领导者具备的能力古诗

领导者必须具备的能力

领导者必须具备的能力

　　领导能力通常是指其聪明才智和工作能力，包括观察能力、综合能力、创新能力、表达能力、预见能力、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力、社交能力等。下面是小编整理的领导者必须具备的能力，欢迎阅读！

　　一、*公关能力

　　对于市场运营经验丰富的跨国企业来说，有效的*公关与企业的战略管理一样重要：后者可以保证企业发展沿着正确的道路前进，而前者则可以加速企业在正确的道路上发展得更快。所以，几乎每家跨国企业在进入*之后，都将构建良好的*关系提升到企业战略的层面加以重视。

　　因为，在*这个潜规则复杂的商业社会中，来自*的监管或者支持往往在企业运营中扮演异乎寻常重要的角色。所以，一个成功的企业至少必须兼备两种能力，一种是把做企业内部运营好的能力，另一种是*公关能力，成功的*公关可以让企业的发展事半功倍。

　　二、领导执行能力

　　企业领导不管身处在哪一个层次，都要明确企业的发展战略目标，并有为该目标实现而不懈努力的信心和决心。要准确理解领悟上级的指示、指令精神，服从上级部署和要求，把贯彻上级的精神与本单位、本部门工作紧密结合起来，确保上级部署执行到位。

　　三、领导业务能力

　　领导要熟悉自己分管的工作业务，充分掌握工作运作情况，只有成为业务的行家里手，才能正确指导下属开展工作，避免出现“瞎指挥”、“错指挥”，给工作正常开展造成障碍。领导者要在学*和实践中不断提高业务能力，始终保持良好的精神状态，恪尽职守、扎实工作，在业务能力上，企业领导要做到“四多四少”：

　　1、多琢磨事，少琢磨人。

　　2、多干实事，少说空话。

　　3、多想别人，少想自己。

　　4、多承担责任，少推卸责任。

　　四、领导用人能力

　　领导要充分了解下属人员的性格、能力特点，知人善任，用其所长。如把技术型人才放在事务领导管理岗位上，不能充分发挥人才的创造性，同时给事务管理带来一定制约。同时，要主动帮助下属进步，主动培训提高下属的工作能力，帮助下属实现工作目标，让下属尽快成长，下属感激之情将会自觉回报到工作上。

　　五、领导沟通能力

　　企业领导要积极主动与上级、同级、下属沟通。特别是主动与下属沟通，把自己的意图向下属讲清楚，争取在思想上、认识上达成共识，形成共鸣，围绕共同目标而努力。同时，促进上下级的思想交流，加深理解，有利于营造和谐的工作氛围。

　　六、领导识人能力

　　曾国藩有一句偏颇的名言：“宁可不识字，不可不识人”，民间俗话也说：画龙画虎难画骨，知人知面不知心。但想要读懂人心，就要掌握科学的心理技巧和说服方法。好的识人技术可以让领导者更精明，让员工更有效率，让谈判更顺利，让业绩有更大提升……

　　当兵最重要的是什么？身体素质好。有好的身体素质，冲锋陷阵时的胜算就大，即使点背吃了枪子儿，身体素质好也能多挺一会儿不死赢得救治时间。做为领导者最重要的是什么？识人，企业里什么岗位都能找到专业人员胜任，唯独这个识人是企业领导必须自己深谙的。

　　俗话说，人心隔肚皮。可见能真正认识一个人是很难的，能知道别人的心思更是难上加难。尤其在这个竞争激烈的社会，作为企业领导难免与三教九流的人打交道，这是常有的事，所以在他人交往时，先要掌握一定的识人技术，懂得一定的识人知识和一些快速的识人技术，懂得如何在极短的时间内认清一个人。所谓“一样米养百样人”，不管是在生活还是工作中，都会遇到识人识才的问题，只有那些懂得观察、快速识人的企业领导，才能在社交中轻易获得成功，而那些没有快速的“识人”本领的人，则很可能做一些徒劳的努力和牺牲。

　　如何察知人才的真才实学，如何让员工的知识能量得到最大的发挥，如何做到知人善任、各尽其才，如何用较简单的管理取得较大的绩效，如何驾驭员工、建立优秀的团队……这些问题都是错综复杂的，答案也不一丽足。关键是领导者要不断揣摩和总结，最终寻找到一条行之有效的办法。据媒体报道，北京一家科技公司在科技推展会上发现，有些企业伪装成顾客与科技人才进行交流和探讨，实际是在物色人才。

　　七、科学决策能力

　　成功的领导者的另一个要素是决策水*高。*年来，“决策”成了商务人士的日常用语，很多企业的高管，特别是一把手，往往以“决策者”自居。全球最有影响力的管理大师之一柯林斯，称他们为“适合的'人”，韦尔奇称他们为“明星”，已故的杜拉克把他们描述为“运筹帷幄的指挥大师”，这些管理专家所谈到的是那些真正决定企业兴衰的人。作为领导者，在其综合素质上，有三方面是属于核心能力的，即决策、用人、专业。而这三方面侧重点又各不相同：对于领导者来说，最重要的是决策，占47%；其次是用人，占35%，专业只占18%。

　　在残酷的市场竞争环境下，许多企业因为没有决策型的领导者而陷入危机，江河日下。问题在于，即使占据着领导者的位置，也不一定就能成为名副其实的领导者，因为领导者的伟大在于关键时刻能做出正确的决策。决策关系重大，决策是领导工作的关键环节，决策能力体现的是领导者的基本功，这就要求我们每一个领导者要在实践中不断提高自己的决策能力。

　　市场就如同一个没有硝烟的战场，同行业之间的竞争已经发展到了白热化的程度。谁在经营管理决策上善于筹谋、具有前瞻性，谁就有可能在市场上领先一步，抢占到制高点，并保持永不落后市场的结局。而相反，如果目光短浅，只顾眼前，缺乏长远思想和深谋远虑，其结果只能是永远当“追随者”，永远在别人后面当“跟屁虫”。

　　光是了解制定决策的流程还不够，还要持续而坚定地应用自己获得的经验，才能真正有所获益。能够持续应用，未来自己作的每项决策，才都会是成功的决策。但“谋事在人，成事在天”，决策之难有时难于上青天——很多东西，总也无法完全掌握，无论思考多细，布置多周，总有想不透的一环，总有意外在等着你，但科学细致的思考会让你事半功倍，马到成功！

　　八、团队协作能力

　　做一个成功的领导，要通过协作性或推动性的组织和激励方法影响人们，使之采取能使他们发挥最大潜力、达到最高绩效的行动的能力。我们可以看到，很多案例中，实现了高度协同效应的团体能够提高绩效，增强人们的学*动机，为每个人提供一种互惠的利益。通过组织和社会转变实现的变革会帮助这些团体中的每一个成员发挥出他们作为个体的最大潜能，帮助他们更清晰地了解他们在社会生活的各个领域中做出的特殊贡献。

　　变革是不可避免的，很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。21世纪的领导者必须了解这些系统，了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作——协作（collaborative）要求更高层次上的思考和沟通，要求理解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织的系统合作的原则。

　　过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是，所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。管理大师HerminiaIbarra和Morten T。Hansen认为，这显然不是你父亲那个年代的CEO——那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。

　　如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。衡量21世纪商业领袖的最终标准是其能否创造卓越的绩效，在当今的商业社会，只要一个组织的大多数员工团结一致、授权充份、相互协作，其绩效一定可以超越那些等级森严的组织。*惯于发号施令的领导者也许能实现短期的绩效目标，但只有具备协作领导力的领导者才能激励整个组织将卓越贯穿于始终！

　　九、领导学*能力

　　首先，做一个成功领导者，要爱学*，会学*。科学家华罗庚说过：“在寻求真理的长河中，唯有学*、不断地学*、勤奋地学*、有创造性地学*，才能越重山、跨峻岭”；伟大的领袖*教导我们：“读书是学*，使用也是学*，而且是更重要的学*”；以上两句名言——对于领导者来说，充分说明了读书、学*及学以致用的必要性和重要性。

　　美国前总统罗斯福的夫人曾说：“我们必须让我们的青年人养成一种能够阅读好书的*惯，这种*惯是一种宝物，值得双手捧着，看着它，别把它丢掉。”还有一位经济学家讲过这样一句话“不学*是一种罪恶，学*是有经济性的，用经济的方法去学*，用学*来创造经济、创造效益。”作为领导者，应该从理论上、实践中和相互的交流中学*，不仅要注意学*方法，更要有正确的学*态度。

　　学*力，是指学*动力、学*毅力和学*能力。已经具备学*力的经理人，有如何将学*力转化为竞争力的问题。如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学*力，这个企业才是学*型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学*型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学*力的人才。道理很简单，学*力比较强，那么几年以后，不是人才会变**才，是人才会变成高级人才。选择学*就是选择进步，没有学*力就没有竞争力，提高学*力就是增强竞争力、创造力、领导力。

　　对于今天的我们而言，学*已经成为不可忽视的一种需要，知识经济的增长带动的整个世界的变化是知识的快速更新和整个人类步伐的加快，在这样的社会，我们驱赶得疲于奔命，却总会在某一个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。时间在流转，我们在一天一天的变老，世界却在一天天更新，我们与世界的差距在不知不觉间扩大。于是，我们知道自己的生活需要知识的填充，需要知识的完善和积累。所以，学*已经成为职场人必须要做的事情——甚至可以说，学*力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。

　　成龙的歌里不是有一句歌词嘛——非常让人感动，“让海天为我聚能量”。金庸小说里有一种武功是“吸星大法”，也非常适合企业领导者。就是要善于学*，从书本上、实践中、成功人士中、自我创造中，无时不刻，无所不在中学*，为自己积累能量。

　　借用并“改进”一句老话——“天天学*，企业向上”！其实，古今中外，没有哪个领导者不是把学*作为一种管理手段的。只有通过学*的形式来教化属下和臣民，使他们进步到合乎自己的管理需要，创造出符合自己的利益。正是人类这种不断学*和创造的精神，才使得我们的社会如此进步和发展。当有人提出“学*型组织”的概念的时候，几乎所有的企业领导无不推崇倍至，可见“学*型组织”符合领导者利益的需求。

　　十、人际交往能力

　　每一个企业领导都会面临至关重要的人际关系问题，即使是生活在孤岛上的鲁滨逊·克鲁索也要和仆人“星期五”打交道，人们就像婴儿一样离不开别人，领导者更是如此。学会处理人际关系，不光是在生活上为你提供帮助，更是在事业上为你添砖加瓦，帮助你早日成就人生理想。搞好人际关系是一门艺术，所有的人都需要不断地学*和实践，才能臻于娴熟——笔者希望我们的领导者能根据自己的具体情况，虚怀若谷地去建立一个和谐的人际关系。

　　领导者如何建立和谐的人际关系呢？那就要掌握为人处世之道：知人不必言尽，留些口德；责人不必苛尽，留些肚量；才能不必傲尽，留些内涵；锋芒不必露尽，留些深敛；有功不必邀尽，留些谦让；得理不必争尽，留些宽容；得宠不必恃尽，留些后路；气势不必倚尽，留些厚道；富贵不必享尽，留些福泽；凡事不必做尽，留些余德。

　　作为企业领导，倘若不懂得人际关系其奥秘之所在，便无法面对，更谈不上享受人际关系这种便利了。我们要坚信这条道路是正确的，因为无论文明在怎样演变，都不能退化至老子所云"鸡犬之声相闻，老死不相往来"的古时代。既然我们都很清楚这个"社会分工细密，协助关系复杂"的群居生活，那么，就应该不吝惜地让他人享用你的人际关系资源，只要你奉献的是一份诚意，那么总有一天会赢得他人的一份厚重回报，从而促成你事业的发展。

　　领导者的工作重点是领导人，而非管事，所以优秀的领导者必须在业务的所有方面都加入人的因素。如果你能把人放在重要的位置上，以诚恳的态度尊重人，对待人，那么别人才会追随你，与你一起成长和发展。领导人必须树立为大多数人所认同的价值观、人生观和管理观，运用大脑思考以身作则，正确处理各级人际关系。

　　沃尔玛董事长山姆·沃尔顿就经常参观本公司的商店，询问基层员工"你在想些什么"或"你最关心什么"等问题，通过同员工们聊天，了解他们的困难和需要。这一行为使他获得了员工的拥戴。沃尔玛公司的一位员工回忆说："我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或*首脑一样。

　　当他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感受所取代。他以自己的*易*人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所做的贡献怀有感激之情，不管它多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。"领导人应在同级、下级面前展示自己的能力，同时在同级和下级面前有亲和力，这就是获得优秀领导力的全部秘密。

　　十一、领导授权能力

　　在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一，但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。

　　在*家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

　　一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人*惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

　　让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

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领导者应具备的能力有哪些

领导者应具备的能力有哪些

　　领导者应具备的能力有哪些？作为一个好的团队，就需要有能力的领导者。那么 领导者应具备的能力有哪些？下面就一起来了解看看吧！

　　一、领导需要具备的能力

　　领导不一定什么都要比下属强，最重要的是有领导力，有格局。

　　最好的领导方式是：承认自己并非圣人，既有自己的优势，也有不足之处;最重要的是，要掌握所有组织都需要的四种领导力。

　　1、解读环境

　　解读环境，即不断了解商业环境中的变化，诠释它们对行业和公司的影响。比如一位CEO可以深入思考这样的问题：新技术将如何重塑这个行业?不断变化的社会期望将如何改变企业在社会中的角色?劳动力市场全球化将如何影响公司的招聘和扩张计划?

　　解读环境的过程，有些类似绘制地图。解读环境不仅仅需要分析，还要发挥创造力。对于领导者来说，关键是要根据自己的具体目标，来确定何种地图是有用的，然后绘制一幅能充分反映组织当前所处环境的地图。精于此道的高管懂得如何迅速掌握环境中的种种复杂因素，并言简意赅地向他人加以解释。

　　绘制出这样的地图后，能够使大家对未来的讨论和规划更容易理解。领导者需要把自己认为至关重要的问题在地图上标注出来，即便这张图与组织中的主流观点并不一致，也要有勇气将其展现出来。

　　2、构建关系

　　构建关系，即与他人建立互信关系。三种关键的方法就是探询意见、表达己见和保持联系。探询意见是指在倾听对方讲话时，要以真正理解其想法和感受为目的。倾听者不会急于做出判断，而是努力理解对方是如何基于亲身体验而获得信息的，对问题做出具体解读，进而得出特定结论。

　　表达己见，与探询意见正好相反，是指领导者向他人剖析自己是如何解读问题、得出结论的。擅长构建关系的人通常会在探询意见和表达己见之间找到一个很好的'*衡点：他们会积极尝试理解他人的观点，但同时也能坚持自己的立场，并培育能给自己提供支持、由知交密友构成的人际网络。

　　3、商业创造

　　如果一个愿景虚浮无根，同组织的日常运作脱节，那么就算它再吸引人也终究会丧失效力。为了将愿景转化为现实，领导者需要设计出为其赋予生命力的流程。有了这个创造的过程，公司就能够把抽象的概念转化为具体的现实。实际上，创造的过程与执行的过程相似，但“创造”一词强调的重点是：人们常常需要在这一过程中发挥创新力，构想出全新的合作方式。

　　商业史上最著名的大规模组织创新范例来自汽车行业，比如亨利·福特创造构想的T型车流水装配线，丰田公司著名的生产体系等。另外，还有EBay公司，其CEO梅格·惠特曼找到了新方法来处理安全性、卖家信誉和产品多样化等问题，帮助公司创始人实现了网上零售的愿景。

　　4、描绘愿景

　　描绘愿景，即为理想中的未来画出一幅可信而诱人的图景，让组织成员产生携手共创的愿望。解读环境只是让大家了解组织的现状，而愿景描绘则是关于组织的未来景象。让组织成员拥有一个共同愿景是一个持续动态的过程，而非静止状态;它明确表达了组织成员希望共同创造的成果。

　　从根本上说，愿景描绘让人们觉得自己的工作富有意义。擅长此道的领导者能够激发人们对未来前景的热情，并鼓励一些人将这幅图景描摹得更加清晰。如果领导者发现人们对愿景没有兴趣或不予支持，他们不会简单地强加于人，而是通过对话来阐述自己希望创造的未来。他们会通过讲故事和打比方的方式，将愿景所能实现的未来描绘成栩栩如生的画面，并相信人们会为此而奋斗。

　　大多数领导者每天都要经历人格对立：比如明明毫无把握，却要在上司或下属面前假装满怀信心;在应对公司的复杂问题时，不愿承认自己力不从心。这些人由于被困在完美型领导者的神话中无法脱身，不得不扮演那个高高在上、完美无瑕的傀儡。

　　该是终结这一神话的时候了，这不仅仅是为了帮助那些备感沮丧的领导者们，也是为了组织的健康。现在，我们要赞美的是非全能型的领导者——即那些并非完人的领导者。

　　二、职场里领导者的标准

　　首先，好领导有宽广的心胸。如果一个领导每天都会发脾气，那几乎可以肯定他不是个心胸宽广的人，能发脾气的时候却不发脾气的领导，多半是非常厉害的领导。

　　*人当领导最大的毛病是容忍不了能力比自己强的人，所以常常可以看到的一个现象是，领导很有能力，手下一群庸才或者手下一群闲人。如果看到这样的环境，还是不要去的好。

　　其次，好领导愿意从下属的角度来思考问题。这一点其实是从面试的时候就能发现的，如果这位领导总是从自己的角度来考虑问题，几乎不听你说什么，这就危险了。

　　从下属的角度来考虑问题并不代表同意下属的说法，但他必须了解下属的立场，下属为什么要这么想，然后他才有办法说服你，只关心自己怎么想的领导往往难以获得下属的信服。

　　最后，好领导敢于承担责任。如果出了问题就把责任往下推，有了功劳就往自己身上揽，这样的领导不跟也罢。选择领导，要选择关键时刻能抗得住的领导，能够为下属的错误买单的领导，因为这是他作为领导的责任。

　　当然很多时候我们可能碰不到好领导，因为，*的领导往往是屁股决定脑袋的领导。因为他坐在领导的位置，所以他的话就比较有道理，这是传统观念官本位的误区，这种误区造就了大批无能的领导，只是，这对于你其实是好事，如果将来有一天要去超过他，你希望他比较聪明还是比较笨？相对来说这样的领导其实不难搞定，只是你要把自己的身段放下来而已。多认识一些人，多和比自己强的人打交道，同样能找到好的老师，不要和一群同样郁闷的人一起控诉社会，控诉老板，这帮不上你，只会让你更消极。和那些比你强的人打交道，看他们是怎么想的，怎么做的，学*他们，然后跟更强的人打交道。

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领导者需要具备的能力

领导者需要具备的能力

　　领导力是决定领导者领导行为的内在力量。作为领导者，应该具备哪些方面的能力?下面就是小编给大家整理的领导者应具备的能力，希望大家喜欢。

　　领导者应具备的能力

　　1、信念力

　　一个没有坚定信任的人，是不可能成为伟大企业家的，因为到达胜利的目标或者终点的路上，是不可能一帆风顺的。因为在通往成功的路上，有可能会碰上这样、或者那样的问题或者阻碍，这时如果没有坚定的信念，是很难战胜困难，勇往直前的。

　　2、规划力

　　作为团队的企业家，你得有能力结合组织所处行业与发展阶段向团队描绘未来的愿景，你得有能力规划出吸引人的未来，你得有能力清晰地指出整个团队未来能达成什么目标，有能力够激起员工参与的热情，让成员与组织的双赢成为可能，成员才会努力工作。

　　3、目标力

　　美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”谭老师认为，卓越领导力必须要有效认清现在，同时制定切实可行的目标，并且带领团队有效达到目标，这是领导力三个核心因素的真实写照，缺一不可。

　　4、影响力

　　一个伟大的企业家，必须具备强大影响力，否则还难成为伟大的企业家，因为要改革、要推进新的管理措施，必然会引来强大的阻力或者是不和谐的声音，这时，企业家如果缺乏对他人的影响能力，必将使改革受阻，或者是良好的管理措施不能得到有效的贯彻和实施。

　　5、人际力

　　作为领导者的你，是否经常思考这样的问题：自己该与什么样的人交往，并与其发展什么样的关系?如何进一步处理好、利用好这种关系?谭老师表示，企业家要愿意投资在建立与保持人际关系上，有能力让团队成员信服，带得动工作团队，而且需要的时候，找得到人帮忙。

　　6、包容力

　　对我们自己而言，有时候舌头和牙齿也会“打架”。更何况是企业的人，身为企业的企业家，有时候也会被下属、客户、供应商，甚至社区等误会。作为企业的企业家，是继续冲撞对抗，还是停下来找出口?企业家得有包容能力。正所谓宰相肚中能撑船!否则，企业就很难运作下去了!

　　7、沟通力

　　对管理人员来说，想要在自己的公司里跻身领导之位，领导沟通是首先必须掌握的技能。谭老师表示，沟通是一种自我推销能力，是一种良好的口头表达能力，作为一个伟大企业家，须具备卓越的沟通能力，因为只有沟通才能消除隔阂，消除不理解，最终达成默契，最终在执行的过程中，大家步调一致、统一行动。

　　领导力的构成要素

　　领导力是决定领导者领导行为的内在力量、是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。从领导力的角度分析，早期特质理论的核心是领导力问题而 非领导问题。美国领导学学者Stogdill曾于1948年和1974年两次对领导特质理论进行调查研究 、他在1974年得出的结论表明，领导者必须具备卜个方面的能力或素质，即成就、韧性、洞察力、主动性、自信心、责任感、协调能力、宽容、影响力和社交能力。学者Northouse则在总结多种特质领导理论研究成果的基础上，归纳了领导力的主要特性：才智、自信、决策力、正直和社交能力。特质领导理论经过2O世纪中期的进化，到加世纪7O年代发展为魅力型领导理论。魅力型领导理论的代表人物Horse认为，魅力型领导力主要包括支配欲、强烈的影响欲、自信心和强烈的道德价值观等。

　　除特质领导理论外，其他领导和领导力理论也都或多或少地涉及领导力的构成。英国领导学学者Adair认为领导者在履行职责时需要展现以下品质或特性：群体影响力、指挥行动、冷静、判断力、专注和责任心。美国学者哈维·罗森(Rosen)认为领导者必须具备八项要素，即前瞻性、信任、参与意识、求知精神、多样性、创造性、笃实精神和集 体意识。

　　美国领导学学者Cashman从领导能力开发的角度讨论了领导力。他认为，领导是由内向外的，领导不是一个人所做的事情,它源自个体内部的某个地方。一个人可以通过七种路径实现由内至外的领导，这七种路径分别是目标控制、变化控制、人际控制、本质控制、*衡控制、行动控制和个人控制。事实上，Cashman提出的七条路径也就是领导者必须具备的七种能力。

　　Hughes，Ginnett和Cuephy在《领导学》中进一步区分了基本领导技能和高级领导技能。基本领导技能主要包括以下内容：从经验中学*，沟通，倾听，果断，提供建设性反馈，对有效的压力管理的指导;构建技术方面的任职能力，与上级构建良好的关系，与同事构建良好的关系，设置目标，惩罚，召开会议。高级领导技能主要包括如下内容：授权，调解冲突，谈判，解决问题，提高创造力，诊断个人、群体及组织层面的绩效问题，工作团队的塑造。排除团队塑造障碍，高层团队的创造，(领导力)开发计划，可信度，辅导。

　　Chapman和O’nell在《发现，然后培育你的领导力》中提了出了一个经典的领导力形成模式，该模式包括六个要素，即充满理想色彩的使命感、果断而正确的决策、共享报酬、高效沟通、足够影响他人的能力和积极的态度。需要注意，领导力深深扎根于其赖以生存的土壤——被赋予力量的被领导者，领导者的力量来源于被领导者而不是他们的上级。他们还给出了领导力公式，领导力是前五个要素的和与第六个要素的乘积。

　　领导力五力模型

　　1、领导感召力

　　感召力是最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。感召力主要来自于以下五个方面：

　　(1)具有坚定的信念和崇高的理想;

　　(2)具有高尚的人格和高度的自信;

　　(3)具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养;

　　(4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历;

　　(5)不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满激情。

　　2、领导前瞻力

　　前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关：

　　(1)领导者和领导团队的领导理念;

　　(2)组织利益相关者的期望;

　　(3)组织的核心能力;

　　(4)组织所在行业的发展规律;

　　(5)组织所处的宏观环境的发展趋势

　　3、领导影响力

　　影响力是领导者积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为：

　　(1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握;

　　(2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系;

　　(3)领导者*衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果;

　　(4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果;

　　(5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。

　　4、领导决断力

　　决断力是针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力，主要体现为：

　　(1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具;

　　(2)具备快速和准确评价决策收益的能力;

　　(3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力;

　　(4)具有实现目标所需要的必不可少的资源;

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领导者必须具备的十大能力

领导者必须具备的十大能力

　　所谓领导者，它是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。以下是小编为大家整理的领导者必须具备的十大能力，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

　　随着现代科学技术的迅猛发展，人类社会已开始进入一个以知识为基础的知识经济时代。这是一个全新的，充满竞争、挑战与机遇的信息时代。它对于人类社会事业的进步和个人的生存与发展，都将产生深远的影响。面对知识经济的挑战，由于现代领导工作的对象、条件、环境等因素复杂多变，现代领导者应具备的能力，也必须提出更高要求：全方位、多方面的。

　　一、总揽全局能力

　　面对21世纪的形势与任务、机遇与挑战，必须加强对全局性问题的研究，提高各级领导干部统揽驾驭全局的能力。这就要求各级领导干部，要有一种高瞻远瞩的战略眼光，不能只是考虑局部和眼前的得失。这是各级领导者必须具备的一种素质和能力，也是一项马克思主义的领导艺术。党的十六届四中全会《决定》提出：要按照党总揽全局、协调各方的原则，改革和完善党的领导方式。这是*在新的历史条件下，继续提高党的领导和执政水*、增强拒腐防变和抵御风险的能力，使我们党始终与时代发展同步伐，与人民群众共命运，对各级领导干部提出的新要求。提高总揽全局的能力，要求领导干部抓大事、议大事、管全局，集中解决全局性、战略性和前瞻性的问题;正确处理当前与长远、局部与全局的关系，妥善处理各种利益关系;正确处理改革、发展、稳定的关系，从总体上推进改革开放和现代化建设;树立科学发展观，努力构建社会主义和谐社会。

　　我国现正处在从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变中。这种转变就其广度和深度而言在我国都是空前的。提高驾驭市场经济的能力，对各级领导干部无疑都是一种重大的考验。各级领导干部要想具备驾驭市场经济的能力，—要善于抢抓机遇，加快发展，趁势而上;二要科学界定*的经济职能，按照发展社会主义市场经济的要求，完善党领导经济工作的体制机制和方式;三要学会按市场经济规律办事;四要努力转变领导观念和方式。这就要求各级领导干部必须努力提高发展的能力;学会运用市场手段调节经济;学会抓住机遇和创造环境发展经济;学会引导、协调和服务。

　　也许有人会问：把握全国大局有中央和*，为什么说“这是各级领导者必须具备的素质和能力”?道理很简单：所谓“全局”有不同的层次，首先，一般地说各级都有各自的全局;其次，任何局部都是全局的有机组成部分，离开全局就失去了它本来的意义，就不能真正发挥局部的作用。有的地区和部门只考虑局部或眼前的得失，结果不仅损害了国家利益，最终也难免损害自己。要总揽驾驭全局就必须：把全局作为考虑和解决问题的出发点和落脚点;紧紧抓住全局工作的主要矛盾和中心任务;重视解决事关全局的一系列矛盾;善于发现和解决制约全局发展的薄弱环节。

　　二、观察思维能力

　　所谓思维能力是一个内涵很宽的概念，诸如抽象、推理、演绎、归纳、综合、分析、想象、辩证思维等能力，均属思维能力。其中以辩证思维能力为最高层次。人们运用马克思主义的立场、观点、方法，观察、分析和研究问题的辩证思维能力，是思维能力的最高形式。所谓观察思维能力，就是人们在掌握一定知识的基础上，对客观事物，运用一定的思维形式进行思维活动，从而取得一定的思维成果，这种本领就叫做观察思维能力。所以人们的思维和人们的知识结构有着密切关系，既没有脱离知识结构的思维形式，也没有脱离思维形式的知识结构。所以不掌握一定的知识，就谈不上有一定的思维能力。但有了一定的知识，又并不一定掌握了某种思维能力，因为还必须运用一定的思维形式和方法才行。

　　思维是一种内在能力，也是本文将要讨论的各种领导能力的核心和基础。人们的各种能力无不围系在思维能力的周围，和它保持着密切的联系。离开思维，便无其他能力可言了。所以两者是相互依存的，但又不可互相取代。人们的思维能力，是人们实践能力的内化，是人们通过改造客观世界的活动中逐渐积累、形成和提高的。对一个领导者来说，思维能力除了是其他领导能力的基础和核心之外，其重要性还在于它不仅影响领导者自己，而且影响甚至决定着他所领导的事业的兴衰成败和前途命运以至全体下属的命运。需要强调的是，充满竞争、挑战和机遇的21世纪，对于一个现代领导者来说，对其观察思维能力则提出了更新更高的要求，赋予了更重要的意义。如何尽快提高领导者的观察思维能力，尤其要尽快提高超常──创新性思维能力，己经成为每个现代领导者不断开拓前进和在激烈的竞争中立于不败之地的关键因素之一。有的人认为，超常──创新性思维能力那是极少数“天才”人物的事，大量研究成果表明这是一种误解，只要建立信心、方法对头、坚持(自我)培养，任何具有正常思维能力的人，都可以培养超常──创新性的思维能力。

　　三、驾驭经济能力

　　*同志精辟地指出：“发展是硬道理”。根据这一思想，中央始终把坚持发展作为执政兴国的第一要务。经济是基础，坚持发展首先要坚持以经济建设为中心。目前，我国正处在从传统的计划经济向社会主义市场经济转变的过程中。提高驾驭市场经济的能力，对于各级领导干部无疑是一次重大考验。这就要求各级领导干部必须学会按照社会主义市场经济规律和发展要求，不断提高领导经济工作的水*。为此各级领导干部必须学会——

　　(一)运用市场手段调节经济。驾驭市场经济的能力，说到底就是尊重市场经济发展规律，顺应市场经济发展的内在要求，更多地运用而不是脱离市场手段调节经济，挥舞行*力的“大棒”为所欲为。社会主义市场经济并不是放任调节，而是在充分发挥市场基础作用的同时，国家还要运用财政、货币、产业等政策，对经济运行进行调控。

　　(二)抓住机遇发展经济。市场经济是竞争经济，既有机遇也有风险。能否抓住机遇加快发展，对各级领导者都至关重要。马克思主义认为，经济发展从来都是人类社会发展的基础，不发展和发展太慢都是没有出路的。我国作为一个发展*家，发展始终是我们党和*治国理政的主题。在市场经济发展中，机遇与风险并存，抓错了就要承受风险带来的损失;不抓，风险损失可能更大。这就要求各级领导者，不仅要有抢抓机遇的意识，而且要有开拓创新的能力和勇气。

　　(三)创造环境发展经济。在市场经济条件下，*的职能正在向按市场经济要求转变。这是一场对原有体制、机制、观念的深刻革命。党政领导者必须摒弃计划经济的思维方式和领导方法，学会制度创新、资源整合、社会治理、精神鼓舞等，为经济发展创造良好的环境。

　　四、科学决策能力

　　何谓“领导”?从一定意义上说，“领导就是决策”，领导的过程，就是制定和实施领导决策的过程。决策是领导工作的核心，是一切事业兴衰成败的'关键。在现代社会化大生产挑战与机遇并存，客观形势复杂多变的时代尤其如此。缺乏决策能力就是缺乏竞争的基本能力。*有一句名言：“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。”所谓“出主意”就是制定和实施决策。尤其在现代领导工作中，一个不善于出主意作决策的领导者，决不是一个好领导者，甚至是一个缺乏基本任职资格的领导者，因为他没有竞争的基本能力，更不可能在激烈的竞争中立于不败之地。本文所述的种种领导能力，从根本上说主要为了满足提高领导决策能力的需要，或者说更是为进行领导的科学决策服务的。

　　当今信息时代是一个快节奏时代，各种因素复杂多变，充满竞争、挑战与机遇，所以要做好现代领导工作，仅仅埋头苦干是不够的，还必须不断提高捕捉情报信息的能力，这是各级现代领导者进行科学决策的必要依据和基础。因此要求有关领导者必须做到以下“五要”：一要成为真正的内行;二要有丰富经验;三要有敏捷的思维;四要有较强的综合分析能力;五要“眼观六路、耳听八方”，勇于开拓创新。要想具有较强的捕捉情报信息的能力，就必须在这几方面下功夫。一个现代领导者，无论他有多大本事，如果闭目塞听，缺乏捕捉情报信息的能力，在激烈的竞争中就难免落后甚至被客观形势所淘汰。随着社会历史的发展和进步，这种要求的紧迫性，今后必将越来越给有关领导者以强大的压力。

　　为此要求有关现代领导者应具备的基本条件主要是：(一)有较高的科学文化基础;(二)有辨别情报信息价值和真伪的能力;(三)有综合分析决定取舍的能力。

　　五、识才用人能力

　　经过80多年的革命和建设，总结我们党所取得的历史性胜利和成就，证明了一条重要的历史经验：正确路线确定之后，干部便是决定性的因素。实施“科教兴国”战略，离不开“人才强国”。不仅国家和社会的发展要靠人才，而且当今和未来的国际竞争，说到底也是人才的竞争。在工业经济时代，要开发配置的主要是看得见摸得着的，有形和不可再生的物质资源;而在知识经济条件下，要开发配置的则主要是看不见摸不着的，无形而可以再生的智力资源，两者有着根本性质的不同。所谓“智力资源”就是“人才资源”。所以必须尽快建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的用人机制。按照“任人唯贤”的路线，每个现代领导者都要有“知人善任”选才用人的能力。在这里我们需要专门讨论一下对拥有知识和才能的人才资源的发掘、培养和使用问题：

　　(一)人才资源的发掘(或称“人才资源的智力开发”)：说到底，关键在于必须努力提高各级领导者对人才智力资源的开发能力。人才为什么要发掘(开发，下同)?首先，因为在客观上人才也是人，他们和每个普通人一样，并无任何明显的外部特征，很难一眼就识别出来;其次，由于各种主观因素，诸为以貌取人、以言取人、以派取人等，都可能给识别人才的工作带来等大些偏见;再次，还还可能有些环境因素，也可能对人才发掘工作带来某些影响。所以有关有学领导者在发掘人才的工作中，必须像“伯乐识马”那样独具慧眼才行。

　　1.深入基层实际。常言道：“实践出真知。”纵观几千年来人类社会的文明史，许多过出人才都是出身微贱混杂于广大人民群众的汪洋大海之中，古今中外出身贫寒的专家学者、杰出人才比比皆是。刘邦出身于农民，韩信受过“胯下之辱”等等，正是这些普通小人物，其才能一旦得以施展，便很快崭露头角成就大业。我国老一辈无产阶级革命家，更是集中了当时社会底层的优秀人才，所以发掘人才一定要眼睛向下，深入实际;

　　2.扩大发掘范围。发掘人才不能只是眼睛盯着本地区、本系统、本单位，必须把发掘范围扩大些，这样才能使眼界豁然开朗。只有这样，才能克服人才数量不足、门类不全、层次不够等问题;

　　3.突破名家框框。当然，凡是名家都要全力争取。但是只把希望寄托在名家身上也不现实，因为：首先，名家毕竟人数有限一旦争取不到，岂不难为了自己;其次，任何工作群体，即是领导班子，名家也是少数，所以发掘人才不能只着眼于少数，而置多数于不顾;再次，名家也不是天生的，有些土专家、土能人等往往就蕴藏在广大群众的汪洋大海之中，对他们一旦使用得当就可能如鱼得水显出非凡才能，做出非凡业绩;四是发掘当代“隐士”。发掘人才切不可忽视那些“天高皇帝远”的角落，可能蕴藏个别当代“隐士”。

　　(二)人才资源的培养：培养人才是人才资源开发的基础工作，是造就和选用高素质人才的前提：

　　1.加强在职教育。从一个人才成长的过程来看，一般地说他一生所受的教育，大体可以分为在校教育和在职教育两个基本阶段，在校教育只是教育的基础，而在职教育(或称“终身教育”)才是教育的深化和发展。应该肯定在校教育确实很重要，这是基础;但只有这个基础，没有在职教育的深化和发展，也不可能成才。在现实生话中，一个确有成就的人才，一生中在职教育所占的时间和精力，要比在校教育多得多。所以一些发达国家都很重视在职教育，认为培养一个优秀人才，用人单位负有重大责任;

　　2.鼓励自学成才。实践证明，鼓励基础条件基本具备的在职人员通过自学成才，是有计划、按步骤改善在职队伍素质比较切实可行的途径之一。自学方式灵活多样，可系统自学、单科自学、岗位自学、业余自学、参加培训进修等等，可以根据各自意愿自由选择，有利于充分发挥主观能动性和自行安排。用人单位及其有关领导者，应积极加以引导，尤其对其中条件较具备的下属人员应积极鼓励和支持，尽可能为他们创造条件，对其中成绩突出者给予必要的物质或精神奖励;

　　3完善激励机制。建立和健全人才激励机制，是建设人才队伍的重要手段。其主要内容包括：为人才施展才能创造条件、改革和完善收入分配制度、改革和完善奖励与福利制度、积极吸引和聘用海外人才等;四要引导合理流动。为了做到“人尽其才”，充分发挥现有人才的潜力和作用，防止人才浪费、积压甚至埋没的现象，为人才开拓施展才能的天地，努力做到人才的利用与社会需求协调一致，必须引导人才进行合理流动。主要包括：调整和优化人才结构、建立和完善人才市场体系、消除人才流动障碍。

　　(三)人才资源的使用：怎样科学合理地使用人才，是一个内涵十分丰富、涉及范围极为广泛的课题。在使用人才的过程中，应牢记以下四本环节：

　　1.珍惜“最佳时期”。据人才学研究就一般规律而言，领导人才的“基本成熟期”为30岁左右，“最佳年龄”为35-55岁，“峰值年龄”为45岁左右，而最佳起用期为30-45岁，如果超过45岁再起用，“最佳时期”便大部分己过去，就难以充分发挥“最佳时期”的作用了。当然，这是就一般规律而言，在具体操作时，还应因单位、层次和岗位而异，不宜过于机械死板。此外，领导人才的起用还有个时机问题，尽量做到领导人才“用当其时”，防止贻误起用时机。

　　2.安排“最佳岗位”。影响人才“最佳使用”的因素很多，而其中不容忽视的重要因素之一，就是没有充分注意到把人才安排在有利于充分发挥其才干的最佳岗位上，尽量做到“用当其位”，因而大大地削弱了其应有的贡献。所谓“最佳岗位”主要是指：

　　(1)个体德才素质与群体结构要求相吻合的领导岗位;

　　(2)与领导人才的个人能级相适应的领导岗位;

　　(3)与人才本人的兴趣与专长相吻合的岗位;

　　(4)与上级领导所确定的成才目标相一致的岗位。

　　3.发挥“最佳才能”。“扬长避短”是使用各类人才必须遵循的基本原则。然而怎样才能真正做到“扬长避短”，做到人尽其才、才尽其用呢?

　　(1)对有关人才个体的德、才、能、绩等几个基本方面分别进行测评记分，按其积分最高的“强项”使用;

　　(2)对人才群体成员进行类比，来科学合理地判断和识别各成员的最佳才能是什么;

　　(3)科学地分析有关人才各项才能的发展趋势，提前选择其中最有发展前途的项目，作为选拔使用的决策依据。

　　4.产生“最佳心理”。人们的创造才能总是和他的创造性思维密切联系的，而创造性思维又总是和他的心理状态密切相关的。人才的“最佳心理”是进行创造性领导活动必须具备的基本条件，所以在使用领导人才时，必须充分做到用当其愿：

　　(1)充分尊重本人意愿;

　　(2)热情提倡和鼓励“自荐”;

　　(3)授予职权，放手使用。只有这样，才能使他产生“最佳心理”，才能使他们的创造才能充分发挥出来。总之，只有真正做到了用当其时、用当其位、用当其长、用当其愿的要求时，才能算是真正达到了人才的“最佳使用”的要求。

　　六、组织指挥能力

　　所谓组织指挥能力，就是指领导者按照既定的目标任务和决策要求，进行统筹安排，组织和率领其下属为实现其既定目和任务团结奋斗，履行其基本职能的能力。衡量这种能力的标准，主要是看其能否最大限度地调动下属的积极性，最有效地统一下属的行动和利用一切积极因素和有利条件，机动灵活地运用各种手段方法，处理好各种内外关系和问题，使既定的总体目标得以顺利、圆满地实现。其基本内容包括：

　　(一)凝聚组合能力。“作为一位现代的领导者，至少要像刘备那样能团结广大干部很好地工作，要有发挥广大干部积极性、主动性和创造性的能力。”尤其在社会主义条件下，一个合格的现代领导者，必须具有善于把各方面力量团结在自己周围，从而形成一股实现既定决策目标的综合力量的能力，或简称“凝聚力”。

　　(二)全局统御能力。领导者必须善于从全局的总目标出发，统御整个系统，善于集中大家的力量和意愿，使其形成实现总目标的合力，防止纠缠在局部和枝节问题上。为此要善于运用奖惩等一切有效手段，充分调动大家的积极性，努力使全系统每个成员，都具有为实现共同的总目标的意识。并鼓励下属积极参与管理，激发大家的主人翁精神，促进总目标的尽快顺利实现。

　　(三)执法监察能力。对决策方案实施及其结果的检查监督，是领导者的一项重要职责。这样才能识别人才，查明组织工作、实施计划和指标本身优缺点。为此领导者必须公正评价和秉公执法。这就是建立在调查研究和实事求是基础上的执法监察能力。这样才能正确评价下属的功过是非、奖罚分明、扶正压邪、兴旺发达。

　　(四)随机决断能力。高级指挥能力，是随机决断能力和组织管理能力的高度统一。在决策实施阶段，领导者要随时解决决策实施过程中出现的各种问题，追踪既定的决策目标，不断进行调整或修改，这就必须有随机决断能力，即不仅要从全局把握决策目标，制订各阶段切实可行的方案，而且要有熟练的才能，随时调动不同特长的人才去实施不同的决策方案。

　　七、创新应变能力

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领导具备的能力与素质包括哪些

领导具备的能力与素质包括哪些

　　导语：人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的领导者都不能逃避人际技能的要求，这是领导行为的重要部分之一。领导技能分析表明不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。下面为大家带来领导具备的能力与素质包括哪些，快来看看吧。

　　1、自我感知的能力。虽然我们并不主张教练要进行缜密的分析，但要成为一个成功的教练，很明显需要有一定程度的自我认识和自我接受的能力。我们的自我感知能力越强，选择余地和自由就越多。与其他任何从事“帮助”他人的工作一样，能够意识到激励我们自己的因素是很重要。

　　2、激励他人的能力。教练不能使被训练者做在他的生活中不能做或不愿意做的事情。教练能够意识到被训练者的发展需要并激励他们认同自己的情感和价值观，为获得和实现他们的最高目标而努力。成功的教练能激发被训练者内在的动力而不是使用外在的压力。教练的信念是使被训练者发展自己的潜能。教练可以使被训练者克服任何妨碍达成其目标的障碍和限制。不是每个人生来都有激励他人的能力。一些人善于教育和支持他人渡过他们认为困难或痛苦的生活。成功的教练激励和鼓励那些犹豫不决和失败的人勇于承担风险和建立安全网络。失败是一种反馈，是成长的机会。不愿意冒失败危险的教练和被训练者会停滞不前。

　　3、建立关系的能力。教练看起来应当是可接*的、友好的、值得信任的。他们把训练看做很重要的事。教练必须是乐于助人的、有办法的、并且能充分地表达自己的想法。他们必须全神贯注于他们的任务并不计较得失。训练的成功很大程度上取决于教练和被训练者之间的关系。

　　4、变通的能力。与有固定的课程安排的培训师不同，教练的日程表是灵活的。教练与被训练者一起，确定优先考虑的事情和目标，并制定行动计划以实现行为的改变。然而，这一日程安排并不是固定不变的，也色的教练能够调整日程并且进行“课外”训练以适应个人的不同需要。是对被训练者重要的事情(而不是对教练重要的事)决定着日程安排。

　　5、沟通的能力。许多人在与合作者、同事和客户产生交流困难时常采用训练这种方式。还有一些人需要私人教练帮助他们度过不同的过渡期，包括亲人关系或伙伴关系的困难期。教练应该拥有广泛的人际交往和沟通的技能，并对他人的担忧表示出敏感和耐心。教练要能够对被训练者移情，表现出对他的世界观、价值观、恐惧和梦想的赞同和理解。教练要能够聆听，提出能激发热情的适当的问题，经常做出清晰的、直接的反馈。重要的是，教练必须愿意进行坦诚的交流，能够清楚地识别出不受欢迎的行为，而不要过于顾及被训练者的反抗情绪或担心使他们难堪或不喜欢。

　　6、前瞻的能力。训练意味着行动。自我剖析、洞察力和自我意识总是在行动中发生。如，我们如何达到某个目标或改变某种行为?被训练者会如何对待新观点?教练不能只是停滞在训练开始时的状态，或是陷入对情感、目标的关注或对失败的害怕中。如果被训练者最初是不成功的，好的教练能够让他们在保持活力的同时去寻找导致他们受阻和无效率的原因。教练相信人们有足够的智慧、创造力和动力发展以取得成功、但是他们需要帮助来达到目的。

　　7、控制的能力。改变有时是痛苦的。不管最终的结果和益处如何，被训练者经常抵制改变，害怕他们在这一过程中会失去一些东西。训练是与发展、成长和变化相关的，教练显示出的献身精神和毅力，以及关注于目标和行动计划的控制力，将最终带来其所期望的持久的行为变化。

　　8、把握职业界限的能力。训练不是对所有人都有效的灵丹妙药，不是所有人都适合被训练。选择被训练对象和建立教练和被训练者之间的“良好配合关系”十分重要。一些人也许不适合学**和改变，所以训练对他们也许不是最有效的方式。训练不可能对所有的人都是好东西，没有任何一个教练无所不知或可以帮助所有人。好的教练通常能够意识到他们的能力和局限。

　　9、诊断问题并找出解决方法的能力。教练应该收集被训练者的有关资料，以便决定他们的特定需求。虽然评估和会谈的技巧可以通过学**获得，但一个成功的教练会拥有一些特定的素质，这些素质使他们能够更有创造性地利用这些信息，诊断被训练者的`问题所在，或提出令人振奋的解决办法。这些素质：真正了解所询问的问题;意识到什么是“错误”以及应该做什么;将理论运用于实际环境的能力;创造性一能提供新的观点和新的视角;独特的和新奇的解决问题的能力。

　　10、从事商务的能力。教练不仅出售无形产品，他们同时还在推销自己。在一个竞争不断加剧的市场环境中，人们选择教练的时候，不仅考虑教练能否清楚地阐明他们自己的训练项目的必要性及特殊的益处，还要考虑他们所能提供的服务的质量。为了成功地推销自己并在商业上取得成功，教练要具有：事业心和对成功的强烈渴望，以自身和所提供的产品的强烈自信，具有成为自我开始者(selfstarter)的能力——使事情发生的能力，对于训练的“富有感染力”的热情，“能做好”的自信，有完成任务的精力、面对拒绝时的韧性和决断力，承担新的风险和挑战及进入未知领域的意愿，经常挑战自我并激励他们开发更新、更成功的销售战略的创新精神，对赢得新的业务的竞争性的渴望。作为从事人力资源开发的教练，尤其是在“以人为本”的今天，应当具有上述素质。为了提高在这一业务领域内成功的可能性，未来的教练应该检测自身的这些素质，找出自己的优势和劣势。

　　1、品质素质：

　　政治上要坚强。必须有高度的事业心，必须有高度的为事业献身的崇高精神。维护自己的人格、国格，不故意破坏他人的。不故意为同行或竞争对手使绊。

　　工作要勤奋。办事公道，作风正派，不谋私利，不徇私情，不利用工作之便为个人打小算盘;坚持真实、准确的原则，不传播虚假的、引人步入歧途的容易使人产生误解的信息。

　　品德要高尚。领导者要对待自己的公众不论其地位高低、财力大小、坚持一视同仁，公*地对待过去和现在的客户，公正地对待下属、同事、同行等;所作所为，要符合企业、公众、社会的利益。

　　2、知识素质

　　这方面太广了，主要有以下几部分组成：

　　(1)、相关的学科知识。包括政治法执、社会学、心理学、广告学、管理学、营销学、经济学、人际关系理论、大众传播学、新闻学、企业文化等等学科知识。

　　(2)、领导学的基本理论与实务知识。包括领导学原理、企业形象设计、市场调查与预测、传播效果评估、危机处理、商业谈判、演讲技巧以及会议组织等等。

　　3、能力素质。

　　能力是指能够积极向上地影响人的行为的心理因素。必须具备有一定的组织能力、交际能力、表达能力、应变能力、创新能力、分析判断能力和用人能力等等。

　　(1)、组织能力。指策划、指挥、安排、调度的能力。包括把个体，组织成为善战的团体。

　　(2)、社交能力。具体到社会交往中是善于待人接物，善于领会别人的意愿，要知己知彼，客观、公道、正派。

　　(3)、决策能力。指对未来活动的方向，目标、原则，以及程序、途径，手段、措施所做出的选择的决定。必须要善于判断，善于分析、善于创造。

　　(4)、创新能力。指领导者以超常或反常规的眼界、方法去观察、思考问题，提出与众不同的解决问题的方案、程序或重新组合已有知识、技术、经验，获取创造性的思维成果。

　　(5)、用人能力。就是领导者按照决策及其实施计划组织人力、财力、物力，协调它们之间的关系，实现管理目标的能力。主要有三方面：a、广纳贤士。b、用人所长。c、任人唯贤。

　　4、心理素质。

　　主要有：A,较完善的人格。表现为：a有敏锐准确观察力;b对自己和生活有正确的理解。c有很强的宽容力;d尊重他人;e、不嫉妒她人的成功。不讪笑别人的失败。

　　B 、善于转换角色。

　　C、外紧内松的防卫心理。

　　D、富有使命感和同情心。

　　一个现代领导者，应能胜任不断变化的外界环境和日益加重的业务负担，因此，还必须具有强壮的身体、充沛的精力，以及勇于承担风险的魄力。

　　执行力。

　　坚决执行，不折不扣的执行，是每一个有职业素养的人必须具备的潜力，这不止体现了一个人的基础知识及技能，而且还需具备良好的自我管理能力以及面对压力时的各种职业素养。

　　协调力。

　　能够很好的团结部门职员，能够进行跨部门的沟通，能够保证团队协作间的顺畅及最大效率。

　　承担力。

　　能够很好的理解责任问题，敢于担当，敢于面对困难。具备承担力，能够让你赢得信任，赢得尊重。

　　突破力。

　　敢打敢拼，敢啃硬骨头，从不退缩和妥协，想法设法完成任务，不达目的不罢休。

　　想象力。

　　在常规思维外要具备异想天开的能力，能够找出创新的思路和方法，能够以更理想的状态和途径解决问题。

　　激活力。

　　能够激活团队士气，能够点燃伙伴的激情的斗志，该张扬时张扬，该沉稳时沉稳，一张一弛，给人以斗志。能够包容创新思维和不同的意见。

　　掌控力。

　　无论职员状态，或是工作环节，能够全面了解和掌握。能够驾轻就熟，很好地驾驭工作节奏。能够处理突发问题。能够掌控自己的情绪。

　　复制力。

　　将自己的经验毫无保留的分享给其他职员，推动他人的成功，不断培养接班人。明白，成就他人才能成就自我。

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领导需要具备的4个能力

领导需要具备的4个能力

　　领导是在一定条件下，指引和影响个人或组织，实现某种目标的行动过程。其中，把实施指引和影响的人称为领导者，把接受指引和影响的人称为被领导者，一定的条件是指所处的环境因素。领导的本质是人与人之间的一种互动过程。以下是小编为大家带来的领导需要具备的4个能力，希望能帮助到大家。

　　领导需要具备的4个能力

　　1、学*力

　　与学历不同，学*力指的是学*的能力。

　　学历高不代表学*力强，学*力强的人学历不一定高。

　　浙江的很多老板学历不高但学*力超强，这也是他们取得成就的最重要的'原因之一。

　　现代社会知识更新快速，要想不被淘汰必须拥有快速的学*力。

　　CEO作为企业的领航人，必须随时根据环境的变化做出战略、用人等方面的变化，而变化的准确性是建立在对环境洞悉的基础上。

　　学*力的缺乏将使CEO失去洞察环境的机会与敏感度，从而失去战略调整以及策略变化的最佳机会。

　　2、抗压力

　　在企业重大决策过程中，由于信息的不明朗、时间的短暂性、事态发展的急迫性以及对未来的不可知，任何一个决策都有可能对企业的发展产生重要的影响，甚至可能是致命性的。

　　与此同时，CEO决策必须顾及各利益集团的利益，在这个过程中可能会产生激烈的冲突。

　　CEO承担着常人难以想象的压力，我想创过业的朋友都会有非常深的体会。

　　CEO能否在较强的压力下保持正常的状态对于决策的准确性是非常关键的。

　　抗压力已经成为CEO最重要的能力之一。

　　3、读人力

　　CEO必须有所为有所不为，做自己应该做的事情比如战略的确定、团队的配置以及制度的制定，将自己不应该做的事情授给下属，而不要学诸葛亮的那种“鞠躬尽瘁死而后已”的状态。

　　要想使授出去的权力发挥应有作用的前提是CEO没看错这个人，一旦读人发生错误，授出去的权力根本就不会发生作用甚至对企业产生致命性的影响。

　　除了管理需要读人外，与外界的利益相关者比如经销商、供应商、媒体、*等等打交道更需要读人的能力。

　　因此CEO必须发展出独特的、有别于他人的读人体系以确保自己不被“瞎了眼”。

　　4、沟通力

　　很多时候隔阂、冲突、矛盾之所以产生是因为沟通力度不够、沟通渠道不顺畅、沟通的双方耐心不足等等。

　　CEO负责战略的制定，但要想有好的结果产生，必须依赖全体员工的努力。

　　要想最大限度调动全体员工的积极性，CEO必须让全体员工了解企业的战略目标、创造良好的工作环境与氛围以及塑造良好的企业文化。

　　与此同时，CEO不能高高在上，应积极倾听员工的声音包括创造倾听的渠道、提高倾听的能力与技巧等来了解员工的各种需求，团队领导人应具备的能力，考察一个“团队领导人”应具备的素质便成为了当代关注的重点。

　　不可否认，任何一个行业的健康发展都离不开一些优秀的、有影响力的人物的推动，优秀的直销团队领导人在一定程度上必将起到维护市场秩序、严以律己的良好作用

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优秀管理者应具备的能力有哪些

优秀管理者应具备的能力有哪些

　　优秀的管理者必须是上能洞悉宇宙之妙，下能吞吐天地之机，中能纵横捭阖，胸有良策、腹有良谋;做别人看不懂的事，决别人不敢决之策，承别人所不能承之煎。那如何练就管理者如此高的境界呢?下面就是小编为大家整理的管理者应具备的能力有哪些的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!

　　一、发现力：

　　发现力是一个管理者的第一要务，一个优秀的管理者首先要具备超强的发现力，也就是能洞悉宇宙之妙。发现哪些行业能做，哪些行业不能做;发现哪些项目有潜力，哪些项目是陷阱;发现哪些人才可以用，哪些人才不可用;发现企业中哪些是机会，哪些是危机?发现企业某个环节中存在的不足与问题?发现企业中高中低各个环节中可能会存在的问题。没有发现力，就不知道机会在哪里?决策怎么做?问题怎么出现?应该用什么样的人?应该解决怎么样的问题?等等。因此拥有发现力是一个企业领导者的根本，没有发现一定成不了管理者。

　　二、演讲力：

　　大部分优秀管理者都具有超强的演讲力(以技术为导向的管理者除外)，一个企业的发展战略、员工的发展愿景、企业文化、管理体系、产品体系、营销体系的传达、引导都需要我们的管理者有超强演讲力，通过自己的渲染带动中层管理者、基层管理者、客户等等。尤其是公众演讲、年终大会、经销商大会、股东大会、企业发展战略大会都需要不一样的宣导。做得好的大企业的领导者都旗帜非凡、演讲非凡，马云能够忽悠18个员工同甘共苦那么多年，**拥有自己超长的.演讲魅力，把一盘散沙的*人民凝聚到一起，需要把自己的执政思想通过魅力演讲进行传播释放。董明珠、柳传志、王石、王健林、俞敏洪、沈南鹏、等优秀的企业家亦如此。

　　三、影响力：

　　白话说的好：“到剑桥大学的草坪上滚一滚出来旗帜都不一样”，说明剑桥大学的影响力有多强，一个有影响力的人是从小的圈子：朋友圈子、同学圈子、同事圈子等都会得到不一样的尊重、爱戴、敬仰，为什么?因为他有影响力，小学中的某某同学，可能你现在依稀记得，依然尊重他;某某老师，一直深受别人的敬仰，为什么不是每个老师，因为只有他的影响力较强。经销商圈子中，通过一两年下来，有那么几个一定会得到大家的认可，因为他的观念、理念、为人处事都值得尊重。一个好的领导者，一定会有自己的思想、风格、人格魅力、做事的格局、为人的谦和能够激励和影响着一般人跟他赴汤蹈火、上刀山下火海。一个有影响力的领导者，他一坐、一手势、一句话、一个坐姿都会充满磁场，形成魔力圈，影响着身边的人和事。

　　四、承受力：

　　人生在世，不可能一帆风顺，每个人都会经历不同的坎坷、面对不同的困难;有哭、有笑、有磨砺、有痛苦。别人只会在乎你的风光的光环，而永远感受不到你身处低谷的无奈与忧伤。优秀管理者不是他这一辈子有多么风光，而是经历了无数风霜洗礼之后沉淀下来的沉稳、淡定、无争、睿智。笔者此生最敬佩的两个人，一个是把企业做到亚洲第一大，世界第二大，70多岁承受牢狱之灾，80岁出来的时候丧妻、丧子。孤身一人的他，而还能够淡定的把自己置身于哀牢山中种起橙子。当无数企业家去拜访他的时候，他淡然的跟别人讲着生态农业的故事。这就是令人敬畏的褚时健，他的睿智、他的管理、他的心里承受力、他的抗压力是无人能及。一个是当巨人大厦倒下，身欠亿万元，每天有人喊打喊杀，还能够低调静下心来做事的史玉柱。两位企业家都经历无数的光环，同时又跌入了人生的绝境，衣不暖身、食不果腹、受尽欺凌。但依然能够承受这一切的压力、这一切的不幸。这个是优秀企业家所必备的。

　　五、执行力：

　　没有执行，在完美的计划、项目、梦想也都是泡影，优秀的企业家都是雷厉风行，说到做到，哪怕是错的，坚持做了，也把错的做对了。就像*建国初期，与张国焘的思想发生偏差的时候，一个说北上，一个说南下。南下、北上都是同样的风险，只是北上的执行坚决、坚信、坚持，成就了北上的正确。所以优秀的领导者的执行力至关重要。

　　我想，管理者具备超强的发现力、演讲力、影响力、承受力、执行力，他一定是一个优秀的管理者，反之则不然。

　　企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。

　　优秀管理者应具备的六大能力

　　1、沟通能力

　　为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　2、协调能力

　　管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　3、 规划与统整能力

　　管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　4、决策与执行能力

　　在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　5、培训能力

　　管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

　　6、统驭能力

　　有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

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销售管理者必须具备的能力

销售管理者必须具备的能力

　　引导语：管理者是借力，充分运用他人的聪明才智和有限的资源为整个组织服务，从而实现组织目标。以下是小编整理的销售管理者必须具备的能力，欢迎参考!

　　一、自我管理以身作则

　　销售管理者坚持原则并善解人意，在企业制度上要以身作则，不能强制属下遵守，讲诚信，要实现对下属的承诺，但也要适当伪装。了解员工的出身、家庭情况、兴趣、专长、思想、困难、潜能等，并能在员工需要时伸出援手。但是销售管理者在回款、政策、制度等原则性问题上要坚持己见。

　　比如公司交给你一项新制度，除在指定吸烟区内吸烟，禁止任何人在办公区内吸烟，公司吸烟的人很多，包括你本人也是吸烟爱好者，你应该用何种表达方式宣布这项规定呢?这就牵扯到原则问题了，所以作为企业领导者既要表明你了解喜欢吸烟者不同意之处，也要一起遵守这项新政策，不能给自己开小灶，哪怕一次都不能出现，否则将会影响到员工的情绪和态度。

　　二、获得权力和影响力

　　销售管理者要为遇到困难的下属的利益出面调解，给有能力的下属一个合理的安置，得到超预算支出的批准，在公司会议上控制项目讨论的议程，能很快、经常接触高层，很早得到公司有关决策和政策调整的信息。在日常工作中销售管理者经常会遭遇这样的事情，对某件事情请决策者批示，往往会拖很长时间，结果最后的答复是“忘记了”要么就是“你怎么不提醒我”之类的话语，作为销售管理者如何化解这一矛盾呢?有时也是决策者对销售管理者的一种职能考验，因此作为销售管理者在与决策者申请某件事情的时候，首先要制定至少两种以上的方案供决策者选择，只要让决策者选择其中一个合适的答案即可，这样就能大大提高工作效率了。

　　三、处理好团队内部与外部关系管理冲突

　　冲突是为了有效完成企业制定目标和创新发展的必然产物，没有冲突就没有创新，没有冲突就不会前进，冲突又是建立在部门之间或个人之间的基础上的，彼此间应互相支持和理解，互相协调，一旦冲突激化，销售管理者就必须出面进行解决。

　　四、建立和发展和谐高效的销售管理团队

　　企业发展，营销是龙头;营销发展，团队是龙头，这是很多企业的共识。优质订单获取的能力，是企业生存和发展的基石，而这一切的取得离不开市场一线冲锋陷阵的营销将士。企业的成功离不开高效的销售管理团队。为什么企业出现低绩效，要了解低绩效究竟是因为能力问题?还是态度问题?要从根本上解决问题。

　　1、能力问题给予辅导态度问题给予激励

　　作为管理者在员工长时间低绩效的情况下，首先要思考的不是解决问题的办法而是要调查清楚是导致低绩效的问题是什么?是员工的能力问题?还是态度问题?若是能力问题给予辅导，自己不能辅导的可以整合资源，利用外界给予辅导，加强技能管理。若是态度问题要给予激励，增加下属的自信心。

　　例如下属王刚在聆听你给予有关工作计划说明时，呈现出十分有信心以及跃跃欲试的膜模样，但实际采取行动时，却有知易行难的窘境，所以开始失去了耐心。此时你应该怎么做呢?说先分析王刚听说工作计划后表现出的态度十分有信心并跃跃欲试，这说明他本身态度是没有问题的，为什么采取行动时却又知易行难了呢?由此可以看出是王刚能力上出现了问题，那么作为领导此时应该肯定他的努力，并针对他的困难给予更得当的示范，鼓励他再多试试。以此来提高员工的工作能力。

　　2、扬善于公堂归过于私下

　　再在比如某公司姚运非常喜欢打篮球，并在公司内部组织了一个篮球队，并且有1/3以上的同事都已经参加了篮球队，但是由于姚运过于担当、热心以致耽误工作，影响到工作的进度，作为领导又该如何呢?如果强制管理会影响到他对篮球队兴趣，若不闻不问，工作势必会受到更大的影响。以上可以看出姚运工作效率低下的主要因素在与他态度的问题，所以销售管理者就要扬善于公堂，归过于私下，不能打消员工的积极性。给予适当的激励，找他一起探讨解决之道，既不影响他对篮球队的积极性，同时还把耽误的工作弥补回来何乐不为呢?

　　3、赞美也有保质期赞美要及时

　　赞美要在恰当的时机去表达，才能起到相应的效果，错过了最佳时机，如同过时的时装一样，费力不讨好。比如在你的指导下，王刚在工作计划的能力上已有不错的进展，也因此在工作效率和态度上开始有良好的转变，此时你会怎么做?安排一项简报，请他与其他同事分享改变前后的差异，并加以肯定他的努力。其实分享也是一种成长，在工作中有很多这样的人针对某件事情自己琢磨已久没有好的方法解决，可能在跟别人不经意谈起的时候自己就想到了办法从而提升了个人能力。

　　4、销售管理人员激励——调动下属积极性

　　激情从何而来?授予伟大的使命感，是对下属最好的肯定;时刻充满危机感，是前进的一切动力;与团队建立深厚感情，也是提高员工忠诚度的有效方法;团队领导者的情绪、做事风格、为人处事等等都能影响到你在员工心中的地位，简介影响到工作情绪。

　　5、分析销售管理人员士气低落的原因

　　为什么销售管理人员士气低落，缺乏激情，首先要分析销售管理人员士气低落的原因。是不是对下属控制过严、制定工作标准不合理或配额不合理、管理水*低、工作评价不到位或缺乏工作认可、缺乏上下左右的有效沟通、没有工作地位、不被公*对待、缺乏对上司的信任、薪金制度不合理、才与用不匹配、下属没有安全感、提升政策或发展空间小、不合理的区域设计。

　　6、管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力

　　销售管理者总是以没有充分赞赏下属所做的工作，总是自以为是对事不对人，对下属个人问题的关心不够，体谅和帮助不足作为工作的重点，忽视对工作安全没有保障，缺乏优厚的工资，没能合理安排有兴趣的工作，为下属提供晋升的机会和位置，对员工个人的忠诚不够，没有良好的工作条件，讲求技巧的惩戒。而下属往往侧重于对充分赞赏所做的工作，在工作中做到对事不对人，对于个人问题能给予积极的体谅和帮助等问题的看法。

　　应对几种情绪的激励方法对于员工存在的情绪不外乎以下三种不满抱怨、疲惫茫然、飘飘然。经常不满抱怨者主要表现出牢骚满腹，散步负面言论，影响团队的稳定性和团结性。对于疲惫茫然者，往往工作节奏迟缓，整日若有所思，说话减少，不善言谈，总是感觉工作没有意思。飘飘然者往往趾高气扬，爱当面点评他人和公司，极易损害个人利益及公司形象。在工作中任何的不满情绪都可能影响到工作的进度，影响到团队的稳定性，销售管理者适当授权予销售管理人员，恰到好处，不仅能激发销售管理人员的激情，也能提高工作效率，提升业绩。

　　7、销售管理者授权有六个步骤

　　一向员工表达对他的信任;二说明目标，想要达到什么样的目的;三给予适当的权利，充分发挥员工的能力;四征询下属的构想，并给与鼓励;五提供协作，给予支持;六监督查核，分析最后的结果。

　　在销售管理者授权予销售管理人员时，赋予下属使命感加善意的谎言再加上行动，在调动销售管理人员激情上以及激发潜力上有显著的效果。

　　销售管理者必备的基本能力

　　第一，自我管理的能力

　　销售管理者是整个销售团队的负责人，其一言一行都在无声无息的影响着下属。管理好自己，才能更好的去管理别人。销售管理者自身要坚持原则，遵守公司的规章制度，讲诚信，为自己的员工树立一个标杆。销售管理者必须时刻紧记自己的职责，约束自己的行为，展现一个管理者的良好风貌。

　　第二，协调沟通的能力

　　冲突是不可避免的，唯一能选择的就是解决冲突的方式。作为一个销售管理者，必须要协调好部门内部的个人矛盾以及本部门与其他部门的冲突。如果冲突建立在部门之间或个人之间的基础上的，彼此间应互相支持和理解，互相协调，一旦冲突激化，销售管理者就必须出面进行解决。

　　第三，建立和发展和谐高效的销售管理团队的能力

　　销售工作不是一个人完成的，而是一个团队共同完成的。销售工作的成效，离不开营销团队的支撑。面对不同的营销状况,营销团队的专业化程度直接决定着竞争的层次乃至最终竞争结果的成败。作为销售管理者，构建一支优秀的销售队伍、快速改善现有销售团队状况、提升整个销售团队的专业性和竞争力，都是其工作重心，也是最重要的一个能力指标。

　　第四，敏感发现销售人员的情绪问题的能力

　　销售人员每天要接触不同的人群，遇到的问题和挫折层出不穷，其心理变化和情绪问题也会高于大部分行业。作为销售管理者，必须要注意每个团队成员的情绪变化，适当的给予支持，为其排忧解难。情绪是会传染的，一个销售人员的情绪也会影响整个团队的士气。销售管理者要敏感的发现员工的情绪问题，找出原因。尽量不要让员工将负面的情绪带入工作，影响整个销售工作的成效。

　　第五，激励员工的能力

　　销售人员必定会面临业绩的压力，想要永保激情，销售管理的激励艺术就不能缺位。激励的方式多种多样。销售管理者可以及时的肯定和赞美员工，让员工拥有前进的动力。或者可以采取物质奖励的方式，用直接的经济利益来刺激员工的积极性。不过，物质激励最好能与非物质激励方式搭配使用，效果更佳明显。

　　销售管理者是整个销售工作的领头人，千万不要低估了自己对下属的影响力。销售管理只要认真修炼，销售管理的工作自然游刃有余。

　　销售人员跳槽后管理者应该如何防止客户流失

　　从最初下海创业，到现在已经五个年头了。回想这五年的历程，让我深深地体会到了带一支队伍的艰辛。

　　最初，我也是怀着当一个圣君仁主的梦想，希望以德服人。然而，事实证明，要管理好一家企业，仅靠对员工好是远远不够的。

　　公司从事数控机床代理业务。因产品价格较高，产品的销售周期往往都比较长，项目跟踪过程也比较复杂，新入职销售人员往往都要半年以上才能出单。招进来的销售人员有许多都会因为承受不了工作压力，呆两三个月就离职了。最后留下来的，连三成都不到。

　　起初，没有一套合理的客户关系管理系统来管理客户资料，销售人员都把个人的客户资料记录在自己的本子上。因个人的*惯差异，每个人的记录方式各不相同，没有统一的格式。当销售人员离职后，面对一本记录混乱的工作笔记，无法从中甄别出有跟踪价值的目标客户，导致这些客户白白流失。

　　每个销售人员连同工资、差旅、业务费用等，一个月下来得万元上下。一个新销售人员招进来，花掉两三万块走掉，连个水泡都没有。

　　为了解决这个问题，尽量从离职人员所留下的客户资料中筛选出有用信息，我尝试用CRM系统来管理客户资料和销售过程。先后试过好几款不同的软件，最后选定了MOONCRM。

　　这套系统的使用界面非常亲切友好，使用起来很容易上手，非常适合于中小型企业使用。同时，在功能方面却非常强大，跟销售相关的方方面面都能管理得井井有条。

　　这套系统真正做到了以客户为中心，将联系人、交往记录、销售机会、报价、合同、应收款项等所有与客户相关的信息都有机整合，形成一套完整的客户档案体系。只要选中某家客户，就可以查看这家客户的全部信息，包括每一次通话、拜访的纪要等。

　　根据客户成熟度，可以将客户分为目标客户、重要客户等不同类型进行分类管理。当销售人员离职后，可以非常方便地从其客户资料中筛选出有价值的'客户来。并且可以通过系统清楚地了解这家客户的所有详细跟踪历史，方便后续销售人员继续跟踪。

　　此外，根据上下级的隶属关系，提供数据共享功能。上司可以清楚地掌握下属销售人员的客户信息、日程安排等。

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编辑应该具备的能力

编辑应该具备的能力

　　导读：好编辑应该具备什么能力呢?这在业内是仁者见仁、智者见智的问题。我在工作实践中归纳出应具备六大能力。

　　一、策划能力。

　　这个能力包括了选择判断能力，也包括了收集处理信息的能力。编辑不是自己动手写稿，而是首先要策划，要先有想法，再从浩瀚的信息和内容中去选择，从中找到有出版价值的东西。

　　二、创新能力。

　　出版业本身是文化产业的重要组成部分，而文化产业就是创意产业，因此，编辑工作就是创造性工作，不应该是复制、加工工作，像传统出版那样拿来什么样稿子我就加工什么样的工作，这不是一个好编辑。

　　三、编辑能力。

　　指编辑的文字、语言基本能力，通过编辑加工，一方面要保证产品的品质，另一方面要进一步完善然后再增值，使得产品更适合读者和市场需要。我一直强调这一点，在实践过程中，我感到很多策划编辑不重视编辑加工能力，他认为我就是策划编辑，选题策划后的工作不是他的事，这是误区。古今中外，凡是成为大编辑家的，无一不是从基础编辑做起，而且都具备很深的编辑加工造诣。所以，再资深的编辑，也应承担一定的编辑加工工作，而这种编辑加工不是简单的对错修改，必须是增值性的加工。

　　四、组织能力。

　　既然我们说编辑处在核心地位，对外、对内都要进行协调，因此组织协调能力是不可缺少的。对外，要和作者、*或有关部门打交道，要做一个社会活动家、组织者;对内，要与印制、发行和市场部等部门进行沟通协调，要做一个善于沟通的人。组织协调能力是在实践锻炼中形成的，在使用过程中要有意识去培养。当然，还有一些编辑由于性格内向而不善于对外沟通和交往，只能选择做文字编辑。

　　五、营销能力。

　　营销能力就是传播推广能力，是市场意识和营销意识的结合。“好编辑”从开始策划选题就应该知道产品卖给谁，就应该知道你的产品卖点是什么，就应该知道怎样去包装产品，而不是让发行部的业务员找。为什么我们在很多卖场做推广活动的时候，读者或客户总是希望找编辑了解情况，也正是编辑才能更准确地讲清产品。具备营销能力的“好编辑”，往往市场意识很强。

　　六、学*能力。

　　这个能力包括善于调研和接受新知识的能力。在现代出版的环境下，如果没有学*能力，那一定会落伍，落伍的编辑策划出来的产品怎么会受市场欢迎呢。当今社会，正处在信息、知识大爆炸的时代，因此对编辑的学*能力培养和锻炼尤为重要，但对于编辑个人来讲，学*能力是一项基本能力。

　　我以为，之所以称之为“好编辑”，要求的标准一定不能太低，要让大家踮起脚来才能够着。正如前面所述，“好编辑”是不仅仅能够组稿加工，还要懂策划;不仅仅是能单独策划，还要能与团队共同策划;不仅仅熟悉传统出版内容编辑，还要熟悉数字阅读内容的编辑;不仅仅只是编辑本专业的专家，还应该是涉猎相关学科的杂家。正因为我们要求的好编辑不是一般的编辑，那么符合这些要求的编辑应该为数不多，哪怕在我们编辑队伍当中有10%或20%的比例，那就很不错了。

　　编辑又分为很多种，文字编辑、策划编辑、新闻编辑、图片编辑，等等。甚至可以说，与文字打交道的人都是某种程度的编辑。这样就导致编辑行业鱼龙混杂，“编辑”也就少了它曾经特有的学术性与严谨性。

　　真正要成为好编辑，需要具备多方面的素质，以下归纳，并不能涵盖所有，只有身处在这个职业才能更深层次了解认识这个行业。

　　1.正确的.价值观，好的新闻、作品是建立在正确的价值观之上。编辑是要把好这第一道关，将不符合社会道德、容易产生不良影响的内容过滤出去。只有拥有正确的价值观才能在舆论引导过程中不失偏颇，将有价值的内容分享出去。

　　2.孜孜以求的学*精神，编辑博览群书，厚植涵养，涉猎广泛，建立自己的知识体系，面对纷繁复杂的信息才能去伪存真。

　　3.专题策划能力，策划热点，并且引导社会主流舆论。策划是编辑最应当具备的基本功之一，对专业、对行业，甚至对新闻事件，要有策略地做信息处理，整合资讯，进一步形成作品。

　　4.敏锐的洞察力，在事件尚未爆发前捕捉到讯息，加以深度分析，提取有价值的挖掘点。洞察力也是在不断的实践经验中总结出来，并不是一蹴而就的。

　　5.纯熟的文字把控能力，编辑的所有工作成果，是要通过可读性强的文字将信息传递给读者，并引发读者共鸣。

　　6.沟通与谈判能力，良好的语言逻辑，谨慎的谈判风格，都有助于编辑的日常工作。

　　7.其他相关的职业技能，图片处理能力、视频剪辑能力，新媒体*台的应用能力，都是与职业相关的技能，多掌握一种技能，就可以在工作中少开口求人一次。

　　此外，面对日常的工作，编辑要对人有耐心，对事要细心。编辑要做多面手，在工作中成长，积累经验。

　　编辑是一种很清苦的职业，如果不是对文字有着特别的执着，能够在字里行间捕捉到不经意间的幸福，编辑并非是一个容易造富的职业。自古书生多穷苦，奈何今时编辑多寒酸。但是，三百六十行，行行出状元，编辑中也有很多“状元”，如周韬奋、鲁迅、老舍，总之，是金子在哪里都可以发光。

　　人生的职业发展有很多的转折点，说不定在不经意间，就发现了柳暗花明。只要你想，一切皆有可能。

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基层管理者应具备的能力

基层管理者应具备的能力

　　基层管理者不同于中高层管理者，他们不需要对本部门的发展进行过多长远期规划，只需完成所负责的区域和部门的工作职能即可，那么基层销售管理者所应具备的基本能力有哪些，一起来了解下。

　　基层销售管理者所应具备的基本能力

　　一、忠诚

　　忠诚于公司，忠诚于团队，时时事事站在公司及团队的层面思考。

　　二、敬业

　　做好一名职业经理人，必须拥有很强的职业素养，愿意为所做的事情做出具大牺牲，不过多的计较个人得失。

　　三、心态

　　做为一个销售管理者，首先要有强大的心理素质，敢于面对挑战，不畏困难，善于调整心态，为下属树立好的心态。

　　四、角度

　　同样的一件事不同角度看待，所得到的结果是不一样的，必须学会多种角度看问题，要用积极的心态看到阳光的一面，用正能量去引导及影响下属，而不是传播负能量。

　　五、责任

　　要有强大的责任心，为公司负责，为团队负责，为下属负责，时时明白自己肩上的责任，让上级下属觉得你是一个有担当的人，在下属需要时要有敢为之“出头”。

　　六、专业

　　必须有很强的业务能力即销售、谈判能力，对所做业务整个流程精通，行业熟悉。如果下属人员没有完成既定任务，自己必须有完成任务的能力，如果下属有问题需要解决时，经理必须有能力很快的帮助其解决，让下属对你有信服感。

　　七、专注

　　做任何事情必须全身心的投入到里面，销售管理者必须专注于专业能力的提升，不断的学*研究，抓好每个细节，时时提醒做好业绩是自己本职工作，没有业绩，谈任何东西都是扯淡，人的精力毕竟是有限的，把有限的精力放在工作上，其他的与业绩无关的事情都不要过于关注，细节决定成败，只要专注，没有做不好的!

　　八、执行

　　对公司下达的任务有很强的执行力，再好的方法及计划，不去执行也是一场空，一个好的管理者，必须*常做到制定目标、实施步骤、勤于检查、善于总结。

　　九、学*

　　人无完人，只有不断的学*才能使自己进步，才能使自己在自己所做的领域成为“专家”，才能更好的带领及管理团队，让团队不断的强大，学*包括：销售、管理、谈判、演讲、行业……

　　十、培训

　　要不断的学*结，提升逻辑思维能力，不但要多参加培训课，更重要的是自己能制作培训课件，不定期的给下属进行业务知识技能等方面的培训，只有不断的培训才能让下属更快的学*，变的更加强大。

　　十一、领导

　　不断的提升自己的管理水*，强化自己的人格魅力，在生活、工作中给予员工关心及帮助，树立自己的领导地位，才能带领实施计划，创造更高的业绩。

　　十二、配合

　　提升团队内部员工之间的配合力，服从公司，并且能与公司的各个部门处理好关系，有合作的精神，让团队每个人明白配合的重要性。

　　十三、沟通

　　沟通是永恒不变的话题，要学会与公司上级领导的沟通，学会与公司各个部门的沟通，要学会与客户的沟通，更要学会与下属员工的沟通，只有沟通才能了解每个人，才能提升每个人的战斗力。

　　十四、感恩

　　感恩公司，感恩*台，感恩领导，感恩同事，感恩下属，感恩客户，感恩对手……只有这样你才会不断的成长，变的更加强大!

　　企业管理者应具备的六大能力

　　1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

　　6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

　　管理者需要具备的管理技能主要有：

　　1、技术技能

　　技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。

　　2、人事技能

　　人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

　　3、思想技能

　　思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

　　4、设计技能

　　设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

　　这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。

　　当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。

　　但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

　　多找类似的书籍看看，自己欠缺的多学*，多总结.

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