赞美管理者的句子

中层管理者该管理什么

中层管理者该管理什么

　　导语：伴随着职位的晋升，很多人已经走上了管理岗位，无论是公司中层，还是部门经理，一旦进入管理岗位，工作内容和性质都会发生本质变化。作为昔日打工时一名管理者，试图和大家探讨中层管理者，到底该管理什么?下面是小编带来的中层管理者该管理什么，希望对你有帮助。

　　第一、管理自己

　　中层管理，先管理自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要着重注意。

　　1、自我岗位职责的分析

　　首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展(内营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。

　　梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。

　　2、自我能力优劣势分析

　　认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。

　　每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。

　　同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。

　　要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的'优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。

　　3、自我时间管理分析

　　对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等)，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。

　　这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。晚上休息前只要当天的工作计划中，该处理的事务都处理完成，下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中，就可以安然入睡了。天天如此，让每个在进程中的工作，都按照惯有的节奏前进，不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。

　　第二、管理下属

　　下属支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。

　　1、职位职责管理

　　做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。

　　清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核。

　　这一点做不好的话，执行时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：

　　一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。

　　二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。

　　处理这个问题，我觉得作为管理者应该注意自己问题。首先，对每个员工的工作内容做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的下属，让员工无所适从。其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据，奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现是否成为优秀员工的条件。

　　2、员工的绩效管理

　　不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。

　　对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。

　　采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色?是否饱满?是否主动?…

　　这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么?每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。

　　3、团队建设管理

　　团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟通，职业生涯的规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一套方法，可能都很适合。因为不同性质的团队，管理方法也不尽相同，所以具体方法我在这里就不赘述。但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。

　　每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。

　　同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商业组织，而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利益)分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继续存在。

　　史玉柱成功，不仅是因为自身能力出众，整个团队的稳定也是很重要的因素。而整个团队能死心塌地跟着他一路走来，除了现金利益，可以获得像导师一样的不断指导，像父母一样的激励沟通，像过来人一样的职业生涯规划帮助等，这些增值利益也是团队稳定的根本基础。而作为管理者，史玉柱自己本身也在不断学*，不断提升，管理好自己，也是一个魅力点所在。

　　所以我认为，管好自己，管好下属，就是中层管理者面临的管理。

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管理者的培训有哪些

管理者的培训有哪些

　　培训是给有经验或无经验的受训者传授其完成某种行为必需的思维认知、基本知识和技能的过程。下面是小编整理的管理者的培训有哪些（精选5篇），希望对大家有所帮助。

　　1、提高管理能力类

　　理解管理的本质、帮助管理层提升管理理念、提高管理能力

　　2、领导力培养类

　　帮助管理者培养领导智慧、提高工作态度、以忠诚敬业

　　3、团队建设类

　　了解团队本质、学会使用团队建设策略、打造高效团队

　　4、人才培养类

　　学*型人才培养、学*管理艺术、整体提升团队

　　5、员工激励类

　　学*激励方法、优化团队文化、提高下属的行动能力

　　6、沟通类课程

　　学*管理沟通、加强团队合作能力、提高团队效率

　　中层管理培训课程包括高效管理沟通、专业培训和管理技能提升、中层和高层管理人员八项核心管理技能、高效团队建设等。

　　通常而言，在一个系统内，既有上级领导存在，又有下属供指挥的职位上所配备的干部，称之为中层干部。中层干部不是一个单纯的角色，在下属面前他代表着企业，在下司面前他代表基层，在同事面前，他是管理协作某一环节或职责范畴的代表，而中层干部自身还要面临岗位本职的挑战。

　　中层管理者能力的重点在于综合性、灵活性和实战性， 所以，企业要想发展壮大，团队要合作共赢，员工要快乐，就必须加强对中层管理人员能力的持续培养和提高。

　　中层管理者作为企业的中心，既是下属的管理者，也是上级的管理者，因此，相比之下，中层管理人员主要关注管理能力的培训，以便他们能更好地理解和实施企业管理的决策原则，并实现理想目标的顺利转型的企业实际业务的输出。

　　1、企业管理人员培训——统筹

　　纵观全局，处理各种关系和流程，处理各种不确定性问题、具备权衡、统筹能力是当今组织复杂性的一部分。企业管理人员需要注意的就是放弃“让所有人都满意”的主张，很多管理人员可能感觉做了很多事，但人们还在质疑自己的能力，影响力和成绩，但这个时候需要明确的是，不要在意别人的看法，要有统筹力，专注于工作目标。

　　2、企业管理人员培训——韧性

　　“韧性是一种处理压力、不确定性、挫折的能力——学*在压力状态下保持*衡”。管理人员处在工作压力之下，最需要的也是韧性，抗压能力要提高，才能游刃有余。马洛伊说：“在领导力发展计划中，我们花了大量时间帮助学员构建适合自己的抗压恢复模型；不仅是为自己，甚至是为组织中的其他成员”。

　　3、企业管理人员培训——沟通

　　领导力的核心技能之一，需要清晰的思维和表达能力，面对不同的人群传递有效信息。有效的沟通需要具备聆听、反馈、提问、措辞、以及行动力等相关技能。在工作层面上，企业管理人员需要面对数不胜数的各种关系，具备相应的沟通技能；在企业组织层面，乃至在全球化的范围内，更是如此。因此，企业管理人员培训需要处理有处理高速信息流的能力，无论是在组织中，还是面向客户、合作伙伴，以及利益相关者和各种影响力受众。

　　4、企业管理人员培训——影响

　　以协同、取得承诺的姿态完成事情。在今天趋于扁*或矩阵式的组织结构中，职位或专业知识本身可能并不能为企业管理人员带来影响力了。企业管理人员很可能会遇到阻力，也可能遇到协同；但你，以及你的企业——需要的是更多的.承诺。因此，企业管理人员培训就是让不同的人群协同起来，需要的是具备一套有效影响他人的风格。

　　5、企业管理人员培训——善学

　　寻找契机，善于学*，以敏捷的方式学*。任何事情的精通都需要知识、技能、技术，这是优秀的学*者——而卓越者呢？卓越者更懂得*衡、适应、自省，在复杂波动的环境中灵活应变，善谋善断，并从经验中不断学*。

　　6、企业管理人员培训——自知

　　当企业管理人员明白自己的风格、动力、能力、短板；明白自己的个人兴趣和特征，就相当于握有一张更清晰的地图来做每天的决策；并且，为更远景的蓝图做规划，包括为部门和组织。

　　一、管理认知

　　管理概论与组织效能：掌握管理的基本理论，完成从执行者到管理者的角

　　管理心理学：通过探寻心理规律，更好的认识自我，了解他人

　　二、自我管理

　　管理者心态塑造：改变自我心像，树立积极心态，发挥能动性

　　时间管理与效率提升：依据有效性和紧急性确定多项任务的优先顺序

　　情绪与压力管理：保持积极情绪，了解有效管理压力的方法与策略

　　三、工作管理

　　目标与计划管理：掌握目标管理与计划制定的方法与任务分配技巧

　　绩效管理：落实绩效，灵活运用绩效工具，提升工作绩效

　　创新思维与问题解决：运用思维技巧和工具提升分析与解决问题的能力

　　高效会议：提高会议组织效率和质量的技巧与方法

　　简报制作与表达技巧：利用PPT作为高效视觉说服手段的技巧

　　四、人员管理

　　非HR的HR管理：学*选人、用人、育人、留人的方法和理念

　　有效辅导与开发部属能力：运用多种工具和方法提升下属综合能力

　　高效沟通与人际关系：与各层级人员的高效沟通，建立良好的人际关系

　　员工激励：学*有效激励士气的多种实战方法并能灵活运用

　　量化授权：掌握量化授权的步骤与方法，提升工作效能

　　高绩效团队建设：根据团队发展阶段实施相应管理，化解冲突

　　五、魅力领导

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管理者如何授权

管理者如何授权

　　管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。下面是小编为大家收集的管理者如何授权，仅供参考，希望能够帮助到大家！

　　管理者要通过别人来进行工作，因为一个人的时间、知识和精力都是有限的。即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但问题在于你不可能亲自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必须向下属授权。

　　授权必须恰当地进行。如果你把任务交给下属，而没有明确阐述下属应该做的具体工作，行使自*的范围，应该达到的绩效水*，完成任务的时限要求，你就注定会因为下属的不得力工作而招来麻烦。那么，怎样才算恰当地对员工进行授权呢？

　　01/对下属的授权应当分工明确

　　管理者的下属往往不止一个人。在对他们进行授权时，每个人的分工都应当是十分明确的，不能有重叠的部分。这样才能增强他们的责任感。如果你进行授权，首先应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力来完成这项工作。如果你已经有一个合适的人选，你的下一步工作是明确地告诉他你授予他怎样的权力，你希望得到什么样的结果，以及你在时间上的要求。

　　02/不要对完成任务的方法提出要求

　　除非有特别的原因，管理者在进行授权的`时候应当只授权结果。也就是说，只告诉员工你要求做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己去决定。着眼于目标，并给下属完全的自由，这才是真正的授权。只有使员工对如何达到目标做出自己的选择和判断，这样可以增进你与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作热情。

　　03/允许下属参与授权的决策

　　每一项权力都应当与限制相伴随管理者在授权的时候只是下放用于完成某项工作的权力，而不是无限的权力。怎样来确定完成一项工作到底需要多大的权力呢？最好的办法是让下属参与该项决策，参考一下员工认为完成这项工作需要何种权力的意见。但值得注意的是，有的人可能倾向于扩张自己的权力使其超出必要的范围，而过大的权力会降低授权的有效性，因此管理者要注意把关，与完成任务无关的权力不应该下放给员工。

　　04/使其他人知道授权已经发生

　　授权不应当在真空中进行，授权的目的是为了完成任务，而完成任务必然要涉及到许多其他的人。不仅管理者和下属需要知道授予了什么权力以及多大的权力，还应把授权的实事告知与授权活动有关联的其他人。不通知其他人很可能会造成冲突，并且会降低下属完成任务的可能性。

　　05/对接受授权员工进行监督和控制

　　没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过渡，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。

　　06/做好出现错误的思想准备

　　管理者在进行授权时，首先应当建立这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，要让下属100%按照管理者自己的意图来完成工作是不大可能的，下属在完成任务的过程中出现一些错误通常是正常的。管理者应当预期到下属会犯什么错误，遇到什么样的困难，并及时地加以帮助。只要代价并不太大，授权就是可行的。下属犯错误实际上是他们得到锻炼的机会。只要下属得到的锻炼多于因此带来的损失，你就是一个成功的授权者。

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管理者的五项修炼

管理者的五项修炼

　　导语：组织中的一个管理者要同五种力量打交道：上级、下级、外部人、内部的人、自己。与这些力量的良性合作要求管理者的智慧能够产生五种力量：对上具有追随力，对下具有领导力，对外具有影响力，对内具有执行力，对自己具有*衡力。这五个力构成管理者的核心能力。下面是小编整理的管理者的五项修炼，欢迎阅览。

　　对上级：追随力

　　追随力：积极主动的意愿。

　　权力如水，水从高处流往低处，权力也是从高处流往低处的。当瀑布水流倾泻的时候，你不伸手接水水不会流到你的手里。当人们普遍乐于做领导者而学*领导力的时候，他们忘记了一个关键问题：领导者的权力来自哪里？领导者的权力主要来自两方面——岗位权力和个人权力。而这两项权力都主要依靠上级的安排和赋予。如果你不进入现在的权力链条，不可能分配给你权力，也就不可能成为有实质性权力的领导者。所以，要想获得岗位权力，首先要对上级有追随力，做个有效的追随者，然后才有被赋予权力的机会。即做领导者之前先做追随者，获得权力之前需要先追随权力。

　　领导者成就追随者，追随者成就领导者。追随者在成就领导者的同时，自己也是厚积薄发、成就自我的一种修炼。

　　对领导的追随能够帮助组织完成好预定的目标，也能够促进管理者学*与提高。追随者要有追随力，优秀的领导者需要优秀的追随者，伟大的追随者成就伟大的领导者。牛根生之所以迅速缔造了蒙牛公司，就是因为有几百个铁杆追随者。史玉柱当年搞巨人大厦失败，后来又成了一条好汉，也是因为有几个铁杆追随者乐于跟他上刀山下火海。这些追随者后来都成为了组织中主要的领导者。

　　对下级：领导力

　　领导力：带领别人跟自己来的能力。

　　领导力现在已经有260个定义了。我们的解释，领导力就是带领别人跟自己来的能力。能够带领自己跟自己来叫做个人自我领导力，带领几个人跟自己来叫做团队领导力，带领几个团队跟自己来的能力叫做组织领导力，带领全地球人跟自己来的能力叫做全球领导力。无论管理者计划得多么天衣无缝，下级的实施效果无疑才是成败的关键。有效的管理者能够了解并预测成员的行为，对团队成员进行协调和指导，以实现共同的目标。在这一过程中，管理者领导力的高低决定着达成目标的效果。

　　掌舵联想27年的柳传志认为自己能够成大事的原因之一，就是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。在和下级交往时，他认为要部下相信上级，还要有具体办法，通过实践证明上级的办法是对的。柳传志跟下级交往，决定事情怎么办有三个原则：下级提出的想法，他自己想不清楚时，肯定按照下级的想法做。当他和下级都有想法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，他会按下级说的做，但要把他的忠告告诉下级，最后要找后账，成败要有总结。若下级做对了，表扬、承认，他再反思当初为什么要那么做。若下级做错了，必须向柳传志解释明白，当初为什么不按他说的做，他的话下级为什么不认真考虑。第三种情况是，当他把事想清楚了，就坚决地按照他想的做。这就是对下级具有领导力的表现，浓缩和展现了优秀企业家的卓越领导力。这种工作方式，能够在团队中建立威信，赢得属下心悦诚服的追随。有了追随者才有领导者，获得追随者的能力就叫做领导力。

　　对组织外部：影响力

　　影响力：改变别人态度的能力。

　　态度的心理结构有三部分构成：认知、情感、意向行为。企业的生存、发展离不开与外部环境的依存和交互作用，这种互动的过程也是企业与外部环境不断适应的过程。管理者通过语言、口碑、信息、文章、网络等路径对外界产生影响。除了影响熟人，还影响陌生人，他们可能是顾客、供应商等各种利益相关者。一个管理者向外界传递的影响力有两种——个人形象和组织形象。因为一个人不仅代表自己，还代表某个组织或地区、国家的形象，所以管理者要有责任感地实施影响力，要努力使自己释放的信息对外界产生良好的印象，即注意“印象管理”。管理者对外部环境的操控能力实际上就是对外部的影响力，影响力越大，管理者在处理具体问题时取得的效果就越好，反之亦然。

　　对组织内部：执行力

　　执行力：把思想变行动的能力。

　　执行力的构成=能力×心态。执行力的具体创作就是PDCA（plan， do， check， action，即戴明质量环）。执行是把思想变行动，执行力就是把思想变行动的能力，实现目标的能力。领导者希望是员工把自己的思想变成员工的行动，但是员工只会把自己的思想变成自己的行动。所以要求领导者能够把自己的思想装入员工的大脑。执行力是个非常不精确的概念，包含沟通、协调、说服、妥协、激励和关系等等。对组织内部，管理者不仅要制定策略和下达指示传递信息，更重要的是必须具备较强的执行力。执行力既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。有执行力的管理者，能够积极主动全力以赴地把传递到自己这里的指令不折不扣地贯彻下去，他们办事“没有任何借口”。

　　对自己：*衡力

　　*衡力：不偏不倚的能力。

　　要求领导者能够实现利益相关人的诉求*衡，现在与未来*衡，家庭与工作*衡，事业与健康*衡，理性与感性*衡。个人情绪管理上达到中庸，不过也无不及，“哀而不伤，乐而不淫”（论语），面对矛盾的事情和自己做出的决策，不偏激，内心不纠结、不矛盾。

　　一个人同组织的关系就是砖块和墙壁的关系。组织是一面墙，一个人就是一块砖，既有来自上、下砖块的压力，也有来自左右砖块的挤压。如何做好一块砖？这就需要管理者内心的*衡。因此，管理者要学会*衡上级和下级、内部和外部、家庭和事业，还要*衡工作和梦想等等，要力争达到智慧与利润、远见与生存、温和与强硬相辅相成的思想境界。阳光心态是获得*衡力的最好路径。

　　五力齐发动态*衡

　　由于力是矢量，所以在发力的时候发力者都希望自己获得博弈优势。谁的力量更强，谁便在力的'合成中占有优势地位。如果领导者强则要求下属有追随力，如果下级强则要求下级能够修正和补充上级不完善的思想。下级补充上级思想的目的是使得组织更加稳健地生存和发展，这时候下属和领导者的目标是一致的，下属追随的是领导者的目标，这时候下属表现出的还是追随力。领导者不必为了面子而不愿意接受下级的建议。

　　追随力使得自己向上，与上级保持一致。如果一个中层领导者过于同本部门抱团抵制来自上级的指令，这个领导力将使得领导者在上级那里减少信任，不利于他的升迁。但是其手下的员工喜欢他。所以这个领导者要会*衡自己的领导力和追随力。

　　所以，追随力、领导力、影响力、执行力和*衡力之间是动态*衡的关系，不能孤立地去锻炼和提升某项能力，而是要相辅相成，做到内外兼修、五力齐发、缺一不可。对同一个组织、不同管理层级的管理者来说，五力之间的比重是不同的——高层管理者对下级的领导力要大于对上级的追随力，对外部的影响力要大于对内部的执行力；低层管理者的情况则恰恰相反。同一个管理者在组织发展的不同时期，还要根据当时的外部大环境来协调五力，面对不同群体时，展示的五力重点也不同。

　　追随力、领导力、影响力、执行力和*衡力之间是相互促进，又相互制约的。这正证实了一个常理：一个人的能量是有限的，很难做到五种力量都很强，而且当某一种力量过强时，势必会影响其他力量的发挥和提升。也正是由于这种关系，才维持了管理系统的协调、*衡和扩张，并且形成了管理者个人核心能力的动态性。如何协调好五种力量对于管理者创造“附加价值”起着决定性作用。这就需要管理者提高个人修养，不断提升驾驭五种力量的能力。

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管理者如何做好＂管＂与＂理＂

管理者如何做好＂管＂与＂理＂

　　管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益 与公司整体利益统一起来。下面就是小编为大家整理的管理者如何做好＂管＂与＂理＂相关内容，希望能够帮到大家。

　　怎样才能当个好的管理者?

　　首先，管理者要具备这些素质：

　　(1)、企业管理者必须具备坚定的管理意识。

　　一个管理者只要有一天是管理者，他就必须坚定自己管理理念，贯彻自己的管理意志，不能有丝毫摇摆。

　　(2)、企业管理者必须具备建立起自身的管理文化并使之成为一种有效的体系。

　　作为一个管理者，必须有自己的管理体系，进而形成自己的管理文化。简而言之就是“先思想后换人，不换思想就换人”的管理方式，而不是一个人上台以后，根据自己的喜好，不分青红皂白就换人。我的观点，如果你做为领导到一个地方去任职，如果你只带一个人去，那就说明只有一个人是你的人；如果你一个人都不带，那么大家都是你的人。

　　(3)、企业管理者必须具备激励自己和他人的能力

　　第一、激励作为一种资源，它能使人的资源增大，人的才干增大，能够激发团队中每一个成员的能量，进而转化为生产力。因此，激励对于一个单位或一个组织的管理者来说非常重要。诸葛亮曾经说：“扬善于公营，惩恶于私室。”在公开场合赞扬一个部属的长处或成绩和在一个比较私密的地方批评和纠正下属的错失均不失为一个有效的激励。可以想象如果一个部属整天抬不起头，稍有差池，你在大庭广众之下训他一顿，那他要么反感你，要么消积怠工。所以作为一个组织领导者必须懂得激励。由于每一个都有自己的知识才能，又彼此都有自己的性格，这样集体才能体现多样和活力。

　　第二、对于一个管理者最重要的不是自己是否直接去控制部属，而是能否与其它部门的人(也许是同级也许是上级)和谐共处。管理者不是管理事的能力，而是管理人的能力，这对于一个企业管理者最容易陷入复杂的人际关系处理之中。管理者需要有一套科学的判断标准，针对重要的事情去做，达到有效性。这需要有总裁、经理、主任、主管、职员之间的分工，并承担不同贡献责任。一个有效的管理者不但要懂得去调动下级的积极性，而且要懂得去调动同级和上级的积极性，让他们为你所用。

　　如果自己不能与这些人共处，等于不能有效利用这些人为你产出，为你贡献。这是讲一个成功的管理者是不但要有能力让部属为你做贡献，更应该会利用同级，甚至是上级。我的经验是把同级当上级，把下级当同级，同级多商量，多听取他们的意见，他们会为你反馈，多与他们沟通，对他们充分的尊重与认同，就可以增加许多无形力量。

　　(4)、一个管理者要防止患主观臆断的毛病。

　　所罗斯有一名名言：“模型不能代表一切”。现在计算机的广泛应用会让人产业更多的依赖数据分析，而忽略现实环境的变化，这就是为什么我们银行的监管不但有现场监管还要有许多非现场监管的原因。

　　如何做一个有效的管理者：

　　达到有效管理当然不是与生俱来的，而是学而后能的本领。如何成为一个有效的管理者，我总结了如下几点：

　　首先，企业管理者必须懂得有效管理时间。

　　管理者必须懂得寻找自己时间，驾驭时间和驾驭他人，而不采取来了什么就干什么的态度；如果这样的话，迟早都会让自己陷于事务中不可自拨。如果我们用这样的标准来定义管理者的话，那管理者只是组织者的服务，被组织所控制的人。这一点处在公司的低层体会少些，越往高层体会越深，越往低层体会越少，这就是说管理者不是所有时间都是自己的。因此，要学会让下属和秘书安排工作，不要占用自己过多的时间，使自已可以把精力投入到更重要的工作中去，让自己的工作变得有效性。

　　其次涉及的问题是我们对资源的节约，对成本的计算。

　　第三、完善个人的学识和修养，勇于负责，善于用人，乐于助人，提升个人魅力。

　　1、一个成功的管理者，有良好的个人修养，有正当的人际关系。

　　许多人不懂得如何待人接物，在众人面前、在高端客户面前，在*官员面前，不知所为，不知所措，一无是处。也有些人虽然懂得待人接物，但也不能拥有良好人际关系，我们同样屡见不鲜。要拥有良好的人际关系，不在与你陪多少效率(时间)，说多少话，而是对他人对工作首先必须有贡献的内涵。作为一个成功的管理者必定拥有良好人际关系，成功的管理者都有一个共同特点：能真诚待人，令人乐于接*，能随时随地设身处地的为他们着想，能与他人密切合作。必须具备有效的双向沟通。

　　如果上下级之间的沟通处在一种居高临下的姿势，这种沟通永远不会成功。经验告诉我们，管理者与部属的意见往往是极不相同的。当听到不同听见的时候不生气，不乱发脾气，不会有成见。事实上，上级对部属越想说得厉害，部属越是听不进去，原因是部属只希望听有自己所希望听到的东西。 越是与他们的主管意见不同，越是能干的部属，越是能干的部属越容易出现相反意见，他们越是愿意为自己的意见和行为负责。

　　2、要有团队的精神，每个人都可以形成贡献*惯，甚至要形成*乎天性的选择。

　　一个组织必须有不同类型和专业的人才组成，各路英雄的合作，贵乎自发自愿，贵乎依循情势、逻辑和任务的需要。如同是医院的手术室，有主刀、主麻、护士等等，如果他们从组织架构的角度来说，他们各有各的上级主管，各自隶属不同的部门，互不隶属的，就是为了共同的目标(把病人治好)一起来工作。如果大家的合作贵乎自发自愿，就如我前面所说的贡献的精神，那么则是病人的福音；如果主刀与主麻不和，主刀与护士长不和，那将会出现大问题。

　　合作就是要让各方都不会觉得在受谁的指挥和管理，只知道为了一个共同的目标，养成一种*乎天性和*惯上。如果能达到这样的境界，则效率就体现出来了。当然，一个组织不团结，往往就是出现在主管个人身上，一般是多得小劳，多表现自己少表现别人，多出头少干实事，这种人一定是没有好的人际关系。

　　3、要充分鼓励个人的发展，我们那种体制下(指计划经济时期，国家统包统分)，个人的天赋是很难有一个机会来发展自己所学所专。人才竞争就是人尽其才、尽赋其职。一个组织一个企业就是千方百计地发展员工的才能，要从战略的目标来培养高学历高素质人才，要求每一个人都要尽其所能地发展才能，所设定的目标必须是最好的。要求每人都要有专长，当然也包括管理者本身。寻求自我发展不仅仅是个人的要求，更是组织发展的基础。一个管理者如果对自己要求严格，那必将是一个杰出的人才；一个*庸的人是没有凝聚力的人，如果对自己要求不严那就会停止成长。

　　4、企业管理者必须具备“识人于先”的能力。

　　一是要做有“用人之长”的管理者，第一个问题就是“择人”，这就要求我们有“识人在先”的本领。用人的决策不在于克服一个人的多少短处，一个管理者的长处不是发现别人有多少缺点，不是在克服他的多少缺点，而是发挥他的长处。而且，所谓样样都是必然是一无所是，才干越高的人往往也是缺点越明显的人，如果一位管理者只能见人之短不能见人之长，本身也是一个弱者。事实上是很少发生一个部属的才能光辉掩盖上级主管的，当然一个管理者并不是不能对部属对缺点进行评估，对他的缺点是可以进行科学的评估。

　　5、企业管理者处事必须公*公正。

　　对下属的各项评估必须做到公*公正，要做到这一点，就必须与自己最直接下属不能有太亲密的关系，要与其他人同等的距离，就必须对自己直接下属做到一视同仁，他们之间没有亲疏内外之分，但是有骨干与非骨干之分，这一点同样适合于国企和私企。

　　6、提拨人才应该以有为者为先。对于一个无为管理者必须让他离开这个岗位，以免延误工作，这也是一个坚定管理意志的重要一点。

　　一、让你的下属开足马力卖命的方法

　　1、给对“巴掌”和“大棒”的顺序

　　市场部经理上任之前，老板对他说：“恭喜你，你的团队是天底下最好的团队。你的前任离开三个月后，在没有领导的带领下，他们依然做得很好。”一番话说得新任经理心惊肉跳，生怕自己连这样优秀的队伍都领导不了。 市场部经理上任之后，老板又对他说：“好好管管你的团队。据我所知，有的人独立工作能力很差，有的人缺乏创意，还有的人甚至在外面有兼职!”又是一阵心惊肉跳，缘何优秀的'团队到了自己手里就走样了呢? 其实，团队没变，是老板的腔调在变。变化万千，宗旨不变——喂点胡萝卜，再挥挥大棒。前者是给你点甜头，加点动力，后者是给你点苦头，加点压力。异曲同工，都为的是让你超负荷开足马力。

　　2、正话反说，鼓励和批评用对方式

　　与资深的管理者相比，刚刚升任领导岗位的“初级领导”往往是软柿子。处在被领导的地位太久，短时期内很难完成角色转换。以前见过这样的头儿，吩咐下属加班的时候，几乎用的是恳求的口气，让好心的下属心生怜惜，让狠心的下属心生鄙夷。同样的事情落在老辣的管理者嘴里，就变成：“你怎么能够把这么差的东西交上来呢?”或者“你看是我让另一个人代替你呢，还是你自己还可以做得更好一点?”一句话虽没提“加班”一词，却可以保证让你两天两夜不睡觉，并且毫无怨言。

　　3、超水*的待遇和工资

　　老板通常会给管理者、中层干部远远超出普通员工的待遇，不过这笔钱绝对不会白花的。想拿到这笔“经理”费可不容易，既要想着让马儿跑，又要想着省草料。毕竟奖金是有限的，如何用最少的钱激发最大的工作效率，就看各自的神通了。我有两个当了总经理的同班同学，每次私人聚会的时候，这两个人就聚在一起交流如何管人，经常兴奋到彻夜不眠。这还是小儿科。据说这两人经常午夜惊梦，梦到下属造反，然后就一跃而起，夜里三更天给员工写mail。大概这就是当头儿需要付出的代价吧。

　　4、两面激将，分部门竞争

　　有的公司生产一系列同类产品，互为竞争对手。管理者的棒子也由此有了更加神奇的玩法： 对产品A部的人说：看看人家产品B部，人家每晚加班到10点。 对产品B部的人说：看看人家产品A部，人家为了激发创意，有个男职员试着做了一个星期的女人。 更厉害的是发动大家相互提意见。然后： 对A部说：B部的人觉得你们上次做的推广活动定位不够准确，要吸引的是年轻人，但那场秀老气横秋，观众多半是老太太。你们对B部最*的活动有什么看法? 对B部说：A部的人发现你们的创意是Copy美国最*一个电视广告的。Idea是可以借鉴的，但一味Copy显然是行不通的。我们是第一流的公司，怎么能老跟在别人后面呢? 像斗鸡一样。 最好让员工相互你争我赶，公司指标一定牛哄哄。 只是苦了当员工的。累死累活不说，要提防着同一屋檐下的同事，生怕被人告了状；更要间谍一样监视着同事的一举一动，最好抓一把小辫子在手里，随时发击。不过，最根本的办法往中层上层挤呀，没办法——不做铁砧，就做铁锤!

　　如何调动员工工作积极性

　　1、用共同目标构建凝聚力，凝聚力就是生产力。

　　未来在哪里，是每个人时刻思考的问题。当人们为了一个属于自己的远景奋斗时，他们能忍受目前自己种种不快和逆境，而始终积极。

　　有了一致的目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，才能确保项目的措施从上之下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，大大提高生产效率。

　　2、用员工的主人翁意识形成“融合动力”

　　优秀的经理人能够让每位员工都有此感觉。当员工意识到自己是企业的主人时，会密切关注企业的发展，愿意保护它，甚至愿意为它付出一切！

　　主人翁意识的培养，可以注意以下几个方面:（1）让员工参与讨论；（2）安排工作时让员工了解事情的背景和原因；（3）熏陶员工形成“大局观”。

　　3、明确赏罚，让员工“心服口服”

　　需要注意的是，实行赏罚之前，要做好一些“热身”活动:(1）布置任务时明确要求；(2）肯定、赞扬你的员工；(3）分析利害；(4）雇用最适合的员工，留住优秀员工，并始终维护员工的尊严和自尊。

　　4、发掘员工潜质

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管理者应具备的能力

管理者应具备的能力

　　管理者应具备的能力，管理者要具备一定的能力，那么你知道管理者应哪些具备的能力吗，下面可以阅读以下文章，一起来了解一下吧。

　　美国著名管理大师迈克尔·波特曾说：“一个管理者的能力表现并不在于指挥别人，而是在指挥自己跳出最美的舞蹈。”意即新一代的管理者，除了指挥他人为公司缔造业绩，以及充实自身的专业技能外，还必须具备基本的六大领导能力，如此才能成为一名成功的企业家。

　　沟通能力

　　为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。

　　惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。所谓的沟通（communication）即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他人，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为。

　　以下罗列的六大重点，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项。

　　1、当你有事情必须求助下属的帮助时，最好能明确告知下属你的用意，像是你希望他如何进行，又为何会挑选他执行这项任务，以及其他相关的具体事项。若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下属无须知道太多，只要听命行事即可”的态度，那么，负责协调的中间管理者就没有存在的必要性，而这往往也是最为笨拙的沟通方式。

　　2、管理者与下属沟通时，最好避免抱持“高度主管立场”的自我意识；事成之后，不要忘了任务或工作的成功，也是源自于下属辛苦的执行，故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。

　　3、身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以自己的方式将讯息传递给下属，让其明确得知。

　　然而，包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略，所以，千万不要让自己成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒，也应避免人云亦云的说话方式。

　　4、管理者与下属沟通时，不妨在进入谈话主题之前，先询问下属的意见，才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容，所抱持的关心度、兴趣，以及理解的程度。

　　5、遇到迫不得已的状况，导致计划变更时，管理者必须对下属坦诚相告，让其明了情况，并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施，以便让下属有时间做好准备。

　　6、当你发现下属在你下达命令时，脸上总是“按照你说的去做，不就得了”的不耐烦表情，或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下，不得不低头”的**感时，你就必须开始反省自己*常的言论是否过于独断专行，是否因而忽略了下属的想法与感受，造成下属对你的不信任。

　　此外，管理者若要在工作上有效地与下属沟通，也要有为下属设想的认知。

　　换句话说，管理者应该试着以下属的角度，看待下达命令者所传达的讯息内容，并且试着易地而处，去发现自己能否从下达命令者的声音、姿态、视线，得到理解、认同，以及共鸣。

　　协调能力

　　优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。

　　面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。

　　一般说来，当部属之间在利益、意见、态度和行为方式等方面，产生了不协调与矛盾的状况时，冲突往往也会伴随而来。而这类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害，对于公司发展目标的实现，更会产生难以预估的负面效应。不管是哪一类的冲突，总是由道德行为、个人价值观，以及情感上不能相容的矛盾点所形成，因为每个人的生长环境、脾气、个性不一，所以会有差异或矛盾是理所当然的。

　　但是，双方如果一直不能在矛盾点取得*衡，或是彼此始终不能相互谅解，那么日积月累的不满发展到一定的程度后，就会加速冲突的发生。

　　社会学家认为，一个群体之间的矛盾，就像是一个正在充气的大气球，必然会越积越多，因此，必须在达到爆破的极限前，先释放出一些气体，以避免冲突的表面化。

　　由此看来，管理者适时纾解部属之间的矛盾情绪，也就显得格外重要。当组织内部有人对关心的议题或相关人士，做出比较偏激的批评后，负面的评价紧接着就会被广泛流传；这种批评充满了情绪性的反应，而且传染得相当快速。

　　这些情绪性的态度一旦外显，就会在组织内部引发对立，尤其是当部分人士的需求无法获得满足时，对立的情况将会迅速恶化，严重者甚至还会爆发大规模的冲突对峙。

　　举例来说，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但却未曾让员工提出异议，那么当某部分员工的需求得不到满足，或者认为待遇不公*时，此福利制度的疏失，可能就会被无止境的夸大、强调，进而影响到所有人。

　　如此一来，原本规划完善、立意良善的福利制度便会显得漏洞百出，少数人的不满也演变成全体员工的愤怒。由此可知，一个管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。

　　此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。

　　只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。值得注意的是，管理者在确定议题与行政策略之前，应当提请组织成员独立思考，以便集思广益，让决策更加符合实际条件。而在决策酝酿阶段，管理者应要求成员提供意见，并相互沟通想法，进而寻求各方意见的*衡点。由于每个人思考的角度不同，所以免不了会有意见不合的状况发生，管理者在面对立场不同的意见时，在初始阶段就要进行协调，千万不要等决策定案后，才让员工提出反对意见。

　　因为，此时事情的变动性、严重性和影响程度，往往会比决策初期要来得高，反弹的声浪也可能因此扩大，管理者若这时才发现问题而要着手化解，必然会事倍功半，徒增困扰。

　　规划与统整能力

　　管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。

　　特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。一般来说，好的管理者在做出攸关组织利益的重大决策后，都会尽快知会各部门，因为当组织需要总动员时，成功的管理者会凝聚组织成员的力量，而非坐看组织成为一盘散沙。

　　尤其在面对庞然杂乱的资源时，好的管理者能发挥高度的统整能力，把每一个人安放在正确的工作岗位上，借以发挥最大的团队力量。然而，无论如何策略规划，或是制定何种方法增加员工的工作效率，最重要的仍是——高层管理者必须有担当、具有责任感。

　　约翰·米勒（John G.Miller）所著的《QBQ——问题背后的问题》一书中，就曾提及这个概念。

　　我们常常造访业务往来的公司，向他们提出问题及需求，但是多半都不能立即找到业务负责人，等了半天后，就是没有人愿意出面说：“对！这件事是我负责的。”米勒在书中提到，有一次，他到加油站附设的便利商店买咖啡，可是咖啡壶是空的，于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起，咖啡壶空了。”柜台小姐一听，只是站在原地，用手指着不远处的同事说：“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回应感到惊讶，他心想：“部门？在这个和我家客厅同样大小的小商店内，还分什么部门？”

　　事实上，许多企业或是公司都有这种状况，只要工作一旦出了问题，各部门常会相互推卸责任，没有人肯承担错误。米勒认为，多思考一些有担当的问题才能改善组织、改进生活，每个人都要以“该如何”来发问，而不是以“为什么”、“什么时候”、“是谁”作为主题来提出问题。而且，在叙述事情时，要尽可能包含“我”字在内，而不是一味地说“他们”、“我们”、“你”或“你们”。

　　最重要的是，要把焦点放在具体的行动上，而不是找理由解释无法行动的原因。对于管理者来说，规划与统整能力的具体实践就是“行动”，行动的结果就是解决，不行动只能维持现状，并让事情发展停滞或倒退。因此，尽管行动有可能会带来错误，但也会同时带来学*和成长，所以管理者除了要培养规划与统整能力外，更要具备高度的行动力！

　　决策与执行能力

　　在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　常言道：“无不可用之兵，只有不可用之将。”一个管理者若无法妥善分配公司资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也是无用。因此，管理者在制定决策的过程中，要善于采纳建言，以及适时征询部属意见，就算部属对决策没有异议，管理者也不应就此以为自己的计划完美无误，或是受到了众人的认可。

　　因为部属多半会碍于管理者的职场优势，而选择不当面提出批评，所以管理者应鼓励部属发表不同意见。至于如何鼓励下属发言？管理者可以多用疑问句，少用肯定句，不要让部属感到压迫，与此同时，也可主动提出自己对决策的疑虑，引导部属提出见解。

　　当管理者广纳部属的意见后，就能修正自己拟定的方案，明确制定出更完善的决策。另外值得注意的是，当管理者要采用某位部属的意见时，也要顾及意见未被采用者的感受。

　　首先，管理者要肯定其他部属的辛苦付出，再以委婉的语气说明意见不能被采用的原因，并且尽量不要让部属们产生“胜利者和失败者”的感受，否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结，进而划分为两派不同的小团体。

　　此外，语言是人类沟通的工具，但是在沟通过程中，经常会发生很多谬误的情况。这是因为每个人对语言的解读程度、表达能力不同，所以同样的一段话，说的人可能自觉十分清楚，但是听的人却觉得无法理解。

　　有鉴于此，管理者在确定决策方案，预备下达执行指示时，要注意确认“6W、3H、1R”此十项原则，才能让部属确实地执行决策。

　　这十项原则即是：

　　1、What：何事？先传达清楚要交派属下做什么事。

　　2、When：何时？即限定事情要在什么期限内完成？

　　3、Who：何人？意即针对何人发布，执行命令。

　　4、Where：何地？该在何地实行计划？

　　5、Why：为什么？即制定计划的理由、目的为何？

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管理者的能力包括哪些

管理者的能力包括哪些

　　管理的主体是人，管理者的素质决定管理的绩效。管理者应具备如下素质。下面是小编带来的管理者的能力包括哪些，希望对你有帮助。

　　管理者应具备的六大能力：

　　1、沟通能力。

　　为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。

　　惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　2、协调能力。

　　管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。

　　此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。

　　即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。

　　只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　3、　规划与统整能力。

　　管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。

　　换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。

　　特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　4、决策与执行能力。

　　在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　5、培训能力。

　　管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

　　6、统驭能力。

　　有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。

　　”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。

　　但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

　　管理者需要具备的管理技能主要有：

　　1、技术技能

　　技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。

　　它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。

　　技术技能主要是涉及到“物”（过程或有形的物体）的工作。

　　2、人事技能

　　人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。

　　管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

　　3、思想技能

　　思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。

　　”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

　　4、设计技能

　　设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。

　　如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。

　　管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

　　这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。

　　技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。

　　对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。

　　当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。

　　也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。

　　但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。

　　当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

　　管理者要具备的八素质十能力

　　一、政治素质

　　管理者是国家方针、政策的宣传者、贯彻者和实施者。

　　要正确处理国家、企业和个人三者之间的利益关系。

　　因此，管理者必须学*和掌握政策理论和国家的大政方针，提高自身的政治觉悟。

　　在管理实践中，讲学*、讲政治、讲正气。

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管理者如何把管理做得更好

管理者如何把管理做得更好

　　经理人既要当下决策、又要为长期趋势做准备，到底该如何*衡长、短期的要求?有的管理者将所有精力都投注在管理研究上，因为他相信，管理非常重要。下面就是jy135网为大家整理的管理者如何把管理做得更好的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦。

　　世界是由组织组成，不论身处营利或是非营利机构、高阶还是基层，我们每个人都与管理有关。如果大家都更了解管理的真实状况、落实得更好，世界会更有效率。

　　明兹伯格点明讨论管理的迷思， 问出在心底困扰许久、却又不知从何问起的管理疑惑，教我们把管理做得更好。

　　迷思一：管理不是领导，领导人是做正确的事，因应变化;管理者是正确地做事，专注细节。

　　真相：管理者就是领导者，不应该分开来看。过去太强调谈愿景的领导角色，使得组织经常是领导过度，管理不足。如果只会空谈「大局」，却不了解现实状况、实务操作，这种人该如何领导?

　　领导力应该视为“管理得宜”的能力。就像松下幸之助曾说，“公司的大事和小事由我负责，中间不大不小的事，就交给别人来做吧。”

　　迷思二：我们活在巨变的时代。

　　真相：多数事物，一陈不变，只是我们只注意到正在改变的东西。即使再生能源技术不断演进，我们早上开上路的车子，还是四个轮子。

　　人类活动的基本面向其实稳定不变。管理的议题也许随时代演进，但是管理方式与管理工作没有改变。

　　迷思三：经理人是深思熟虑、运筹帷幄、有条不紊的规划者。

　　真相：管理工作步调紧凑，内容多样又零碎，工作时间经常不断被打断。优秀的管理者都是行动派。

　　经理人都是工作量很大、很忙，因为管理本来就没有明确的内容，就是要为所属单位的成败全权负责，日复一日，没有具体里程碑，永远有当务之急，永远有无法摆脱的重大责任。

　　工程师可以说完成了一座桥的设计，律师可以说打赢了一场官司，但是经理人从来没有那天可以停下来说，“我的工作完成了”。

　　迷思四：管理者依靠综合资讯，最好有正式的资料协助判断。

　　真相：不断保持联系，就是经理人的“正事”。经理人最喜欢非正式的交流，尤其是电话、会议等当面口头沟通方式，再以即时的电子邮件辅助。

　　经理人特别喜欢软性资讯，八卦、谣传、臆测是管理者每日资讯的'大宗。因为这些资讯最即时，而且今天的八卦，可能就是明天的事实，千金难买早知道。

　　迷思五：管理主要是上司、下属的关系。

　　真相：经理人花一半以上的时间，与自己单位以外的各种人打交道，包括顾客、供应商、合作伙伴、官员等利害相关人，以及组织内没有上下关系的同事。经理人就像坐在沙漏的颈部，向四面八方搜集讯息，再传给各单位。

　　想要成为有效率的经理人、卓越的领导人，并不需要过人天赋，只要头脑清楚、了解管理的真相，脚踏实地去落实就好了。

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管理者的技能有哪些

管理者的技能有哪些

　　导语：管理者的技能有哪些?对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

　　管理者的技能有哪些

　　一、技术性技能

　　技术性技能主要指从事自己管理范围内所需的技术与方法。现代公共管理的一个显著特征在于其日益变为一个专业化的活动，有效的管理者必须拥有完成专业性工作所需的技术能力。例如，对于一个政策分析者而言，他必须掌握复杂的定量分析的方法。特别是电脑技术广泛应用于*管理以后，对电子计算机和网络能力的了解和掌握就显得尤为重要。

　　二、人际关系技能

　　公共行政管理的本质在于其是协作性的人际活动，协作活动的核心在于人际的互动。一个管理者只有拥有人际关系技能才能将人员整合到各种协作性的活动之中。许多研究表明，人际关系技能是管理者必须具备的技能中最重要的技能。这种技能对各层次的管理人员都具有同等重要的意义。在相同条件下，一个具备这方面技能的管理者肯定可以在管理中取得更大的成功。

　　三、概念化技能

　　所谓概念化技能，系指公共管理者所具有的宏观视野、整体考虑、系统思考和大局把握的能力。卡兹认为概念化技能包含着一个管理者体认到组织的功能是相互依赖的，并能够从大的背景上为组织的未来勾画远景。一位优秀的公共管理者必须了解国内外政治、经济、社会、文化发展变化的现状与趋势，从组织之中超脱出来，将组织视为大环境的一个有机组成部分，进而建构愿景、发展战略，以保证组织的永续生存和发展。

　　四、诊断技能

　　所谓诊断技能，是指针对特定的情境寻求最佳反应的能力，也就是分析问题、探究原因、因应对策的能力。正如一个医生根据病人的病情进行诊断方能对症下药一样，一个公共管理者应根据组织内部各种现象来分析研究各种表象，进而探究其实质。如果我们将概念化技能视为“只见森林，不见树木”的话，那么，诊断技能便相当于“只见树木”，要由表及里，从现象掌握本质的功夫。

　　五、沟通技能

　　所谓的沟通技能，系指管理者具有收集和发送信息的能力，能通过书写、口头与肢体语言的媒介，有效与明确地向他人表达自己的想法、感受与态度，亦能较快、正确地解读他人的信息，从而了解他人的想法、感受与态度。管理者需要沟通的技能。沟通的技能涉及许多方面，如简化运用语言、积极倾听、重视反馈、控制情绪等等。虽然拥有沟通技能并不意味着成为一个有效的管理者，但缺乏沟通技能又会使管理者遇到许多麻烦和障碍。

　　管理技能与管理层次的要求

　　不同层次的管理者对各种技能的要求程度会有所不同。一般来说，处于高层的管理人员，需要制定全局决策，所做的决策影响范围广、影响期限长。因此，他们需要更多地掌握概念技能，进而把全局意识、系统思想和创造精神渗透到决策过程中。由于他们并不经常性地从事具体的作业活动，所以并不需要全面掌握完成各种作业活动必须具备的技术技能。但是他们也需要对技术技能有基本的了解，否则就无法与他们所主管的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。在现实生活中，对技术技能一窍不通的人不能成为高层管理者，但那些在某一专业领域是专家而对其他相关领域专业技术知识一无所知的人也绝对不会成为一名称职的高级管理人员。

　　作为基层管理人员，他们每天大量的工作是与从事具体作业活动的工作人员打交道。他们有责任检查工作人员的工作，及时解答并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。因此，他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术技能。当然，基层管理人员也可能面临一些例外的、复杂的问题，也要协调好所管辖工作人员的.工作，制定本部门的整体计划。为了做这些工作，他们也需要掌握一定的概念技能。

　　人际技能是组织各层管理者都应具备的技能。因为不管是哪一层次的管理者，都必须在进行有效沟通的基础上，相互合作共同完成组织目标。因此，人际技能对高、中、基层管理者是同等重要的。

　　【一】技术技能

　　技术技能是指从事自身管理范围的工作所需要的基本技术和具体方法。例如，高校教师必须熟练掌握本专业的教学内容与教学方法;企业的部门主任要熟悉各种设备的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。技术，技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们大部分时间都是指导、训练、帮助下属人员或回答下属人员的有关问题，因而必须手洗下属人员所做的各种工作，具备技术技能，方能更好地指导下属工作，更好的培养下属，成为受下级成员尊重的有效管理者。人们通常所说的“懂行”“一技之长”“才重一技”“隔行如隔山”“不熟不做”都是这个道理。

　　【二】人际技能

　　人际技能是指把握与人处理人际关系的有效技能，即理解、动员、激励他人并与他人共事的能力。“世事洞明皆学问，人情练达即文章。”要成为一个好的管理者，离不开良好的人际关系，包括同上级、下属、同行、他人的关系等，即在管理活动中调节人际关系的艺术，其中主要是协调同上级的关系，协调同级关系和协调与下属的关系，还包括其他方面的工作关系。

　　加强与上级的信息沟通和反馈，尽可能了解事情的真相，以免出现判断失误。正确认识自己的角色地位，奋争而不添乱。政策导向和领导决策如有不当或者严重失误之处，也要坚持原则提出合理的建设性意见;公正、民主、*等、信任的处理与下级的关系，下级是管理者行使权力的主要对象，要讲究对下级的*衡艺术、引力艺术和弹性控制艺术;增进与同级的感情、竞争与合作共存，也是整个团队积极向上、健康发展的重要因素。

　　管理者良好的沟通技能是其优秀人际技能的前提条件。

　　【三】认知技能

　　认知技能是指综观全局、把握关键、认真思考、扎实谋事的能力，也就是洞察组织与环境及其直接相互影响以及与复杂性的能力。具体包括：确定和协调各方面关系的能力;权衡不同方案优劣和内在风险的能力。

　　必须强调，创新是认知技能的集中体现。在社会化大生产不断发展，知识经济已见端倪的今天，管理者能否创造新的适应环境的管理模式、方式、体制、机制，是衡量其认知技能高低的重要标志。创新是现代管理者素质的核心，包括管理者创新意识、创新精神、创新思维和创新能力。管理者要有创新理念，真正认识到创新对组织生存与发展的决定性意义，善于通过科学的创新思维来完成创新构想，并在管理实践中坚持创新;要有创新精神，在工作过程中敢于创新，勇于突破常规，求新求实;要有创新能力，在管理实践中，把创新理念和创新精神变成现实。创新能力是由相关的知识、经验、技能与创造性思维综合形成的，是现代管理者最重要的素质。

　　一般情况下，处于较低层次的管理者，主要需要的是技术技能与人际技能;处于较高层次的管理者，更多地需要的是人际技能和认知技能;处于最高层次的管理人员，尤其需要较强的认知技能。

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管理者对于企业的作用

管理者对于企业的作用

　　如果一个企业不重视沟通管理，大家都消极地对待沟通，忽视沟通文化的话，那么这个企业长期下去就会导致形成一种无所谓企业文化。　下面是小编搜集整理的管理者对于企业的作用相关内容，大家一起来看看吧。

　　一、管理者位居企业文化建设的主导地位

　　在企业文化建设过程中，领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的管理者行为对企业文化的方向、内容都有很大的影响。没有领导的倡导、实际参与和指导，一个良好的企业文化将难以形成。领导的日常行为也对企业文化产生影响，管理者最重要的事情之一是要不断通过正式或非正式的沟通，传达企业的价值观与理念。通过沟通，建立共识，塑造新的企业文化，与员工沟通并提倡企业文化是第一种方式就是言传，即通过言谈及文字阐释公司的核心价值观;管理者*时的行动也会影响到他人，他们的身体力甚至比言辞更重要，直接起到引导、宣传的作用。

　　二、管理者行为决定了企业文化形式

　　在许多成功的公司，在价值观推动下，领导人起了模范带头作用。他们制定了行为的标准，激励雇员，使自己的公司具有特色，并且成为对外界的一种特征。领导作为经营思想和战略的制定者对文化产生影响。企业管理者不仅要经常设想如何面对未来，适应千变万化的市场情况而稳步前进，要确立与改变企业经营理念，使企业获得新生，作为优秀的管理者还要从实际出发，同时也要从长期战略方面思考，确定企业未来发展的方向和目标。在这个过程中，必然带来企业文化的相应改变。

　　三、善用激励可以事半功倍

　　激励方法详见其他文章。开头例子里的第二个厨师，正是利用了员工们想赢的心里激励大家提高效率。

　　激励也要讲时效，比如《杜拉拉升职记》里的DB公司实行宽带薪酬后，与杜拉拉同一部门的薪酬、培训、招聘等经理都定为6级，而杜拉拉作为行政经理人事被定为4级，比与本部门的其他经理低2级，杜拉拉感觉很委屈，想离开DB。后来*区总裁和美国总部领导都表扬杜拉拉，杜拉拉的上司开始重视她，在杜拉拉提出辞职时给她许诺优厚的条件，但此时时机已过，心已凉，迟到的激励已经失效。如果一开始就给杜拉拉定为5级，也许她压根不会想到要辞职。

　　四、定制度、定规则

　　管理的最高境界就是要让组织避免对某个个体的过度依赖，靠制度运行，而不是离了谁就不行了，这也是管理者最重要的作用之一。比如万科的王石在辞去总经理职务时很多人为他惋惜，而他自己认为：他不做总经理这个企业依然能运行良好，那就是他的成功，这就是境界不同吧。

　　有句话说：坏的制度可以让好人变坏，好的制度可以让坏人变好，制度对员工行为的影响是根本性的、深层次的，按2/8原则，定制度和规则应该属于2的范围，管理者应该把定制度和规则当头等大事对待，不要把定制度、规则当成写普通文章，随便找个文员、秘书来写。制度和规则定好了，后面的工作可以事半功倍;制度和规则定得不好，后面的工作可能徒劳无功。

　　比如《杜拉拉升职记》里，何好德总裁嫌办事处开设得太多太随便了，有些办事处业绩差，费用却不低，想关闭那些生产力不高的办事处，指派拉拉来负责这事。拉拉知道这是个得罪人的活，想到编制“办事处管理标准操作流程”，规定设置办事处的条件之一是个人月销量15万元、办事处月总销量150万元以上，通过把销量规定为设置办事处的门槛，自然淘汰一批目前生产力太低的办事处，不再需要一个个去解释、说服……也规定了今后新开或者关闭的规矩，同时能激励各地把销量努力做高，达到事半功倍的效果。

　　五、敢于承担责任，该决策时应决策

　　管理者应有清晰明确的立场和态度，遇事当断则断;含含糊糊让下属搞不明白他的观点，让别人去猜他的意思，这不是卓越领导者的行为，会损害整个组织运行的效率，也降低别人对自己的评价。

　　六、培养、引导下属成长

　　在许多管理比较好的大公司里，培养下属是考核管理人员的因素之一。培养下属，不仅要教会怎么做，更要教会怎么思考。

　　拓展：

　　1 中小企业中层管理者执行力不足的表现

　　1.1 执行标准的合规性差

　　主要表现为：中层管理者个人素质不高，不能准确地理解高层管理者的战略意图和经营决策，认知出现偏差，不能科学制定切实有效的执行方案，导致事倍功半，甚至南辕北辙的后果；在执行中缺乏有效的信息沟通和信息反馈，导致管理者对目标的实际执行情况缺乏真实的了解，同时员工对目标也缺乏足够的认识，再加上企业各部门之间沟通不到位，就导致了目标执行上的偏差；只讲求执行任务的'数量和速度，忽视了执行的质量，使任务的完成效果打了折扣，降低了执行标准，使最后结果离标准越来越远。

　　1.2 目标执行的时效性差

　　具体表现为：中层管理者没有以身作则、亲身参与，制定计划或布置任务时不切实际，不能及时调整下属在任务执行过程中出现的偏差，造成资源浪费，影响了任务的执行进度；团队合作意识不足，本位思想严重，只注重本部门的成效，制约了整个任务计划的顺畅完成；执行职责不明确、奖惩措施不到位，无法调动职工的积极性，完不成既定目标，执行效率低下。

　　1.3 执行结果的成效小

　　具体表现为：执行中缺乏良好的沟通协调艺术，缺乏解决突发事件的应对能力，不能够结合实际情况灵活地执行计划，执行的水*不高；缺少好的工作方法，往往在执行中对困难估计不足，没有做好规划和准备，等遇到问题后没有及时有效的补救，影响了执行效果；责任推诿现象严重，一旦出现问题，责任不清，互相扯皮或敷衍塞责，公司管理倾向“人治化”管理；没有坚持常抓不懈，执行的中途便偃旗息鼓。企业的有些规划是长远性的，短期内效果不明显，有的中层管理者急于求成，在短期内见成效不显著就容易放弃。

　　2 中小企业中层管理者执行力不足的原因分析

　　2.1 中层管理者自身对执行力的认知和理解不到位

　　目前中小企业中有些中层管理人员还停留在被动服从的工作阶段，缺乏主动思考能力，事事请示上级，甘做“传话筒”，没有充分发挥中层管理者的职能。

　　另外，有些从基层行政岗位或专业技术岗位晋升上来的中层管理者，其思想观念和管理能力仍然处在基层具体工作层面，尚不具备目前岗位必须的组织协调和管理沟通能力，不能及时找准定位、转换角色，“自扫门前雪”，缺乏大局观念，不能有效发挥团队的战斗力。

　　2.2 高层管理者授权不足

　　由于中小企业发展时间相对较短，企业的组织机构还不完善，因此高层管理者缺乏授权观念、不*惯放权，事无巨细亲自过问、亲自决策，影响了中层管理者的工作积极性和主动性，导致其无所适从，产生惰性和不信任感。同时，这样势必分散高层管理者的精力，不能更好地着眼全局，进行高层次的战略决策。此外，高层管理者过多地参与企业的具体事务会造成“一人多岗”的现象，导致员工无暇应对，容易引起员工的抵触情绪，也会造成职责不明确、工作混乱和效率低下的后果。

　　2.3 企业层面的问题

　　一是企业的目标不明确。每个企业都有自己的中远期规划和短期工作目标，但到了实际操作层面，缺乏实质性可执行的任务分解和工作分配，没有路线图，使工作规划成为“口号”，从而导致了企业执行的低效。

　　二是企业制度不健全或管理不规范。企业管理层停留在“以人管人”的人治模式而非“制度管人”的法治管理模式上，缺乏有效的绩效考核和激励机制，容易打击中层管理者的工作热情和积极性；管理制度的可执行性不强，或者各部门管理制度重叠、交叉，甚至冲突的情况，导致制度不能得到有效落实；或者管理制度流程设计不合理，程序过于烦琐，不利于工作效率的提高。

　　三是企业文化缺失。企业文化的形成是一个长期渐进的过程，虽然很多中小企业已经意识到企业文化的重要性，但由于企业规模、人员结构、经营现状和专业的企业形象设计人员等诸多局限，都还没有培育起有效的企业文化。

　　3 提升中小企业中层管理者执行力的对策

　　3.1 提升中层管理者的个人素质

　　中层管理者在企业战略执行中起着承上启下的关键作用，既要准确领会企业高层的战略意图，又要有效带领一线团队实现工作目标，所以中层管理者要不断更新知识结构，加强组织协调和管理沟通能力的学*，提高综合素质，满足复杂环境和激烈市场竞争对复合型人才的需要；对从业务骨干和专业技术人才中提拔上来的中层管理者，要采取多样化的方式进行不间断的管理理论和实际操作培训，使他们既懂业务又懂管理，既有理论又有实践，能迅速融入新岗位，带领团队实现预定的工作目标。

　　3.2 高层管理者进行适度的授权

　　高层管理者要根据中层管理者的成熟程度进行适度的授权。对于刚从基层岗位提拔上来、不太成熟的中层管理者，应该对他们进行必要的辅导，少量授权，同时多加监督、指导、修正，循序渐进，逐步培养提高；而对于具有一定管理能力、较为成熟的中层管理者，高层可以给他们更多的授权，实行目标管理，使他们充分利用个人丰富的专业知识与工作经验带领团队开展工作，岗位职责内的工作自主决策，充分发挥他们的工作积极性和主动性。但同时，授权人也必须对授权的工作进行必要的跟踪和监督，比如听取他们事前的工作方案汇报、事中的工作进度讨论和事后的工作总结，发现问题及时修正；结合工作目标，运用具体的统计数据进行绩效考核，激励他不断改善工作，有效地发挥个人执行力。

　　3.3 设定明确的工作目标

　　执行力的发挥需要一个明确目标，目标明确后，执行力才有载体。各个部门、岗位目标一致，各司其职，分工协作，才能形成合力，才能充分发挥出团队的力量，达到1+1>2的预期效果，从而更好地促进团队目标的完成。所以，企业在拟定发展规划后，要据此设计科学的组织结构和人员编制，把规划分解为若干个企业目标，然后再逐级分解为部门目标、项目目标和岗位目标，让企业规划更具有可执行性和可操作性，这样既有利于企业目标的实现，也有利于制定具体可行的绩效考核标准。

　　3.4 建立中层管理者的激励和约束机制

　　高层管理者必须高度重视中层管理者在企业中的特殊地位和作用。要给中层管理者设定具有较高期望值的激励目标，找到个人职业发展目标、薪酬目标与企业目标三者最佳的结合点，同时采取有效的激励方式，制定合理的奖惩制度，来充分调动他们的积极性，使他们有明确的工作目标和努力方向，从而产生持续的执行动力。此外，高层管理者还要不定期的检查、监督，防止他们为应付工作和考核而采取的投机行为。

　　3.5 培育企业执行力文化

　　培育企业执行力文化，营造提升中层管理者执行力的良好氛围，企业应从以下几个方面入手：

　　一是领导以身作则。高层管理者不仅要明确提出企业的行为准则和价值观念，更要身体力行，做好表率，才能对中层管理者及基层员工每个人的行为产生潜移默化的影响从而接受。

　　二是实现个人目标和企业目标的统一。增强中层管理者的归属感、使命感和责任感，让他们感受到自己工作的意义、价值以及个人成长的美好前景，使他们愿意为此付出，充分调动他们的积极性和执行力。

　　三是提高中层管理者的职业能力。关键在于增强他们的职业素养和职业意识，通过理论培训、岗位轮换、外派学*等多种方式，创建“学*型组织”，引导他们不断学*，帮助他们进行职业规划，使他们不断地提升工作业绩，从而提高企业竞争力，最终共同实现个人目标最大化和企业价值最大化！

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