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春节备年货古诗
在*日的学*、工作和生活里，大家或多或少都接触过一些经典的古诗吧，古诗有四言、五言、七言、杂言等多种形式。你知道什么样的古诗才能算得上是好的`古诗吗？下面是小编整理的春节备年货古诗，欢迎大家分享。
《人日思归》薛道衡
入春才七日，离家已二年。
人归落雁后，思发在花前。
《除夜》来鹄
事关休戚已成空，万里相思一夜中。
愁到晓鸡声绝后，又将憔悴见春风。
《除夜雪》陆游
北风吹雪四更初，嘉瑞天教及岁除。
半盏屠苏犹未举，灯前小草写桃符。
《拜年》文征明
不求见面惟通谒，名纸朝来满敝庐。
我亦随人投数纸，世情嫌简不嫌虚。
《除夜作》高适
旅馆寒灯独不眠，客心何事转凄然？
故乡今夜思千里，霜鬓明朝又一年。
《凤城新年词》查慎行
巧裁幡胜试新罗，画彩描金作闹蛾；
从此剪刀闲一月，闺中针线岁前多。
《癸巳除夕偶成其二》黄景仁
年年此夕费吟呻，儿女灯前窃笑频。
汝辈何知吾自悔，枉抛心力作诗人。
《除夜》白居易
岁暮纷多思，天涯渺未归。
老添新甲子，病减旧容辉。
乡国仍留念，功名已息机。
明朝四十九，应转悟前非。
《已酉新正》叶颙
天地风霜尽，乾坤气象和；
历添新岁月，春满旧山河。
梅柳芳容徲，松篁老态多；
屠苏成醉饮，欢笑白云窝。
《次北固山下》王湾
客路青山外，行舟绿水前。
潮**阔，风正一帆悬。
海日生残夜，江春入旧年。
乡书何处达，归雁洛阳边。
《岁除夜会乐城张少府宅》孟浩然
畴昔通家好，相知无间然。
续明催画烛，守岁接长筵。
旧曲梅花唱，新正柏酒传。
客行随处乐，不见度年年。
《水龙吟》孙惟信
小童教写桃符，道人还了常年例。
神前灶下，祓除清净，献花酌水。
祷告些儿，也都不是，求名求利。
但吟诗写字，分数上面，略精进、尽足矣。
饮量添教不醉。好时节、逢场作戏。
驱傩爆竹，软饧酥豆，通宵不睡。
四海皆兄弟，阿鹊也、同添一岁。
采购管理制度及采购流程
物资采购核算企业购入材料、商品等的采购成本。商品流通企业采购商品可以不通过本科目核算，商品流通企业因采购商品而在期末发生的在途商品，以及采用实际成本核算材料、商品的企业，将本科目改为“1201在途物资”科目，并按照在途物资的核算方法进行核算。
物资采购核算企业购入材料、商品等的采购成本。商品流通企业采购商品可以不通过本科目核算，商品流通企业因采购商品而在期末发生的在途商品，以及采用实际成本核算材料、商品的企业，将本科目改为“1201在途物资”科目，并按照在途物资的核算方法进行核算。
原材料核算企业库存的各种材料，包括原料及主要材料、辅助材料、外购半成品(外购件)、修理用备件(备品备件)、包装材料、燃料等的计划成本或实际成本。
实务中，一般企业不设“物资采购”这个科目，直接设置“原材料”就可以了。
新会计准则中已经没有“物资采购”这个科目了。
在现在社会，很多场合都离不了制度，制度具有使我们知道，应该做什么，不应该做什么，惩恶扬善、维护公*的作用。那么制度的格式，你掌握了吗？下面是小编收集整理的采购管理制度及采购流程（精选9篇），欢迎阅读与收藏。
1目的
加强对本公司工程项目物资采购的管理和控制，确保工程物资质优价廉，满足工程设计和施工需要。
2适用范围
本制度适用于本公司自建工程项目材料采购、验收等管理工作。
3工作职责
3.1各项目部材料部门是该项目工程材料设备和管理的归口管理部门。
3.2项目部具体实施工程材料设备的采购、验收、发放、使用等管理工作。
4物资管理要求
4.1按照批准的物资采购计划和文件，按质量准确采购各工序所需的工程材料、工程设备，遵守国家有关法律法规，执行本公司《采购控制流程》的有关规定。
4.2材料采购实行分级管理，物资种类分为：
4.2.1重要物资：钢材、水泥、商品砼、设备、木方、九夹板；
4.2.2主要物资：砂、石类、红砖、空心砖、防水材料、管材、施工用电电线电缆等各类地方材料；
4.2.3辅助物资：其他建筑材料、周转材料等。
4.3材料采购计划编制
4.3.1工程项目各工序需统一使用材料清单。
4.3.2工程项目进度表（如遇计划更改，应补充计划表），在需用材料清单中应注明品种、规格、数量、质量要求以及供货时间等内容。各使用单位（班组）每月应提前将所需材料清单按物资种类报送项目部组织采购。
4.3.3项目材料部门接到需用材料清单应结合库存情况，统一策划，分别编制材料采购计划。
4.3.4重要材料采购计划须经项目经理和项目第一责任人进行审核批准后实施，主要材料及其它材料采购计划由项目经理批准，施工项目材料部门负责组织实施。
4.3.5物资采购后要准确、及时验收，做到合理保管，妥善看护，减少保管损耗，使物资安全存放。
5材料采购合同
5.1材料采购的供方一般应在单位颁发的合格、优质分承包方名单中确定，并由合同成本部检查监督。
5.2各种材料采购合同，由项目部负责签订，合同成本部检查监督。
5.3材料采购合同必须符合国家法律法规，尽量采用国家标准合同文本。
5.4对违反合同，不能按质按量按时供货的供应商，项目部应及时上报合同成本部，由项目部提出处理意见，并报公司主管领导批准后予以通报除名。如该供应商从名册中除名，此供应商在一年内不得使用。
6材料的验证
6.1根据采购合同和生产要求，必要时项目部应组织材料员不定期的到供应商（直接供方）货源处进行验证，发现问题及时提出改进要求，确保供方按质、按量、按时供货，这种验证也可在采购邀标文件中约定。
6.2如工程合同中规定（项目部）需对供货商（供方）物资进行验证工作，但不能代替材料部门的现场验证。
6.3材料进货验证的分级管理重要材料、主要材料的进货验证由项目部负责，质量员和材料员验证，其它材料的进货验证，应由项目部委派的仓库保管员验证、负责。
*材料进货验证必须按合同条款进行，根据供货商提供的有关规格、数量、质量等证明文件，清点查验进库（工地）材料，材料验证人员填写“物资验收记录”。
6.5需作现场复试检验的材料，由项目部及时送试验室。根据复检检验报告作好有关标识工作。（复检合格产品为绿色标牌，不合格产品为红牌，待检产品为黄牌）。
6.6在进货检验中发现不合格材料，应及时按规定作出不合格品的处理工作，严禁使用于工程中，做及时清退出场，做好退货处理工作。
为了加强公司基本建设的经营、财务管理，规范采购工作流程，进一步提升公司采购工作效率，使之更好的为公司基建施工提供物资供应保障，根据公司建设发展的实际需要，特制定本制度。
1、煤矿自购物资由集团公司设立专职采购人员和管理人员，应当具备与其从事的采购工作相适应的政治素质、专业知识和业务能力，综合科严格遵守公司的各种管理制度、采购管理流程，本着服务煤矿基建的宗旨，忠于职守，廉洁自律。
2、公司财务部门负责对煤矿的所有采购合同进行审核、监督，保证公司所有经济行为的合理性和经济性。计划科负责对采购计划的审批，确保采购行为的合理和采购资金的落实。
3、收集公司基建所需的物资、设备（公司集中控制的）采购需求，编制各期采购计划，上报公司财务科审批并执行。
4、按时完成各期采购计划和零星采购计划，保质保量、及时准确地为基建施工提供采购服务，并就供应的物资的质量、数量、品种规格、价格、交货期等要素及时征求施工单位的意见，改进不足。
5、积极参与集团公司，煤矿组织的大宗物资采购及招标工作，并提交合理化建议。
6、采购合同的签订：
初步确定供应商和待采购物资、设备的市场价格后，集团公司供应科、办公室应及时组织和相关供应商开展关于采购物资、设备的价格谈判，签订采购意向合同、协议。
公司供应科、办公室将采购合同、协议以及采购计划报公司计划科审核，经事前审计、确认其合法、经济后，报公司财务负责人审批、签字许可后，和相关供应商签订正式采购合同、协议。
7、签订采购合同、协议的原则和注意事项自主、自愿，*等协商是签订采购合同协议的基本原则。签订采购合同、协议的注意事项为：
合同、协议的条款、内容以及履行方式等必须符合法律规范。
合同、协议的规定必须符合公司的利益，或与公司的利益没有抵触。
合同、协议的履行条件及履行方式必须具有完整性和可操作性，避免不确定的法律和经济责任的纠纷。
采购简历
时间是箭，去来迅疾，我们找工作的时间就要到来，这时候需要开始写简历了哦。千万不能认为简历随便应付就可以喔，下面是小编为大家整理的采购简历，欢迎大家分享。
姓 名：
性 别： 女
年 龄： 28
身 高：
婚姻状况：
民 族： 汉族
户 籍：
现所在地：
希望地区：
希望岗位： 物流/采购类-采购专员/助理 工业/工厂类-物控员
寻求职位： 采购工程师、 物控工程师
教育经历
xx-09 ～ xx-07 xx科技大学 食品科学与工程 大专
培训经历
xx-06 ～ xx-10 xx培训中心 全国高级采购师职业培训 全国高级采购师认证
xx-03 ～ xx-07 xx培训中心 全国采购师职业培训 全国采购师认证
xx公司 (xx-09 ～ xx-08)
公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： 采购工程师 岗位类别：
工作描述：
1.依据物料需求计划制定采购订单，并随时跟进采购订单的履行状况;
2.提出供应商开发需求计划，参与供应商开发、评审、导入工作;
3.了解原材料市场行情及走势，适时降价，以降低公司采购成本;
4.采取有效措施加强供应商控制管理，维护与供应商的良好合作关系;
5.物料导常处理和跟进，不良品及时更换处理，每月与供应商对账请款;
6.新物料的'报价、选择、评估，小批量试产的跟踪，为新机种导入量产做好准备;
7.定期对供应商进行绩效考核;
8.制定安全库存，与其他部门配合定期组织清理仓库呆滞物料;
9.上级主管临时安排的工作。
离职原因： 厂部搬迁至内地
技能专长
专业职称：
计算机水*： 中级
计算机详细技能： 熟练使用办公自动化软件。
技能专长： 熟悉采购作业流程，熟练使用MRP/SAP/TIPTOP系统。
语言能力
普通话： 流利 粤语： 一般
英语水*： CET-4 口语一般
英语： 一般
求职意向
发展方向： 制造行业采购工程师/物控工程师职位，能充分运用自己在工作中所积累的采购/物控工作经验，更好的为公司服务并与公司发展相结合。
其他要求：
自身情况
自我评价：
1.本人有4年制造业生产性原物料(含原材料/包材/五金)采购工作经验;
2.熟悉采购作业流程，熟练使用MRP/TIPTOP/SAP系统;
3.善于学*工作总结，认真负责，具有良好沟通协调能力和团队合作精神。
战略采购的原则
战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。下面是小编整理的战略采购的原则，欢迎大家分享。
战略采购的原则
战略采购的好处就在于充分*衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：
1.考虑总体成本
成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策依据就是单次购置价格，例如购买一台复印机，采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格，采购的总体成本实际上是没有得到控制的。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
2.在事实和数据信息基础上进行协商
战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。
3.采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系
双赢理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者更喜欢单赢，喜欢在采购的过程中总是我方为刀俎，他人为鱼肉。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中也是不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得非常好的效果。要知道，现代经济条件下市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长。
4.制衡--双方合作的基础
企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到*衡。现在，已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商相关行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户了。
企业采购的常见问题：
1、没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养。采购上随意性很大，经常是这部门刚采购了一台打印机，第二天又有那部门申购同样的东西，采购上没有最基本的计划，并且缺乏部门间必要的沟通与衔接，所有的采购都是急性的，其结果就是采购部门在疲于奔命地买东西，根本没有时间做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙忙碌碌的在干什么。
2、不注重长期供应商关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。采购就是“一次**易，一手交钱一手交货，货款两清各自走人，这种采购很像散兵游勇，难以成为正规军，其后果是售后服务没有保障不说，一旦发现问题，人都找不到，同时在市场经济条件下一味追求单赢，只想着让自己合适，长此以往，把自己的名声搞坏了，寻找合作伙伴的路越来越窄。
3、没有把采购管理上升到事关公司存亡的战略性高度来考虑，不重视采购管理，没有把采购策略和合作伙伴(第三方服务供应商)的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分。很多企业的管理者单纯地认为采购只要钱花的少就是好，公司还有其他诸如市场、销售、研发等等重要的工作来做，公司的低成本扩张和谋求更大发展空间才是最重要的，采购只是后勤部门的小事，不会影响发展大局。
4、集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。管理者以为是相互间有制约是件好事，但实际上分散了采购量带来的价格和售后优势，忽略了整体利益的最大化。其表象下的实质是公司内部权力争夺，企业的管理者如果不在最初就予以严厉制止，其后果是不仅是资源的浪费和人工成本的增加，还会给企业文化带来不利影响。
5、企业缺乏有效的工具和信息*台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策。究竟什么样的采购才是符合企业利益的?到底采购价格为多少才是合理的?在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查?怎样才能事前控制而不是亡羊补牢?等等问题每天都在困惑着管理者。其根本原因在于没有找到一个有效的工具进行采购的跟踪、评估、分析和科学决策。
采购战略应包含五个基本内容
所谓企业采购战略，是指企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。一个采购战略，无论它是什么战略、什么方案，都应当包含以下五个方面的基本内容：
(1) 采购品种战略：包括品种种类、性质、数量、质量等的选择；
(2) 采购方式战略：包括采购主体、采购技术、采购途径、联合方式等的选择；
(3) 供应商选择战略：包括招标方式、考核方式、评价方式、使用方式等的选择；
(4) 订货谈判战略：包括采购的品种规格、数量、质量、价格、服务和风险分摊、责任权利和义务等；
(5) 采购进货战略：包括运输方式、运输路径、运输商等的选择。
因此也常常把品种、方式、供应商、订货和进货看成是采购战略五要素。
现代企业战略采购管理
1通过企业战略采购管理一样可以提升企业赢利能力?
虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和战略采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。
企业的CEO如果不能意识到企业战略采购管理的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。IBM从企业价值链的各个环节着眼，对采购的战略采购管理规划和管理提出了思考，这些建议虽然不能从根本上扭转公司的赢利状况，但是至少会显着降低CEO在利润方面的压力，帮助企业家从更高的层面把总体拥有成本(TCO)控制在一个相当合理的水*，从一个可能被忽视的环节发现更多实现赢利的机会。
2决心制定企业战略采购管理
撤换采购主管也许是最容易做的，可是在您任命继任者的时候，是否已经确认哪些问题是由负责人的能力和个人素质造成的，哪些问题是由系统性的问题造成的?如果不能重新规划采购战略和采购流程，这些错误将被无限次重复。
在改变采购战略的开始，公司的领导人需要重新评估赋予采购主管的使命，也就是对采购部门的期待。以往我们强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求战略管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客观情况的指标，以TCO为目标会给解决问题提供了新的机会。
然而什么是采购过程中的总拥有成本?物料、服务的成本其实包含了从供应商的成本到供应成本再到生产运营直至残值处置这一整个供应链生命周期的总成本。这一工具为企业的领导者提供了超越单纯用价格来考核采购的依据：首先，TCO反映的是两个方面能力的匹配，即产品质量满足顾客需求为一方面，而外部供应能力为另一方面，两个方面保持在合理的匹配水*;其次，TCO还包括采购供应的及时和准时性;第三，TCO强调供应要保证充足，供应方面可能出现的风险应当得到控制;最后，TCO还有这样的含义，即整个供应链的成本一定是可以预测的，并且一个优秀的TCO控制会将供应链成本降至最低。
一旦确定了TCO是主要的控制方向，采购部门的战略采购管理规划也具备了基础。我们将从企业的.业务环境入手，通过采购数据的整理和分析，找出问题点，结合已经具有高度先进性的优秀企业实践和每个企业独有的内部环境，提出改进建议，然后根据改进项目的优先级和实施的难易程度，及项目的效益分析，最终确定战略采购管理变革的实施建议和进程。
根据一般企业战略的特点，可将整个战略采购管理规划过程的重点集中在两点：优化采购决策*台和提升以绩效考核为核心的采购管控。在优化采购决策*台项目中，TCO的概念将成为核心得到重点运用。因为围绕这个核心，企业将实现一个从发现机会，实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个全价值采购的价值基础。
在这个过程中包含的主要几个模块分别是：进行支出费用的研究、部署一个跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。采购寻源是战略采购管理的专业用语，通常是指对于所要采购的物料及其(潜在)供应商的选择、评估、谈判(包括改变需求)和确认的过程。
对供货商的管理是采购部门的一项重要工作，如果希望这项管理更加合理，制定物料分类和分类战略就十分关键。显然在以TCO为价值标准的体系中，单一的价格已经无法正确反映物料的全面属性，但是过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，我们将一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖了这样一些因素：采购一旦中断对企业的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。
简化的价值标准提供了这样的4类物料：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，我们将其定义为战略物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化;第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，我们称其为瓶颈类物资，对于瓶颈类物资有这样两种解决办法，要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资;第三类是低风险和复杂度及高价值的物资，我们定义它是杠杆型物资，从字面很好理解，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO;最后一类是低风险、简单且低价值的物资，也就是所谓的常规类物资，我们可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购成本。
从优化战略采购管理决策*台的过程可以看出，采购是关系到企业战略的核心业务，通过对采购过程的战略规划，通过科学的方法论基础以及量化的分析，企业不仅可以重新树立降低TCO和提升赢利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略和合作伙伴一起优化供应链管理，提升企业的核心竞争力。
3改进你的企业战略采购管理管控
再好的企业战略都需要周密的计划和执行。从战略到流程、再到组织结构、最终是信息化的手段，对采购的管理和控制其实是一件复杂的事情。因为管控采购涉及的范围十分广阔，涉及的形式多种多样，控制什么，如何控制，如何评估控制的结果?这些问题提高了管控的难度，仅仅考察结果没有太大的意义。
因此，采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：战略采购管理确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略采购管理和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。
首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
当然，绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，需要详细的关键业绩指标(KPI)，这些指标应当尽量标准化和数量化，通过这些项目的推行就可以对采购进行全面的评估。
以供应存货、物料中断和损耗为例，这两个重要的KPI在某种程度上有一些矛盾，但是实际上是从两个方面要求采购满足生产的需求。前者的目标在于保证公司的库存成本在大部分情况下保持在一个合理的水*，不要成为企业的负担;后者则要求库存降低却不能影响生产，不能由于物料的缺少导致停产。对前者的评估标准是物料供应链周期天数的减少，对后者的评估标准是因采购造成的停产是零。
同样的KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量(战略级供应商、一般级供应商等等)。这些KPI如同销售人员被要求除了考核销量还要考核客户满意度、利润等等，采购人员除了要求能砍价还要保证TCO最小化。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标也保证了对采购人员工作的指导。
为了保证员工知道在什么时候会得到何种激励及惩罚，还需要更加详细的《采购手册》用于规范采购行为和施行采购管控。
4永远的变革和改进
对采购的改进不会轻易结束。沃尔玛的创始人沃尔顿非常重视成本控制。很多时候供应商的确已经到了降低供货价格的极限，沃尔顿通过分析，发现供货商把商品送货上门的物流成本很高，仔细核算以后决定成立自己的物流部门，直接到供货商仓库提货，又把自身的成本降低了一大截。对于企业来说，表面看来已经没有改善空间的采购方面，其实是可以做到进一步压缩和控制的。
PDCA分析、改进、运行、评估、再改进，企业战略采购管理的转变是个长期的过程，其间很多因素都会变化。但让企业变得更加强大这个目标不会变化，从采购这个环节做起，企业一定会发现，原来价值链还可以这样逐步改善。
采购管理制度及流程图
管理制度是组织、机构、单位管理的工具，对一定的管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构设置的规范。它是实施一定的管理行为的依据，是社会再生产过程顺利进行的保证。合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。
1、权威性
管理制度由具有权威的管理部门制定，在其适用范围内具有强制约束力，一旦形成，不得随意修改和违犯；
2、完整性
一个组织的管理制度，必须包含所有执行事项，不能有所遗漏，如发现或新的执行事项产生，应相应的制定管理制度，确保所有事项“有法可依”；
3、排它性
某种管理原则或管理方法一旦形成制度，与之相抵触的其他做法均不能实行；特定范围内的普遍适用性。各种管理制度都有自己特定的适用范围，在这个范围内，所有同类事情，均需按此制度办理；
4、可执行性
组织所设置的管理制度，必须是可执行的，不能偏离组织本身事务，成为一纸空文；
5、相对稳定性
管理制度一旦制定，在一般时间内不能轻易变更，否则无法保证其权威性。这种稳定性是相对的，当现行制度不符合变化了的实际情况时，又需要及时修订。
6、社会属性
因而，社会主义的管理制度总是为维护全体劳动者的利益而制定的。
7、公*公正性
管理制度在组织力对每一个角色都是*等的，任何人不得在管理制度之外。
管理制度是实施一定的管理行为的依据，是社会再生产过程顺利进行的保证。合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。以下是小编为大家收集的采购管理制度（精选31篇），希望对大家有所帮助。
一、办公室物品主要指用于后勤服务与管理等方面的物品，包括办公设备、日常用品、接待物品和后勤服务工具等。
二、办公室物品的采购，按照先批准后购买的原则，由各科室将拟购物品清单报文书科登记，由文书科报办公室领导审批同意后统一购买。一次性办公室物品采取金额在20xx元以内的，报办公室分管财务副主任审批；一次性办公室物品采购金额在20xx元以上（含20xx元）的，报办公室主任审批。
三、经审批，由文书科负责采购。一次性办公室物品采购金额在200元—20xx元的由两人共同购买；一次性办公室物品采购金额在20xx元以上的由三人共同购买。
四、所购物品实行入库报领制度。按照收支两条线的原则，由文书科指派专人分别对物品入库和领用进行登记，领用人员需注明领用日期、用途、数量等内容。每季度应对物品购买和领用情况进行汇总，报办公室主任和分管财务副主任，并在主任办公会上通报。
五、办公室购买的各种物品只能用于办公室工作和服务，不得私自使用或送、借他人使用。
六、各科室因工作需要，需使用公用物品的，必须履行领、借手续。一次性办公用品的领用直接向文书科领取，并由领用人签字确认；领、借贵重办公设备、接待物品和其他办公用品，必须经办公室主要领导或分管领导同意，并由领用人签字确认。领用物品未使用完或借用物品用毕应及时退还文书科，并作好物品退还登记。
七、因个人原因，造成领、借用物品丢失、损害的，由领用人照价赔偿。因保管人员管理不善，致使物品损毁、被盗、遗失的，由保管人员照价赔偿。
八、文书科要按照“日清、月结”的要求，及时清点办公室公用物品，做好登记，每月向办公室分管财务副主任、主任报告使用情况。
一、公司所有办公用品的采购工作
统一由办公室负责采购，其他任何部门不得擅自采购。自行采购办公用品的不予报销其采购资金。
二、办公用品的分类
本制度所规定的办公用品分为一般办公用品和特殊办公用品两类。一般办公用品指单位价格100元以下的日常办公消耗性用品，如笔、本、纸、碳粉等；特殊办公用品指单位价格在100元以上但不超过500元的一次性办公用品以及单位价格在500元以上的非消耗性用品。
三、办公用品的采购
1、一般办公用品的采购在每月月末由办公室依据库存及办公用量情况提出采购计划，报办公室主任批准后，集中购置；特殊办公用品的采购，由所需部门填制《办公用品申购单》（需部门经理签字），报办公室主任批准后，由办公室统一购买。
2、采购人员必须严格按照采购审批计划进行采买，不得随意增加采购品种和数量，凡未列入采购计划或未经领导审批的物品，任何人不得擅自购买。否则，财务不予报销。办公用品采购要严把采购物品质量，做到秉公办事，货比三家，择优选买，不从中谋取私利，并做一《办公用品报价对比分析表》报总经理审批。
3、认真办理出入库登记手续，未办理入库手续的用品，不准直接使用。
四、办公用品的领取
1、一般办公用品可根据工作需要，由使用部门工作人员直接到办公室文秘室签字领取。
2、特殊办公用品需由使用部门填写《办公用品请领单》，经本部门经理签字转办公室主任批准后，至办公室文秘室办理领用手续。
五、办公用品的管理
1、要认真做好新购物品入库前的检查、验收工作，要建立办公用品管理台帐，做到入库有手续、发放有登记。
2、各表单至办公室文秘室领取。
六、报销规定及程序
1、报销时，发票必须附有申购单，否则不予报销；
2、未经办公室确认，自行采购办公用品的不予报销其采购资金；
3、所有报销单必须由办公室主任签字方可，否则，财务不予报销。
4、经办人办公室主任复核会计审核财务经理审批董事长出纳
本制度最终解释权归公司办公室，自董事长签字之日起实施。请各部门及员工严格遵守并执行，谢谢工作支持与合作！
为更有效的制止铺张、浪费现象，切实管理好办公经费，依据相关法规、政策，结合我单位实际情况，制定本采购管理制度，具体内容如下：
一、要由民主推荐，成立采购管理小组，至少三人以上。
二、对常规性及较大宗的单位办公用品的采购，年初要有具体详细的计划，并报单位领导办公会审批。
三、对单笔购置5000元，批量购置10000元的固定资产，要上报局机关审批。
四、采购单价在500元（含500元）以下的（来源：）低值易耗品和日常办公用品，以及在500元以内的日常开支由办公室负责人审批决定；购置单价在500元以上的大宗款物品或500元以上的支出项目由办公室负责人报请局分管领导审批。
五、办公室对所采购的办公用品及其他物品应进行入库清点、造册登记，对价值在200元以上的大宗办公用品及其他物品应建立相应台账，对其领用人、保管人、使用人都一一登记。领取时要经办公室负责人审批通过，履行必要的领借手续，一旦丢失或人为损坏应照价赔偿。
采购谈判的禁忌
采购谈判是指企业为采购商品作为买方，与卖方厂商对购销业务有关事项，如商品的品种、规格、技术标准、质量保证、订购数量、包装要求、售后服务、价格、交货日期与地点、运输方式、付款条件等进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。下面这些采购谈判的禁忌，大家必须注意！
采购谈判的禁忌
准备不周
缺乏准备，首先无法得到对手的尊重，你心理上就矮了一截;同时无法知己知彼，漏洞百出，很容易被抓住马脚——然后就是你为了挣开这一点，就在另一点上做了让步。
缺乏警觉
对供应商叙述的情况和某些词汇不够敏感，无法抓住重点，无法迅速而充分地利用洽谈中出现的有利信息和机会。
脾气暴躁
人在生气时不可能做出好的判断。盛怒之下，往往作出不明智的决定，并且需要承担不必要的风险。同时由于给对方非常不好的印象，在对方的心目中形成成见，使你在日后的谈判中处于被动状态。
自鸣得意
骄兵必败，原因是骄兵很容易过于暴露自己，结果让对手看清你的缺点，同时失去了深入了解对手的机会。
同时骄傲会令你做出不尊重对方的言行，激化对方的敌意和对立，增加不必要的矛盾，最终增大自己谈判的困难。
过分谦虚
过分谦虚只会产生两个效果：
一个可能就是让别人认为你缺乏自信，缺乏能力，而失去对你的尊重。
另外一个可能就是让人觉得你太世故，缺乏诚意，对你有戒心，产生不信任的感觉。
不留情面
赶尽杀绝，会失去对别人的尊重，同时在关系型地区，也很有可能影响自己的职业生涯。
轻诺寡信
不要为了满足自己的虚荣心，越权承诺，或承诺自己没有能力做到的事情。不但使个人信誉受损，同时也影响企业的`商誉。你要对自己和供应商明确这一点;为商信誉为本，无信无以为商。
过分沉默
过分沉默会令对方很尴尬，往往有采购人员认为供应商是有求于自己，自己不需要理会对方的感受。对方若以为碰上了木头人，不知所措，也会减少信息的表达。最终无法通过成分的沟通了解更多的信息，反而让你争取不到更好的交易条件。
无精打采
采购人员一天见几个供应商后就很疲劳了，但这时依然要保持职业面貌。不要冲着对方的高昂兴致泼冷水这可能让我们失去很多的贸易机会。
仓促草率
工作必须是基于良好的计划管理，仓促草率的后果之一是：被供应商认为是对他的不重视，从而无法赢得对方的尊重。
11.过分紧张
过分紧张是缺乏经验和自信的信号，通常供应商会觉得遇到了生手，好欺负，一定会好好利用这个机会。供应商会抬高谈判的底线，可能使你一开始就无法达到上司为你设定的谈判目标。
贪得无厌
工作中，在合法合理的范围里，聪明的供应商总是以各种方式迎合和讨好采购人员，遵纪守法、自律廉洁是采购员的基本职业道德，也是发挥业务能力的前提。采购人员应当重视长期收益，而非短期利益。
玩弄权术
不论是处理企业内部还是外部的关系都应以诚实、客观的处事态度和风格来行事。玩弄权术最终损失的是自己，因为时间会使真相暴露，别人最终会给你下一个结论。
泄露机密
天机不可泄露，严守商业机密，是雇员职业道德中最重要的条件。对手会认为你是可靠与可尊敬的谈判对象。所以时刻保持警觉性，在业务沟通中要绝对避免披露明确和详细的业务信息。当你有事要离开谈判座位时，一定要合上资料、关掉电脑，或将资料直接带出房间。
拓展：超市采购谈判的11个技巧
谈判前要有充分的准备
知已各彼，百战百胜，成功的谈判最重要的步骤就是要先有充分的准备。采购人员的商品知识，对市场及价格的了解，对供需状况的了解，对本企业的了解，对供应商的了解，本企业所能接受的价格底线、目标、上限、以及其他谈判的目标都必须先有所准备，并列出优先顺序，将重点简短列在纸上，在谈判时随时参考，以提醒自己。
谈判时要避免谈判破裂
有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本不必谈判，他总会让对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。没有达成协议总比勉强达成协议好。
只与有权决定的人谈判
超市的采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、或董事长，看供应商的规模大小而定。这些人的权限都不一样。采购人员应避免与没权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时可避免事先将自身的立场透露给对方。谈判之前，最好问清楚对方的权限。
尽量在超市办公室内谈判
在自己的公司内谈判除了有心理上的优势外，还可随时得到其他同事、部门或主管的必要支援同时还可节省时间与旅行的开支。
策略交换的需要
有经验的采购人员知道对手的需要，在非原则的问题上尽量满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员自己的需要。
必要时转移话题
若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈拢，有经验的采购人员会转移话题，或喝个茶暂停，以缓和紧张气氛。
否定的语气容易激怒对方
否定的与其容易让对方没有面子，谈判因而难以进行，故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子因而对方也会愿意给面子。
尽量成为一个好的倾听者
一般而言，业务人员总是认为自己是能言善道，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点应尽量让他们讲，从他们的言谈及肢体语言之中，采购人员可听出他们优势与缺点，也可了解他们的谈判立场。
商品采购的基本原则
商品采购是指物流企业为实现企业销售目标，在充分了解市场要求的情况下，根据企业的经营能力，运用适当的采购策略和方法，通过等价交换，取得适销对路的商品的经济活动过程。下面一起来详细了解一下商品采购的原则!
商品采购包括两方面的内容，一方面采购人员必须主动地对用户需求作出反应，另一方面还要保持与供应商之间的互利关系。俗话说“采购好商品等于卖出一半”，“只有错买，没有错卖”。零售企业如果想采购到适销对路、品质优良的商品，采购过程中就应遵循一定原则。
这些原则主要包括以下方面：
(1)以需定进
以需定进是指根据目标市场的商品需求状况来决定商品的购进。对零售企业来说，买与卖的关系绝不是买进什么商品就可以卖出什么商品;而是市场需求什么商品，什么商品容易卖出去，才买进何种商品。所以以需定进的原则又称之为“以销定进”，也即卖什么就进什么，卖多少就进多少，完全由销售情况来决定。
以需定进原则可以解决进货与销售两个环节之间的关系，又能促进生产厂家按需生产，避免了盲目性。
坚持以需定进原则时，还要对不同商品采取不同采购策略，如：
①对销售量一直比较稳定，受外界环境因素干扰较小的日用品，可以以销定进，销多少买多少，销什么买什么。
②对季节性商品要先进行预测，再决定采购数额，以防止过期造成积压滞销。
③对新上市商品需要进行市场需求调查，然后决定进货量。销售时，商店可采取适当广告宣传引导和刺激顾客消费。
(2)勤进快销
勤进快销是指零售企业进货时坚持小批量、多品种、短周期的原则，这是由零售企业的性质和经济效益决定的。因为零售企业规模有一定限制，周转资金也有限，且商品储存条件较差，为了扩大经营品种，就要压缩每种商品的进货量，尽量增加品种数，以勤进促快销，以快销促勤进。勤进快销的原则还可以使零售企业的周转资金加快流转，加强了资金的利用率，因此这一原则又是提高企业经济效益的有效手段之一。
(3)以进促销
以进促销是指零售企业采购商品时，广开进货门路，扩大进货渠道，购进新商品、新品种，以商品来促进、拉动顾客消费。以进促销原则要求零售企业必须事先做好市场需求调查工作，在此基础上决定进货品种和数量。一般来说，对那些处于新开发的，还只是处于试销阶段的商品，要少进试销，只有证明被顾客认可和接受以后，才批量进货。
(4)储存保销
储存保销是指零售企业要保持一定的商品库存量，以保证商品的及时供给，防止脱销而影响正常经营。储存保销要求零售企业随时调查商品经营和库存比例，通过销售量来决定相应合理的库存量，充分发挥库存保销的作用。
(5)文明经商
零售企业面对的是顾客，以向顾客销售商品来获取利润，因此必须坚持文明经商、诚信待客的原则。这一原则与商品采购相联系，便是进货时要保证质量，杜绝假冒伪劣商品。许多零售企业进货时都坚持“五不进一退货”原则，以保证消费者和自身利益。“五不进一退货”具体是：
①不是名优商品不进。
②假冒伪劣商品不进。
③无厂名、无厂址、无保质期的.“三无”商品不进。
④无生产许可证、无产品合格证、无产品检验证的“三无”商品不进。
⑤商品流向不对的不进。
⑥购进商品与样货不符合的坚决退货。
(6)信守合同
即采购商品时，要以经济合同的形式与供货商之间确定买卖关系，保证买卖双方的利益不受损害，并使零售企业的经营能够正常进行。因此，在制定采购合同时，必须保证其有效性和合法性，使采购合同真正成为零售企业正常运转的保护伞。
1、节约采购成本。从物资设备采购的角度节约公司的成本，变相减轻了公司的支付压力，提升了公司的效益，这也是核心原则；
2、保证公司需求。要保质、保量、及时地将公司所需物资设备采购供应至指定位置，以满足公司正常运行，保节点、保进度，同时保证公司正常运行，也就提高了公司的运转效率，节约了人力、物力以及各种能源和费用的支出，从而提升了公司的效益；
3、公开、公*、公正，采购无论是招投标还是比价都要阳光操作，不可透露标的价、预期价，更不能与供应商有灰色往来（吃拿卡要），同样供应商也不能是采购人员的亲属。
采购面试问题及答案
采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。下面是小编为大家整理的关于采购的面试问题及答案，欢迎大家的阅读。
1、有一批物料你已经下订单通知供应商生产，但接到通知说因为客户已取消此订单，但公司其它的产品又不可能用到。请问你该如何解决，而且要有3个解决方案？
答：这个问题太笼统，不过碰到这种情况时，首先得了解供应商对你所下订单的完成状况，同时要求供应商停止订单的生产。根据供应商的反馈来决定处理。A若供应商还未进行订单的正式生产，可与供应商协调取消此单，请其帮忙将所订原材料用于其它产品的生产。若供应商已进行了生产，要求供应商提供准确的生产数量，再与市场部协调看此种物料是否会在今后的生产中使用？若将来有用，只需与供应商协调将送货期推后即可。若不可能再用，应该向客户索取已生产物料的赔偿金。若客户以毁约日期在合同准许之内为由，不做任何赔偿时，应尽快与供应商协调以成本价将物料金额算清，并考虑物料报废后是否有利用价值？尽可能将损失降到最低。
2、为什么选择做采购？
答：A可以熟悉商品市场，增长见识。
B、可以接触不同的人，提高语言交流能力，增强个人魅力。
C、其次要做好采购是不容易的，个人发挥空间比较大，对个人发展很有帮助。采购的压力—如何以成本结构为导向，保证商品采购为最低成本。采购管理
3、采购员的价值体现在哪里？谈谈你对采购的认识？
答：采购为公司节省1元相当于销售卖出11元的货，这就是采购员的价值，作为采购就是按照公司的需求，生产产品的需要，从公司利益出发买到所需的物品，即符合产品要求，又是公司可以接受的价钱，那么你算一个合格的采购。采购流程
4、采购员应该怎样去开发新的供应商？
答：开发供应商每个公司都有自己的流程，大体是先收集供应商信息（网上，展览会，朋友介绍，供应商自荐等）—进行供应商问卷调查实施调查—评估—供应商送样—合格—列入合格供应商；不合格则重新找。
5、IC/电容/电阻/晶振有哪些封装？
答：IC，电容，电阻大多是盘状的料带封装，IC也有盒装的，晶振要经过无尘车间封装，成品是用盒装的每层之间都隔有海绵
6、电子料的市场价格怎样？
答：这个不好说，变动很大，自己查查最*的价格。
7、客户突然取消定单，而物料又回到工厂了，供应商不同意退货（不能向客户索赔）？
答：通常这种情况，在采购行业中比较少发生，因为你跟客户有签定一系列的合同，跟你的供应商也有签定一系列的合同，当客户突然取消订单的时候，并不是说客户只是说把订单取消，而不给予任何处理方式，一般来讲，客户肯定会给予你一些处理的方式，例如说：为这批货找新的买家，需要一定的时间，所以，这时候，一般来讲，口头上客户是说要找新买家，可是时间不等，你只能去想办法通过各种渠道去帮助客户，同时适当的跟供应商沟通，如果此款产品是行业中通用了，也就是说是标准件，可以适当的跟供应商沟通看供应商能否把此款产品销售出去，用双方合作的诚信关系，试着去说服供应商，如果供应商不帮忙，不同意退货的话，只能跟老板或是跟客户商量，把这批货收下来，然后试着找这个产品的同行，或是寻找一些相关信息，看能否把这批货卖出去！因为采购商都有跟供应商签定合同，不是供应商问题的时候，采购商不可以轻易的作退货处理；
8、公司产品的成本呢
答：原材料费用+制造费用（水电、人工、维修、包装、检验、机器折旧、报等）管理费用+税收+利润+运输
9、如何让公司同供应商共同发展？谈谈你对采购战略的看法？
答：这个问题比较大，但无非是在技术进步、成本的降低、供货周期的缩短、质量控制水*的提高、发展规模和速度等几方面考虑，共同进步。
采购需要的是最好有专业知识，有一定的谈判经验与技巧并且对市场有一定的了解，实行买卖双方高层及经办人一季度一会晤，解决前期存在的不良现象，提出往后的发展目标及战略目标，让供货商有一个明确思想，全力配合我司的一个开发过程。
10、如何维持旧供应商关系系？
答：供应商关系的维护：因为供应商不是客户，没有必要经常主动打电话去联络感情，有必要时才进行联络，一般供应商都会主动打电话给采购，公事公办，如果是私事就像对待普通朋友一样就可以了！
11、老供应商每次报价都略高于新供应商，但沟通后又同意适当降低，应如何处理对这种情况？
答：分开走货，从新供应商小批量购进。当然此批如果还是从老供应商走大部分。因为一个产品不仅仅是价格问题，还有规格，外形，使用寿命、交期等等一些方面，我必须小批量试样后才能做出最后决定。
另外一般来说公司一样产品的分额应该是37开，谁的有优势谁占大头。实际生产中会有各种状况出现，有两家供应商才能有效的去解决这些问题。如果最后老供应商价格比新的高，那么我会从新的买大头，但是仍然会维持与老供应商的供求关系，一个长期往来的供应商是一笔财富。价格一致我会从老供应商那买大头，保留新供应商的供货资格。
12、供应商请吃喝时怎么处理？
答：我说原则上都拒绝，无法拒绝的就邀上其它同事赴约。老板不怎么满意他说应邀请上司去就可以了，不能叫其他人去！这点以后要注意了
13、供应商物料有问题时如何处理？
答：如果货款还没有全额付完的话，扣部分货款，以此要求供应商提供退货补货或折扣的要求。如果是客户指定要求用那家厂商的话，提供检验报告以及有问题的样本给客户，向客户告状，另外考虑开发同类产品的供应商，避免守制于该供应商！
14、有款物料采购额约30W/月，要选多少家供应商较合理？
答：个人认为还是要视情况而定。如果供应商有实力，有品质，服务好，一个厂家供应也未尝不可。30万的货款数目也不是很大。（当然后备厂家也是必须要有的）。两家厂供应，我认为是最好不过的。相互之间有个比较，而且还能相互制约。厂商太多，效果可能反而不好。货款相应少了，厂商的积极性也不会太高。相应的后遗症可能还比较多。如退货，到底是那家厂的，可能到时还会令你头痛。
15、你以前的公司有年度采购计划或降价目标吗？谈谈你们是如何实现或达到的。
答：每一个正规公司都有这样的计划，在市场没有大的变化下，是按原计划进行的，对于最后比原计划还要低的成本下，公司高层给予了差价的10%的奖励。降价一就是多寻厂商报价，再就是找可替代的新材料替代来降价，货源最好从生产商拿货减少中间商的差价，还有付款方面可以缩短或加长，再就是做好计划对常用物料统购，量大单价可以再优惠，找几个每月货款较多的供应商商量谈价，告知公司明年的计划与大概的订单量去与供应商谈，让供应商看到以后的希望，自然他就同意降了。
16、如果你被本公司录取，你将如何开展你的.工作？
答：“首先听取领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉，接下来制定一份*期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。”
17、如果有一家供应商的货，品管说是供应商的来料不良，而供应商说是他只能做出这种程度，身为采购会怎么办？
答：有两种可能：1、如果公司还可以用这种料，就申请特采，同时修改进料检验标准，在可用范围内，修改一个上下限，如果以后再来料，品质按照新修改的检验标准验货，这种货就可以用了。
2、如果这种料确实有品质问题，公司根本没办法用，在对方无法改善的情况下，建议更换新的供应商！
18、如果供应商交期无法达成，采购应怎么办？
答：如果供应商的交期无法达成，先发改善通知书，强烈要求对方改善，可根据交期未达成而影响公司生产情况的程度，给予扣款或延迟付款，以督导并强制对方改善，若对方无法改善，建议更换新的供应商！毕竟，品质和交期对一个公司的正常运作来说，非常的重要！
19、采购的定义
答：运用公司的资金来换取公司有用的物品与服务，也就是说以资金来建立资源（物品+服务），此资源透过管理的运用产生最大附加价值的资产，从而为公司创造利润。
20、对于一款新产品，你如何评估供应商的报价是否合理？顺便谈谈你通常是如何估算产品成本。
答：对于一款新产品，如果你要评估供应商的报价是否合理，在新产品评估价格前，首先你要知道新产品的零件BOM表。这样，你可以通过对各款零件的认识，去大概做一个市场的调查，各款零件的调查结果统筹做成表格。
再根据零件的加工精细要求去寻求一些相关的资料，可以适当的去了解这些零件行业的一些相关的质量标准，而后根据当时当地的加工成本和加工费用作一些大概的统筹。这样，当供应商报价给你的时候，你就可以大概的算出供应商的报价是否合理；而我估算成本的方式也会通过这一系列的调查来评估我产品的成本；如果涉及到的工艺超过采购的专业范畴，一般就需要公司的工程技术人员从旁协助，以其达到最好的谈判效果。
21、如何管理供应商？
答：供应商的管理：将所有的供应商列在一张表上，定期对供应商的品质，交期，配合度进行评审，并列入评审资料中，根据评审结果可对供应商进行汰淘或更换，如果表现特别好的供应商，可视其情况，多下订单！
22、我们为什么要雇请你呢？
采购面试问题答案
在面试中，求职者会遇到很多相同的问题，那么采购可能会遇到什么样的面试问题呢？本文是小编为大家收集整理的采购面试问题答案，欢迎参考借鉴。
1、有一批物料你已经下订单通知供应商生产，但接到通知说因为客户已取消此订单，但公司其它的产品又不可能用到。请问你该如何解决，而且要有3个解决方案？
答：这个问题太笼统，不过碰到这种情况时，首先得了解供应商对你所下订单的完成状况，同时要求供应商停止订单的生产。根据供应商的反馈来决定处理。A若供应商还未进行订单的正式生产，可与供应商协调取消此单，请其帮忙将所订原材料用于其它产品的生产。若供应商已进行了生产，要求供应商提供准确的生产数量，再与市场部协调看此种物料是否会在今后的生产中使用？若将来有用，只需与供应商协调将送货期推后即可。若不可能再用，应该向客户索取已生产物料的赔偿金。若客户以毁约日期在合同准许之内为由，不做任何赔偿时，应尽快与供应商协调以成本价将物料金额算清，并考虑物料报废后是否有利用价值？尽可能将损失降到最低。
2、为什么选择做采购？
答：
A可以熟悉商品市场，增长见识。
B、可以接触不同的人，提高语言交流能力，增强个人魅力。
C、其次要做好采购是不容易的，个人发挥空间比较大，对个人发展很有帮助。采购的压力－如何以成本结构为导向，保证商品采购为最低成本。采购管理
3、采购员的价值体现在哪里？谈谈你对采购的认识？
答：采购为公司节省1元相当于销售卖出11元的货，这就是采购员的价值，作为采购就是按照公司的需求，生产产品的需要，从公司利益出发买到所需的物品，即符合产品要求，又是公司可以接受的价钱，那么你算一个合格的采购。采购流程
4、采购员应该怎样去开发新的供应商？
答：开发供应商每个公司都有自己的流程，大体是先收集供应商信息（网上，展览会，朋友介绍，供应商自荐等）—进行供应商问卷调查实施调查—评估—供应商送样—合格—列入合格供应商；不合格则重新找。
5、IC/电容/电阻/晶振有哪些封装？
答：IC，电容，电阻大多是盘状的料带封装，IC也有盒装的，晶振要经过无尘车间封装，成品是用盒装的每层之间都隔有海绵
6、客户突然取消定单，而物料又回到工厂了，供应商不同意退货（不能向客户索赔）？
答：通常这种情况，在采购行业中比较少发生，因为你跟客户有签定一系列的合同，跟你的供应商也有签定一系列的合同，当客户突然取消订单的时候，并不是说客户只是说把订单取消，而不给予任何处理方式，一般来讲，客户肯定会给予你一些处理的方式，例如说：为这批货找新的买家，需要一定的时间，所以，这时候，一般来讲，口头上客户是说要找新买家，可是时间不等，你只能去想办法通过各种渠道去帮助客户，同时适当的跟供应商沟通。
如果此款产品是行业中通用了，也就是说是标准件，可以适当的跟供应商沟通看供应商能否把此款产品销售出去，用双方合作的诚信关系，试着去说服供应商，如果供应商不帮忙，不同意退货的话，只能跟老板或是跟客户商量，把这批货收下来，然后试着找这个产品的同行，或是寻找一些相关信息，看能否把这批货卖出去！因为采购商都有跟供应商签定合同，不是供应商问题的时候，采购商不可以轻易的作退货处理；
7、公司产品的成本呢
答：原材料费用+制造费用（水电、人工、维修、包装、检验、机器折旧、报等）管理费用+税收+利润+运输
8、如何让公司同供应商共同发展？谈谈你对采购战略的看法？
答：这个问题比较大，但无非是在技术进步、成本的降低、供货周期的缩短、质量控制水*的提高、发展规模和速度等几方面考虑，共同进步。
采购需要的是最好有专业知识，有一定的谈判经验与技巧并且对市场有一定的了解，实行买卖双方高层及经办人一季度一会晤，解决前期存在的不良现象，提出往后的发展目标及战略目标，让供货商有一个明确思想，全力配合我司的一个开发过程。
9、如何维持旧供应商关系系？
答：供应商关系的维护：因为供应商不是客户，没有必要经常主动打电话去联络感情，有必要时才进行联络，一般供应商都会主动打电话给采购，公事公办，如果是私事就像对待普通朋友一样就可以了！
10、如何判定供应商报价的真实？
<1>通过多家比价
<2>通过成本分
<3>通过该产品的功能定位来自行与同等产品比较进行确定
11、老供应商每次报价都略高于新供应商，但沟通后又同意适当降低，应如何处理对这种情况？
答：分开走货，从新供应商小批量购进。当然此批如果还是从老供应商走大部分。因为一个产品不仅仅是价格问题，还有规格，外形，使用寿命、交期等等一些方面，我必须小批量试样后才能做出最后决定。
另外一般来说公司一样产品的分额应该是37开，谁的有优势谁占大头。实际生产中会有各种状况出现，有两家供应商才能有效的去解决这些问题。如果最后老供应商价格比新的高，那么我会从新的买大头，但是仍然会维持与老供应商的供求关系，一个长期往来的供应商是一笔财富。价格一致我会从老供应商那买大头，保留新供应商的供货资格。
12、供应商请吃喝时怎么处理？
答：我说原则上都拒绝，无法拒绝的就邀上其它同事赴约。老板不怎么满意他说应邀请上司去就可以了，不能叫其他人去！这点以后要注意了
13、供应商物料有问题时如何处理？
答：如果货款还没有全额付完的话，扣部分货款，以此要求供应商提供退货补货或折扣的要求。如果是客户指定要求用那家厂商的话，提供检验报告以及有问题的样本给客户，向客户告状，另外考虑开发同类产品的供应商，避免守制于该供应商！
14、有款物料采购额约30W/月，要选多少家供应商较合理？
答：个人认为还是要视情况而定。如果供应商有实力，有品质，服务好，一个厂家供应也未尝不可。30万的货款数目也不是很大。（当然后备厂家也是必须要有的）。两家厂供应，我认为是最好不过的。相互之间有个比较，而且还能相互制约。厂商太多，效果可能反而不好。货款相应少了，厂商的积极性也不会太高。相应的后遗症可能还比较多。如退货，到底是那家厂的，可能到时还会令你头痛。
15、你以前的公司有年度采购计划或降价目标吗？谈谈你们是如何实现或达到的；
答：每一个正规公司都有这样的计划，在市场没有大的变化下，是按原计划进行的，对于最后比原计划还要低的成本下，公司高层给予了差价的10%的奖励。降价一就是多寻厂商报价，再就是找可替代的新材料替代来降价，货源最好从生产商拿货减少中间商的差价，还有付款方面可以缩短或加长，再就是做好计划对常用物料统购，量大单价可以再优惠，找几个每月货款较多的供应商商量谈价，告知公司明年的计划与大概的订单量去与供应商谈，让供应商看到以后的希望，自然他就同意降了。
16、如果你被本公司录取，你将如何开展你的工作？
答：“首先听取领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉，接下来制定一份*期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。”
17、如果有一家供应商的货，品管说是供应商的来料不良，而供应商说是他只能做出这种程度，身为采购会怎么办？
答：有两种可能：
1、如果公司还可以用这种料，就申请特采，同时修改进料检验标准，在可用范围内，修改一个上下限，如果以后再来料，品质按照新修改的检验标准验货，这种货就可以用了。
2、如果这种料确实有品质问题，公司根本没办法用，在对方无法改善的情况下，建议更换新的供应商！
18、如果供应商交期无法达成，采购应怎么办？
答：如果供应商的交期无法达成，先发改善通知书，强烈要求对方改善，可根据交期未达成而影响公司生产情况的程度，给予扣款或延迟付款，以督导并强制对方改善，若对方无法改善，建议更换新的供应商！毕竟，品质和交期对一个公司的正常运作来说，非常的重要！
19、采购的定义
答：运用公司的资金来换取公司有用的物品与服务，也就是说以资金来建立资源（物品+服务），此资源透过管理的运用产生最大附加价值的资产，从而为公司创造利润。
20、对于一款新产品，你如何评估供应商的报价是否合理？顺便谈谈你通常是如何估算产品成本
采购战略合作框架协议
合同与协议的区别
双方的意思都表示一致而达成的一种契约。简单地说，就是你情我愿，然后我们把大家都同意的事情固定下来，说明白，说清楚，那么我们达成一致的这个事项就是协议，在法律上就叫合同。
一般来说，生效的合同和协议法律效力就是相同的。除非没有生效或因为一些条件而失效。比如：合同或协议的一方是个7岁的小孩，这样的合同就没有效力。
需要公证的合同或协议只是把合同或协议的效力固定并强化，如果法律没有要求，合同、协议的当事人也没有约定，是不需要特别的公证的。合同或协议一般两份就够了。合同当事人各持一份，如有第三份，很可能是给见证人或第三人，这个作用也是为了强化合同或协议的效力，由双方当事人约定的。
合同或协议一般只是名称、叫法的不同。只要不违反法律和道德风俗，当事人可以任意约定合同或协议的名称、内容、形式，都是有效的。
采购战略合作框架协议（通用5篇）
随着社会不断地进步，我们用到协议的地方越来越多，签订协议可以约束双方履行责任。写协议需要注意哪些问题呢？以下是小编帮大家整理的采购战略合作框架协议（通用5篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
甲方：
乙方：
依据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其它相关法律、法规，遵循自愿、*等、公*和诚实信用的原则，经甲乙双方协商达成以下协议：
一、合作内容
1、双方互相结为战略合作伙伴，在各自经营权限范围内为合作方提供合作支持、价格支持、技术及人力支持。
2、凡是本公司开发建设项目需要的外墙保温施工，乙方有义务为甲方所开发项目提供最合理节能的方案以及性价比最高产品。
3、甲乙双方应根据甲方的设计意念进一步深化施工图纸，深化设计必须满足甲方及施工图纸要求。
二、合作方式
根据具体工程项目，由双方另行协商，以签署的具体合同为准。
三、承包方式
包工包料、包税费、包保修、包机械、包质量、包安全、包工期、包风险(除合同约定的可调价款外)、包通过有关部门验收及为完成该项工程所需的全部费用等方式承包本工程。
四、计价方式
综合单价
五、工程款支付
乙方工程款支付方式具体按单项合同约定执行
六、工期要求
工程的阶段工期、总工期均按甲方具体工程要求。
七、工程质量标准
1、工程质量须符合国家、行业及地方现行设计与施工规程、规范、标准等有关规定及甲方要求。乙方必须确保工程竣工验收合格。
2、工程质量保修期限均按国家有关规定，未有明确规定的均以 24个月为标准。
八、甲方权利和义务
1、甲方承诺将乙方列为其战略合作单位，有权获取比其他客户更有优势的商品供应价格，实际采购价见附表；如乙方对市场定价进行调整，在市场价格调高时，甲、乙双方仍按本合同价格执行；在市场价格调低时，应按下调比例，对本合同约定价格进行下调。
2、甲方委派的现场工程师负责施工的管理、协调、监督及甲方的其它书面授权内容。
3、甲方有权监督乙方对本协议的履行情况，并有权随时要求乙方纠正及补救其任何违背本协议或其承诺的行为。
九、乙方权利和义务
1、乙方应根据甲方提出的要求和有关技术说明，进行外墙保温工程施工。乙方应及时提供和保证相关材料、人员、机具的供应和到位。并在进场后三日内向甲方递交施工进度计划，以确保整个施工的顺利进行；
2、乙方应按照国家和潍坊市现行及企业技术规范、标准、规程进行外墙保温施工。乙方必须建立完善的质量及安全管理体系，配备相关人员进行质量安全管理；
3、乙方应在开工前递交有相关劳务资质并应积极组织好本工程所需的各种专业人员，保证足够的施工技术力量和劳动力；
4、乙方应服从甲方、总承包单位、监理单位的指令、安排、检验及各项规章制度。违反国家及地方或工地有关质量、安全、文明施工的有关规定；
5、乙方严格遵守施工现场管理规定，保证安全文明施工。对施工中扬尘、噪音、环境污染、垃圾处理等要求及时有效。并做到工完、料净、场清，保证施工现场整洁有序；
6、乙方负责施工全过程的质量控制及安全文明施工管理，服从安全防护、临时用电安全、机械安全、保卫消防管理、现场管理、料具管理、环境保护管理、环卫卫生管理等方面达到甲方要求；
7、乙方制定有效的成品、半成品保护措施，书面对施工人员交底，提高施工人员成品、半成品保护意识，以免造成成品、半成品损失。下道工序交接前，承担成品保护工作；
8、乙方应及时将保温施工的垃圾清运至甲方指定地点；
9、乙方应向甲方提供施工组织设计（内容包括技术、质量、工序安排、工期安排、成品保护、安全施工）；
10、乙方负责材料的进场和保管、垂直运输机械、外脚手架等施工工具的安全围护加固、检查。安全帽、安全带、等安全防护用品自理；
11、乙方自行检查外脚手架是否符合安全施工需要，如不符合则不得擅自施工，乙方对现场的施工人员的安全生产和各种人身安全事故承担全部责任。乙方所需施工工具必须齐全，满足施工要求；
12、乙方所施工的外墙保温工程在正常使用和维护条件下，使用年限不应少于25年。并承担在此期间因乙方施工质量问题所引起人身伤亡事故所造成的一切经济损失；
13、乙方施工人员进场必须进行三级教育，做到安全文明施工。乙方施工人员进场后需向甲方上报管理班子及各工种人员名单。
十、验收标准与依据
1、按照上述质量要求与现行建筑、装饰质量规范与监理程序验收，以及现行国家标准等；
2、甲方、总承包方、监理方认可的样板，设计图纸、施工组织方案。其中，施工组织方案必须包括验收程序、质量控制程序、工艺流程、进度安排以及各种节点大样图等。
3、根据监理程序有关规范及潍坊市分验收管理办法，乙方必须按相关要求及时的提供相应的质检资料（检验报告、合格证等），且在工程竣工验收报告经甲方、总承包方、监理方认可后15天内，乙方向甲方递交完整的质检资料。
4、甲方、监理可随机在现场进行抽检，乙方必须无条件配合，相关检测费用由乙方承担。
