没有遇到过，这个时候大家更会对你有意见。有意见就有意见好了，必须学会让自己的神经粗一些。

　　为此如果顾问设计项目，就需要给学员一定的压力，管理学*过程不是都那么开心的，不是谈风花雪月，有时候练*会无聊甚至有点压力。如果干部自学，学着放下自己，委屈自己，让神经粗一些。一句话“别把自己太当回事”。

　　一、影响力法则

　　衡量领导力的真正尺度是影响力。如果你缺乏影响力，你永远无法领导别人。真正的领导地位是无法授予、指派或者委任的，它来自于影响力。而影响力无法任命，只能靠努力去赢得。头衔能带来的只有一样东西，那就是一点点时间。你可以利用这段时间，去增加你对他人的影响力，也可以破坏这种影响力。

　　二、增值法则

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领导力的类型是怎样的

领导力的类型是怎样的

　　领导力的类型不仅在不同的场合和形势下发挥不同的作用，也和职业发展息息相关。小编整理了领导力的类型，欢迎欣赏与借鉴。

　　1.指令型领导力（directive or coercive）

　　“照我说的做”

　　此类型的人要求立即的服从。他们行事的风格来源于成功导向，主动性和自我控制力。这类领导力最适用于危机时刻，例如公司面临倒闭或应对自然灾害等紧急状况。同时，此类领导力对于解决问题员工，也是不错的选择。

　　总体来讲，此类领导者给团队带来消极情绪，容易导致员工不满，打消公司创造性与灵活性，应尽可能避免。

　　2.愿景型领导力（authoritative）

　　“跟我来”

　　此类型的人强调愿景或者目标，并带领下属为之奋斗。他们自信，富有同理心，并有变革催化的力量。当组织有新的愿景或者明确的发展目标，或者团队没有得到明确的工作指导时，这类领导力便能充分发挥效益。此类领导力能够激发创业精神和对任务蓬勃的热情。

　　但当队员都已经是各领域的专家，并在很多方面超越了领导者的知识水*或者办事能力，此类领导力便无用武之地。

　　3.亲和型领导力 (affiliative)

　　“员工优先”

　　此类人和下属建立亲密关系和情感纽带。他们非常有同理心，具备良好的沟通与建立关系的能力。他们为组织带领和谐的气氛，使员工得到对组织的从属感和依附性。这类型的领导力最适于团队需要重组或内部分裂时提高团队凝聚力，也可用于高压力状况下，鼓励员工士气。

　　然而此类领导类型并不是团队的万全之策，过分鼓励与滋润的环境会使员工懈怠，并不能百分百尽全力达到最佳业绩。

　　4.民主型领导力 (democratic)

　　"你的想法是？”

　　此类型人通过鼓励员工或他人的参与达到共识。他们拥有很强的团队合作能力，带领团队的能力和沟通能力。当组织需要团队来掌控一项计划或者共同完成一个目标，而领导者对计策不是很确定，需要从员工方面得到建议，此类领导力最能争取员工的支持并且达成通识，鼓励员工献计献策。

　　但危机时刻，尤其是时间有限的情况下，或者当员工不能得到对项目或者组织目标的明确、完整信息的时候，此类领导力不能发挥作用。

　　5.领跑型领导力（pacesetting）

　　“现在就按照我的方式做”

　　此类人往往建立很高的业绩标准。他们很勤勉，有很强的成就导向和主动性。此类领导力最适用于团队已经具有很高的主动性和专业能力，能够共同快速的达到目标。

　　然而，事极必反，过高的要求或许会打消队员的积极性，使队员无法应对挑战，也打压了团队的创新能力。

　　6.辅导型领导力（coaching）

　　“试试这个”

　　此类人能够为组织培养未来的人才。他们有很强的自我认知能力，培养他人的意愿以及同理心。他们更适合加强队员的个人优势，从而帮助提高业绩表现，以使得组织成长壮大。

　　但是如果队员本身不思进取，不愿意有所改变，或者没有自信学*新鲜知识，此类领导力无法得以有效实施。

　　领导力的类型

　　第一种：强力型。

　　强力型的领导很明显的行为风格，就是做事情很少去讲理由。

　　他们认为，员工去按照领导的意愿工作，是理所应当的，不需要讲理由。只需要布置工作任务就可以。但是员工不是机器，他们是会思考的个体，一旦他们总是在没有理由的情况下，去做事情，久而久之，他们就会厌烦工作。在这种领导风格工作下的员工，很多时候会说自己就和个机器人一样。只是一个工作的机器。

　　这种行为风格如果持续使用，会形成一种非常负面的工作氛围，企业绩效更无从谈起。

　　第二种：权威型。

　　群众相信权威，员工也是一样。权威型的领导风格，不是简单的安排任务，而是用技巧，让每件工作看起来都是很有意义。而且，权威型的领导相信，企业一定是实现员工的梦想，进而实现企业发展规划。从更加务实的角度去思考。员工更愿意实现自己的梦想，而不是盲目的跟随企业，去实现企业目标。

　　这种行为风格是比较值得提倡的，因为人更多是为实现自己梦想而活，把企业员工理想与企业终极目标捆绑起来，让员工不断实现个人理想，从而更好实现企业规划，是非常明智的做法。

　　第三种：关系型。

　　顾名思义，这种领导非常注重关系，是员工眼中的老好人。这种行为风格的领导非常喜欢“奖励”。为了不破坏员工心目中“老好人”的形象，为了保持自己在所有员工心目中的“光辉形象”。只懂得奖，不懂得罚。

　　这种行为风格如果单独使用，弊大于利。在企业中领导者不要苛求做“老好人”。做的好，肯定奖。做的差，必须罚。赏罚分明，才能打造一个懂得进取，积极向上的团队。

　　第四种：民主型。

　　民主型的领导是企业当中的另外一种“老好人”。优点是能听从群众的建议，在做决策之前考虑会比较全面。缺点是民主型的风格，如果单独用就出现一个弊端，就是事前事后都民主。决策前广泛征求意见，决策后，行动力不强，执行魄力不够。工作进度难以令人满意。

　　民主型的领导，在决策前充分考虑各层级利益，懂得聆听“群众声音”，在决策之后，一定是懂得“绝对独裁”。因为事前民主，事后独裁，才是企业工作效率正规高效的前提。

　　第五种：示范型。现在绝大多数中小企业领导者都是示范型的行为风格。典型的表现：下属工作完成不及时，或者结果不令人满意。这种领导马上“推开”下属，亲自上阵，基本上老总干了经理的活，经理干了员工的活，员工则干了老板的活，每天没事干，工资照拿。

　　示范型的领导是最累的领导，也是最难树立权威的领导。懂得放手，舍得授权，是示范型领导必须履行的工作准则。否则最后的结果，就是员工觉得老板累是活该，而且狠点的还会加上句“就喜欢累，累死活该”

　　第六种：教练型。

　　教练型的领导是最聪明的领导。他们非常愿意做员工的教练。因为企业的竞争不是领导者个人的竞争，是团队与团队的竞争。团队的竞争就要看团队的综合实力，而不是看老板的个人能力。教练型领导不断锻炼下属，让他们能够复制自己的能力，同时懂得以身作则的学*，进而带动企业学*。

　　俗话说，学*力就是竞争力，教练型的领导深知学*力的重要，不断自我学*，并且督促员工学*，当企业员工的整体能力提升了，企业的竞争力就提升了。

　　解读职场常见的八种类型领导

　　要想在职场混出个样来，肯定少不了与领导打交道搞关系。在与你的领导打交道之前你首先在做的是了解他，知道他是什么类型的人。以下八种就是职场常见的八种类型领导。

　　懈怠型

　　一旦和难缠的领导打过交道，你就会渴望遇到一个在工作方面比较懈怠的领导。没有大叫，没有不可思议的期限，没有压力——听起来仿佛天堂一样美妙，不是吗?实际上并非如此。没有领导在后面拿着鞭子呵斥着你前进的确不错，但在你*惯了这种无所事事的舒适之前别忘了提醒自己，做出成绩、挣更多的钱、获得提升可是原先曾给自己定下的目标。 如果遇到了一个拖大家后腿的无能领导，建议你直接找人事部门反映情况。没有公司会愿意失去好员工，所以你大可以放心。人事部会对你的意见守口如瓶，并且尽量帮助员工拓宽发展前景。

　　事毕亲躬型

　　事毕亲躬型领导的优点是他会尽量事事亲历亲为;不过，这也同样是个坏消息。他们如此热衷于工作，几乎想要把所有的事情都揽过来自己做。可想而知，当他们被堆积如山的文件压得喘不过气的时候，你的地狱时段也就随之来临了。具有讽刺意味的是，这种人却是每15分钟就要检查一下下属是否在工作的典型，即使他们很少用到这些员工。这个时候，你需要培养领导对你的信心。你可以从向他申请处理一些简单的小事情做起，然后循序渐进帮助他分担重要的工作。请一定要记住，在一开始的时候要特别小心，尽量避免出错，因为他很可能由于一点小错就对你失去信心。

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领导力的八大法则

领导力的八大法则

　　谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线。领导者就是看得比别人多、看得比别人远、在别人看到之前看到的人。领导者就是导航者，他会依靠过去的经验，他会事前考察各种情况，他也会听取别人的意见，他还会确定自己的结论是信念与事实的结合。以下是小编精心整理的领导力的八大法则，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

　　领导力的八大法则

　　一、影响力法则

　　衡量领导力的真正尺度是影响力。

　　如果没有影响力，你永远也不可能去领导别人。柔弱、瘦小的特蕾莎修女却有着巨大的影响力，她是20世纪晚期最杰出的领袖之一。

　　对于领导力有五大误解：

　　1、管理者就是领导者。领导指的是影响他人，让他人追随自己，而管理关注的焦点是维持既定的系统和流程。

　　2、企业家就是领导者。企业家擅长发现机会和抓住机会，并不一定善于跟人打交道，如果无法影响别人也就无法领导别人。

　　3、知识渊博的人就是领导者。很多才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考能力好得超乎你想象，但是他们的领导能力却低得惊人。

　　4、引领潮流的人就是领导者。要成为领导者，一个人不仅要走在前面，还要有人愿意跟着他走，愿意服从他的领导，并且愿意采取行动去实现他描绘的愿景。

　　5、位高权重的人就是领导者。领导力并不是建立在职位基础上的，“不是职位造就了领导者，而是领导者造就了职位。”当然，职位会带来一定的领导力，属于职权领导力。

　　衡量领导力的真正尺度只能是影响力，不可能是其他的任何因素。正如英国前首相撒切尔夫人所言：“权力就像淑女，如果你必须告诉人家自己是淑女，那你肯定不是。”当然，如果你告诉人家自己是女汉子，那你肯定就是了。

　　领导力主要由以下因素决定：

　　1、性格。真正的领导力往往源自一个人的内在。

　　2、关系。要想成为一个领导者，就必须得有人追随你才行，这往往需要你去发展一些人际关系-这种关系越密切，你的领导潜力就越大。

　　3、知识。虽说仅仅掌握知识并不能让一个人成为领导者，但如果你知识匮乏，那肯定成不了领导者。

　　4、直觉。领导者不仅要掌握把控数据的能力，还要具备应对众多无形因素的能力，比如精力、士气、时机和动机。

　　5、经验。作为一名领导者，你在过去面临过的挑战越大，你目前的追随者愿意给你机会的可能性也就越大。

　　6、过去的成就。对于追随者来说，没有什么比良好的过往成绩更有说服力了。

　　7、能力。对于追随者来说，领导者的能力就是他们的底线。

　　如果你无法影响他人，人们就不会追随你;如果没有人追随你，你就不是一个领导者。

　　二、盖子法则

　　领导力决定一个人的办事效力。

　　锅里的水总是漫不过盖子，领导力就像一个盖子，它决定了一个人的办事效力。一个人的领导力越低，限制其潜力发挥的盖子所处的位置就越低，也就是说他的潜力越低;相反，一个人的领导力越高，盖子所处的位置也就越高，他所能发挥的潜力也就越大。比如，如果你的领导力分值为8，那么你的办事效力永远也不可能大于7;如果你的领导力分值为4，那么你的'办事效力顶多为3。这个就像体育，比赛的成绩总是低于训练时的最好成绩。

　　麦当劳兄弟1937年开了一家小小的免下车餐馆，生意很红火，后来不断扩大和改善，到20世纪50年代中期的时候餐馆的年收入达到了35万美元，纯利大概10万美元。但是后来他们的事业并没有取得更大的进展，包括以失败告终的特许经营的尝试，原因很简单，兄弟俩的领导力比较低，这种领导力水*就像是一个盖子，盖住了他们获得更大成功的机会。麦当劳兄弟是卓有成效的经理人，但却不是好的领导者。1954年，麦当劳兄弟与雷.克拉克开始了合作，并在1961年以270万美元将麦当劳全部股份卖给了克拉克。在克拉克的带领下麦当劳不断发展，最终成为遍布全球的大型企业。克拉克的领导力盖子比麦当劳兄弟高出许多。

　　如果你想要爬得更高，你就需要提升自己的领导力。如果你想对外界施加更大的影响，你就必须具备更大的影响力。

　　个人和组织的办事效力与领导力成正比。要想改变一个组织的发展方向，就要换个领导人。当一家公司出现亏损时，就会聘用一个新的首*执行官;当一座教堂深陷困境时，就会寻找一位新的牧师;当一支球队屡战屡败时，就要换一个新的主教练。*男足已经换了很多主教练了，当然，正如聂卫*所说应该把足协的领导都换掉。

　　三、过程法则

　　领导力的提升是日积月累的结果，而非一日之功。

　　成为一名领导者跟在股市上成功投资有诸多相似之处。如果你幻想着自己能一夜暴富，那你是不会成功的。当然，*股市例外。自我发展和不断提升自身的技能水*，这正是领导者与其追随者最本质的区别。成功的领导者都是善于学*的人，这种学*过程是持续不断的，是自我约束和坚持不懈的结果。所以要想成为领导者，赶紧关注黄老师读书，收听我的节目、观看我的视频课或者参加我的线下课程。每一天的目标都必须是在前一天的基础上有所进步，比前一天做得更好一点。

　　领导力的提升需要经历如下的五个阶段：

　　1、不知道自己不知道，不知道领导力的重要性，不知道大多数人都需要领导力。

　　2、知道自己需要知道，当我们居于领导地位的时候忽然发现自己没有追随者，才知道我们需要领导力。

　　3、知道自己不知道，发现对于领导力自己知之甚少。

　　4、我知道，我成长，我发现。当认识到自己能力的不足，并且开始每天训练、提高自己的能力，那么令人激动的事情就会发生。所以关键还在于行动，这也是领导者与追随者之间的差别。

　　5、因为我知道。在第四阶段，你可能已经是非常高效的领导者了，但你还是要仔细考虑自己做出的每一个决定。然而，到了第五阶段，你的领导力几乎变成下意识的行为了。

　　你拥有高度的直觉，这就是结果的惊人之处。但是取得这个结果的唯一途径就是遵守过程法则，付出相应的代价。冠军并不是在拳击场上成为冠军的-他们只是在那里得到了认可而已。

　　四、导航法则

　　谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线。

　　领导者就是看得比别人多、看得比别人远、在别人看到之前看到的人。领导者就是导航者，他会依靠过去的经验，他会事前考察各种情况，他也会听取别人的意见，他还会确定自己的结论是信念与事实的结合。

　　通过导航策略设定航行路线：

　　1、预先制订行动计划;

　　2、列出目标;

　　3、设定优先次序;

　　4、告知关键人物;

　　5、预留时间征得同意;

　　6、开始行动;

　　7、预测将会出现的问题;

　　8、始终明白成功的方向;

　　9、每日对计划进行回顾。

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教师领导力提升策略

教师领导力提升策略

　　为提高课堂教学效率，实现教师角色向“领导者”转变，教师们都应该努力提升个人素质，不断增强领导力。 具体应该怎么做呢，一起来学*学*!

　　教师领导力的定义及组成要素

　　(一)教师领导力的定义

　　教师领导力是指教师在一定的群体活动中，通过自身的专业权力及所具有的非权力性要素(如教师本身的知识、能力、情感等)相互作用，形成的对“被领导者”活动中的其他成员的一种综合性影响力。

　　(二)教师领导力的组成要素

　　根据*科学院科技领导力课题组提出的领导力五力模型，可将教师领导力的组成要素概括为：

　　1.教师的前瞻力：主要指教师把握未来教育发展方向、学生培养目标与社会需求等方面的能力;

　　2.教师的感召力：主要指教师在人格魅力与学科知识魅力方面吸引学生的能力;

　　3.教师的影响力：主要指教师在人格、专业知识等方面影响学生的能力;

　　4.教师的控制力：主要指教师对实现教学目标的教学过程的控制能力，在教学中表现为对课堂教学的管理能力、已定教学计划的执行能力、教学活动的组织能力等;

　　5.教师的决断力：主要是指教师在针对教学实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力。

　　教师领导力的影响因素

　　从宏观到微观，教师领导力的影响因素主要有三种，即学校文化、同事间的人际关系及教师个人的领导能力。

　　(一)学校文化

　　许多研究表明，具有民主、信任、合作、分享特征的学校文化，是培育和发展教师领导力的主要驱动力，是教师领导者顺利开展工作的关键因素。在开放而合作的气氛下，校长、教师领导者及其他教师可以亲密地共事，商讨一切跟学校发展有关的事宜。

　　教师领导者处在一个复杂的人际关系脉络之中。同事的包容和支持程度与教师领导者的领导力水*有显著的正相关。

　　(二)教师领导者的个人能力

　　教师领导者自身的能力，是影响教师领导力的重要因素。Frost归纳了教师领导者必须具备的四种个人能力，即个人权威、相关的学科专业知识和教育教学知识、良好的情景理解能力及得当的人际关系技巧。

　　教师课堂领导力的提升策略

　　教师领导含有丰富的教育性质，教师在教学实践中主要包括以下三种领导：知识领导、情感领导、价值领导。要实现这三种领导，教师可以多从提升个人能力入手，以下是以领导理论为指导，提出的相关策略。

　　(一)造型：提升个人魅力

　　王老师是一位青年教师，他经常要求学生不要讲脏话、不要乱扔废纸等，没少用各种惩罚手段，但效果甚微。因为这位教师也常说脏话，乱扔东西。

　　王老师恰恰没有注意到自身不良言行对学生的影响。可见在教学实践中，教师在学生中的形象往往决定着其教学、管理的效果。提高教师的领导力，第一步就是树立良好的个人形象。著名的学者吴康宁认为“从制度上来说，任何教师在课堂教学社会系统中都拥有领导者的身份”。教师的领导者形象是教师人格和领导素质的综合表现，不仅包括教师的服装仪表、言谈举止等外在形象，而且包括教师的个人气质、道德意识、精神境界、领导才能等内在形象。

　　(二)教化：构建共同愿景

　　教化在这里意味着运用一定的价值观教育、感化学生集体，促使集体形成共同理想和憧憬。现代社会的教化“应是建立在自由和主体理性之上的教化”。因此，教师在课堂领导过程中的教化，必须是建立在尊重大多数学生的基础上的，运用合乎班级共同愿望和学*基础上的价值观念感化学生，构建共同的愿景。

　　(三)激励：驱动成就动机

　　激励的意思是“激发使振作”。教师在课堂领导中的激励，指教师根据学生的心理状态和成熟度，选择合适的激励方法激发学生或学生集体学*热情，驱动其成就动机的过程。主要方法有情感激励、奖惩激励、评价激励等。

　　1.情感激励法

　　对学生建立适当的期望值，在尊重、信任的基础上对学生进行情感、思想交流，深入了解学生的学*、生活，帮助和关怀学生，由此建立师生感情，以感情激发其内部动力。

　　2.奖惩激励法

　　对于学*成绩好的学生，教师要使其知道自己的成功，对其进行表扬和奖励，引发其愉悦情绪，增强其荣誉感、自信心及进取精神;对于成绩落后、表现差的学生，教师应当让其知道落后的原因，发觉其身上的“闪光点”，不断鼓励激发，使其走上良性发展的道路。

　　3.评价激励法

　　对学生的成效给予及时、客观、公正的评价，指出学生的优缺点并为其提供纠正和调整的方法，引发学生更高层次的需要和动机。

　　教师课堂领导力的提升策略

　　一、丰富知识储备

　　知识是教师传道、授业、解惑的前提，是从教的基础、源泉和动力。教师所应具备的知识是指教师所掌握的专业知识和教学知识。教师只有具备深厚的专业知识，才有可能全面透彻的理解教材、分析教材、设计教法；才有可能在教学过程中得心应手。才有可能随时应对课堂中出现的问题，能机动灵活的对学生提出的问题和学生的观点加以引导，使整堂课既在教师的有效控制之下，又能在课堂中产生知识与思维碰撞的火花，这样的课堂才是有效的，才可能是学生喜欢的课堂。

　　身为一名教师，应该培养孜孜不倦的学*态度，通过学*不断吸收新的信息与新的知识，不断调整自己的知识结构，更新自己的知识积累，以适应新时期课程的新要求。在教学的过程中也需要不断学*，扩展自己的视野，丰厚自身的文化涵养和知识储备。不仅要具备广博的知识储备，而且需要持续地更新知识，不仅要具备教学必备的专业技能，还需要不断提高教育理论水*。只有使自己更加强大，更加优秀，才能在与学生交流中更具备资格，才能树立起正面的教师形象。知识渊博，博采众长的教师往往赢得学生的精神世界，激发学生的求知欲，这样也就赢得了课堂。

　　二、充分理解教材

　　在课堂上，教学目标是教师开展教学活动，把握教学内容，调控教学进程的“纲领”。教师对教学目标的认识和把握有很大程度上保障了课堂教学过程中师生活动具有明确的正确指向，它对教学本身有着引领、调控、评价、激励的作用。当课堂上需要教师作出决策的时候，教学目标便成为教师决策的重要依据，它避免了教师教学的盲目性，防止教学内容偏离轨道。教学内容贯穿课堂教学过程的始终，在整个教学决策中也发挥着重要的作用。在课堂教学过程中选择、组织和呈现好教学内容就能更好集中学生的注意力，调动学生学*的主动性。

　　所以，一个教师要想上好课，首先要用心解读课程内容，对教材细心研读，明确教学目标、教学方法和教学过程，在其基础上进行发挥和创造，能恰当地处理教材，创造性地使用教材，形成独特的教学风格，这样使得教师在课堂上的决策更具合理性，更有效果，也更有价值。此外，教师还应针对教学内容掌握大量的有效资料，然后对这些资料加以筛选，把握有效信息，使课堂容量变大，学生的'视野也会随之开阔。教师在有见地地感悟课程的基础之上，充分展现出课程之精髓，并引领学生将其消化吸收，具备这种课程领导智慧才能有效地运作课程，达到课程目的，这也需要教师在教学实践中不断积累经验。

　　三、良好的组织管理能力

　　良好的课堂组织管理能力，能够帮助教师在面临复杂教学情境时做出迅速、准确的判断，这是一种教师在复杂的、变幻莫测的课堂情境中随机应变、灵活处理问题、有效掌控课堂的能力，在丰富课堂教学活动的同时使课堂高效运转。我们的课堂教学情境是动态变化的，教学内容在变，学生在变，高效组织课堂教学，教师要在课堂上发挥自身的灵活性和智慧为学生营造良好的课堂氛围。创设生动活泼、多样化的教学情境可激发学生的学*动机与兴趣。教师可使用幻灯、投影仪、录像和多媒体等教学手段，使教学内容更直观、生动活泼；教师还可以组织多种形式的教学活动，如团体比赛、合作学*、参观、访问、演说、角色扮演等，都有利于提高学生的积极性。

　　再有，教师在教学的同时，要能注意到课堂上发生的所有情况，在讲课的同时还要兼顾个别学生的情况，发现问题及时利用言语或非言语予以适当处理。教师的这种洞悉力，有助于避免学生不良行为的产生，使课堂保持良好的秩序。在教学过程中，有时教学活动还需要分组进行，活动之前教师要向学生提出明确、具体的要求，这样使学生做到心中有数，使教学能按部就班、有条不紊地进行。

　　四、教学实践后的及时反思

　　教学有法，教无定法。教学中我们会遇到各种各样的教育现象，教师要学会观察和总结这些现象，并对之展开研究，总结在教学中的普遍现象和规律，结合教育教学中现有的理论知识，为以后的教学工作提供更加快捷可行的教学方法和解决之道。反思教学实践的过程，就是一个发现问题、分析问题到解决问题的过程，也是一个教师不断提高自身能力的持续发展的过程。

　　在反思的过程中教师不仅要反思自己的教学行为和教学设计之间的差距，不断调整教学策略，还要记录、发觉自己在课堂上可圈可点的地方，也许是一次教学方法的有效运用，也许是瞬间的灵光一现，只有及时的跟进行为，教师的有效经验才能上升到一定的理论高度，才会对后续的教学行为产生积极的影响，从而教学理念得到不断更新，教学结构不断优化，教师的课堂教学执行力得到不断提升。我们应该注重教学反思，提升自身教学领导力。

　　五、良好的个性，个人魅力

　　“人们总是倾向于追随和认可具有超凡个人魅力、品德高尚以及和自己具有良好感情关系的领导，并对他们的建议和要求作出正面反应。”学生便具有此种倾向，他们会倾向于听从受到广泛欢迎和尊敬的老师的管理和教导。也就是说，具有强大吸引力并和学生建立融洽情感关系的教师会对学生具有影响力。鉴于此，教师要自主增强个人魅力，增强自身的感召力。如，做到为人师表、言行如一等，使自身散发出强烈的人格和精神美，提高自身的魅力，关心学生的需要和感情，对其显示信任和尊敬，公正、客观的对待和评价学生，获得学生的爱戴，经常和学生沟通交流，加深师生之间的感情，培育教学领导的追随者。

　　六、对学生有充分的了解

　　美国著名的教育心理学家奥苏伯尔认为：“影响学生学*的惟一的最重要的因素就是学生已经知道了什么，要探明这一点，并应据此进行教学。”教师在深入钻研教材的同时，还要花些工夫去了解学生的知识基础和能力水*，并据此进行针对性更强的教学，只有这样，才能让学生真正地参与到课堂学*的过程中来，学生也才能在课上得到切实的收获。由于家庭、社会环境的不同，每个学生都有各自不同的性格和持征，因此在课堂学*中每个学生的学*方式也是不同的。教师要了解每个学生的个性特点，根据学生的学情确定教学内容、教学策略，给个性不同的学生创造课堂上展示自己才能的机会，进一步激发了他们对学*的兴趣，使他们感到在学*上有一种成就感，增强自信心。

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