风险护理相关的古诗

风险管理—战略风险案例分析

风险管理—战略风险案例分析

　　风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。风险管理对现代企业而言十分重要。本文结合相关企业的案例，给大家分析战略风险如何进行管理和规避。

　　在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。**《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。本文梳理出战略风险案例分析，希望可以作为广大企业的前车之鉴。

　　摩托罗拉案例 摩托罗拉在*的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!

　　10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。

　　但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。

　　而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。

　　败于“铱星计划”

　　为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在*的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。

　　铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。

　　谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。

　　营销战略失误

　　1、 迷失了产品开发方向。

　　不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机*均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在*市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。

　　2、 价格跳水快，自毁品牌形象。

　　在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的`忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。

　　3、 推广没有突出卖点的产品。

　　手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。

　　组织结构不能支持战略的发展需要 摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。

　　再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。

　　另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的*台，*台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。

　　摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”

　　风险的处理常见的方法有：

　　避免风险：消极躲避风险。比如避免火灾可将房屋出售，避免航空事故可改用陆路运输等。因为存在以下问题，所以一般不采用。

　　可能会带来另外的风险。比如航空运输改用陆路运输，虽然避免了航空事故，但是却面临着陆路运输工具事故的风险。

　　会影响企业经营目标的实现。比如为避免生产事故而停止生产，则企业的收益目标无法实现。

　　预防风险：采取措施消除或者减少风险发生的因素。例如为了防止水灾导致仓库进水，采取增加防洪门、加高防洪堤等，可大大减少因水灾导致的损失。

　　自保风险：企业自己承担风险。途径有：

　　小额损失纳入生产经营成本，损失发生时用企业的收益补偿。

　　针对发生的频率和强度都大的风险建立意外损失基金，损失发生时用它补偿。带来的问题是挤占了企业的资金，降低了资金使用的效率。

　　风险管理对于较大的企业，建立专业的自保公司。

　　转移风险：在危险发生前，通过采取出售、转让、保险等方法，将风险转移出去。

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常见的创业风险之机会风险及管理风险

常见的创业风险之机会风险及管理风险

　　风险，就是生产目的与劳动成果之间的不确定性，大致有两层含义：一种定义强调了风险表现为收益不确定性；而另一种定义则强调风险表现为成本或代价的不确定性，下面小编整理的常见的创业风险之机会风险及管理风险，欢迎阅读收藏。

　　一、机会风险

　　创业者选择创业，也就意味了放弃从事其他职业的机会，机会风险是指选择某件事情就丧失其他选择。例如，大学生罗某原先在A公司上班，后来辞职创业，对他而言，就面临着两个机会风险。一是如果不选择创业，他现在尚有一个职业可以解决温饱，现在辞去工作，不仅失去稳定的薪水，而且连五险一金都没有了。二是假如他创业成功，则拥有了自己的事业，比起其他还在为别人打工的同学，他算是事业有成;如果他创业失败，不得不又去给别人打工，则他不仅不算是回到起点，就连这几年的付出可能都是白费的。

　　二、管理风险

　　(1)管理者的素质。

　　一个优秀的创业家，要具有强烈的创业精神、创新意识;要具有追求成功的强烈愿望和富于冒险、献身的精神和一定的忍耐力;要具有敏锐的机会意识和高超的决策水*等等。如果只是随大流、没有主见、不具备能力，则创业失败是在所难免的。

　　(2)决策风险。

　　经济学家西蒙曾说，管理就是决策。创业者的决策必须是建立在科学论证、大胆求证的基础上，决不能根据自己的喜好或不切实际及他人的想法而轻易做出决策。

　　(3)组织风险。

　　即由创业企业的组织结构不合理所带来的风险。对于新企业，创业者要在从一开始就注意组织结构的设计、调整，人力资源的`甄选、考评，薪酬的设计及学*培训制度的制定;企业文化的建设等方面，并在企业发展、扩张到一定程度时伴随相应的组织结构调整。

　　三、创业风险

　　1、机会风险：

　　创业者选择创业也就放弃了原先从事的职业，一个人只能做一件事，选择创业就没有其他的选择，这就是所谓的机会成本风险；

　　2、技术风险：

　　指在企业产品创新的过程中，因技术轩素导致创新失败的可能性；

　　3、市场风险：

　　指市场主体从事经济洗活动所面临的盈利或亏损的可能性和不确定性；

　　4、资源风险：

　　指因资源不能适时供应而导致创业失败的可能性；

　　5、管理风险：

　　由管理者的素质，决策风险，组织风险所决定；

　　6、环境风险：

　　指一项高技术产品创新活动由于所处的社会环境，政策，法律环境变化或由于意外灾害发生而造成创新失败的可能性。

　　拓展阅读

　　基本含义

　　企业在实现其目标的经营活动中，会遇到各种不确定性事件，这些事件发生的概率及其影响程度是无法事先预知的，这些事件将对经营活动产生影响，从而影响企业目标实现的程度。这种在一定环境下和一定限期内客观存在的、影响企业目标实现的各种不确定性事件就是风险。简单来说，所谓风险就是指在一个特定的时间内和一定的环境条件下，人们所期望的目标与实际结果之间的差异程度。

　　风险由来

　　“风险”一词的由来，最为普遍的一种说法是，在远古时期，以打鱼捕捞为生的渔民们，每次出海前都要祈祷，祈求神灵保佑自己能够*安归来，其中主要的祈祷内容就是让神灵保佑自己在出海时能够风*浪静、满载而归；他们在长期的捕捞实践中，深深的体会到“风”给他们带来的无法预测无法确定的危险，他们认识到，在出海捕捞打鱼的生活中，“风”即意味着“险”，因此有了“风险”一词的由来。

　　而另一种据说经过多位学者论证的“风险”一词的“源出说”称，风险（RISK）一词是舶来品，有人认为来自*语、有人认为来源于西班牙语或拉丁语，但比较权威的说法是来源于意大利语的“RISQUE”一词。在早期的运用中，也是被理解为客观的危险，体现为自然现象或者航海遇到礁石、风暴等事件。大约到了19世纪，在英文的使用中，风险一词常常用法文拼写，主要是用于与保险有关的事情上。

　　现代意义上的风险一词，已经大大超越了“遇到危险”的狭义含义，而是“遇到破坏或损失的机会或危险”，可以说，经过两百多年的演义，风险一词越来越被概念化，并随着人类活动的复杂性和深刻性而逐步深化，并被赋予了从哲学、经济学、社会学、统计学甚至文化艺术领域的更广泛更深层次的含义，且与人类的决策和行为后果联系越来越紧密，风险一词也成为人们生活中出现频率很高的词汇。

　　无论如何定义风险一词的由来，但其基本的核心含义是“未来结果的不确定性或损失”，也有人进一步定义为“个人和群体在未来遇到伤害的可能性以及对这种可能性的判断与认知”。如果采取适当的措施使破坏或损失的概率不会出现，或者说智慧的认知，理性的判断，继而采取及时而有效的防范措施，那么风险可能带来机会，由此进一步延伸的意义，不仅仅是规避了风险，可能还会带来比例不等的收益，有时风险越大，回报越高、机会越大。

　　风险性质

　　风险具有客观性、普遍性、必然性、可识别性、可控性、损失性、不确定性和社会性。

　　风险成本

　　由于风险的存在和风险事故发生后人们所必须支出费用的增加和预期经济利益的减少，又称风险的代价。

　　包括风险损失的实际成本，风险损失的无形成本和预防和控制风险损失的成本。

　　风险单位

　　发生一次风险事故可能造成标的物最大的损失范围。是保险公司确定其能够承担的最高保险责任的计算基础。

　　《中华人民共和国保险法》第103条明确规定：保险公司对每一危险单位，即对一次保险事故可能造成的最大损失范围所承担的责任，不得超过其实有资本金加公积金总和的10%；超过的部分应办理再保险。

　　相关概念

　　一、风险因素：是指能产生或增加损失概率和损失程度的条件或因素。是风险发生的潜在原因，是造成损失的内在或间接原因。

　　二、风险事件：是指造成损失的偶发事件。是造成损失的外在原因或直接原因。如失火、雷电、地震等事件。这里要注意把风险事件与风险因素区别开来。例如，因汽车刹车失灵，导致车祸中人员伤亡，这里刹车失灵是风险因素而车祸是风险事件。

　　三、损失：是指非故意的，非计划的和非预期的经济价值的减少，通常以货币单位来衡量。

　　四、风险管理：风险管理就是一个识别、确定和度量风险，并制定、选择和实施风险处理方案的过程。

　　五、风险管理过程：包括风险识别、风险评价、风险对策、决策、实施决策、检查五方面的内容。

　　六、风险管理的目标：在风险事件发生前，其首要目标是使潜在损失最小，其次是减少忧虑及相应忧虑的价值，在风险事件发生后其首要目标是使实际损失减少到最低程度。

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项目风险的管理

项目风险的管理

　　项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术，是一种综合性的管理活动。下面小编为大家带来项目风险的管理，希望大家喜欢！

　　项目风险与风险管理

　　1.项目风险的概念与特征

　　有学者将项目风险定义为,项目的风险是不利事件发生的可能性与影响后果的联合函数。项目风险的概念应该把握以下三个方面要素:

　　(1)不确定性是风险存在的必要条件。只有对行为产生的未来后果无法事先准确预料时,风险才可能存在。

　　(2)潜在损失是风险存在的充分条件。

　　(3)经济主体是风险成立的基础。风险成立的基础是存在承担行为后果的经济主体,即风险行为人必须是行为后果的实际承担人。

　　正确认识风险的特征，对于识别和量化风险，加强风险管理、减少损失、圆满实现项目目标具有重要意义。

　　风险的特征表现在以下几个方面:

　　(1)风险的潜在性。风险往往不显露在表面。正是这种特点,人们才不容易注意到它的存在,才容易在事件发生时受到损失。风险是针对未来的。只有对尚未发生的事件讨论风险才有意义。事件发生后,实际结果一旦产生,风险就不存在了。

　　(2)风险的客观性。不确定性是客观事物和人类活动发展变化过程所固有的,是不可避免的,并不取决于人们是否意识到。每个项目都具有风险。风险无处不在,无时不在。认识风险的这种特性,有利于风险管理的目标:把风险尽可能缩减到最小的程度,而不可能将其完全消除。

　　(3)风险的主观性。不确定性是风险分析者的主观判断,不同的人对风险可能存在不同的看法。这也就意味着不确定性的定量化带有主观性。

　　(4)风险是实际结果与人们预期目标的负偏离。偏离有正有负,通常正偏离意味着意外收益或风险收益,负偏离意味着意外损失或灾难。一般情况下,人们对意外损失要比意外收益关切的'多。负偏离越大,风险越大。

　　(5)风险的变动性。风险存在与特定的环境中,客观条件或环境是风险的来源和载体,一旦环境或客观条件发生变化,风险的性质、大小、造成的后果等也随之发生变化。在一定的空间和时间内,原有的风险可能被消除,同时也可能产生新的风险。

　　(6)风险的可预见性。只有能够预测发生可能性(哪怕不那么准确)的不确定性才是我们关注的对象。如果不知道威胁来自何方,我们就很难利用有限的资源和时间去做好充分的防范准备。因此,在项目风险管理过程中,必须尽量减少未知的不确定性,尽量使他们变成已知的不确定性。

　　2.项目风险管理的内涵

　　项目风险管理是对风险进行规划、识别、分析、应对(解决)和监控的过程。项目风险管理真正用意并不是要彻底消除风险(尽管这种结果是最理想的,但直到项目完成为止,要达到这种理想状态是十分困难的),而是要提高对风险的认识程度,当它们发生时我们不但不会感到惊讶,而且已经做好了准备。

　　项目风险管理过程

　　项目风险管理的一般过程为:风险识别、风险分析、风险处理和风险监控。如图所示:

　　1.风险的识别

　　将项目风险因素进行识别、查找的过程。它是实质性风险管理的第一步或称基础。

　　(1)风险的主要来源。

　　①市场风险,指由于市场价格的不确定性导致损失的可能性。

　　②技术风险,指高新技术的应用和技术进步使建设项目目标发生损失的可能性。

　　③财产风险,指与项目建设有关的企业和个人所拥有、租赁或使用财产,面临可能被破坏。被损毁以及被盗窃的风险。

　　④责任风险,指承担法律责任后对受损一方进行补偿而使自己蒙受损失的可能性。

　　⑤信用风险,指由于有关行为主体不能做到重合同、守信用而导致目标损失的可能性。

　　(2)风险识别的方法。主要有:

　　①利用已有的经验。如类推比较法如在企业内建立实施过的项目风险数据库对识别新项目的风险是十分有益的);德尔菲法;头脑风暴法等。

　　②利用管理工具。比如:鱼刺图。

　　2.风险的分析

　　主要是确定风险因素(事件)发生的可能性和对项目的影响后果,并确定风险等级。

　　(1)风险的定性分析。在风险出现的可能性或影响程度难以精确定义时,就采取定性分析的方法。有学者将风险定性分析的步骤归为:

　　①列出所有的风险因素。

　　②将风险因素出现的可能性按照从小到大的顺序分为“极小”、“较小”、“中等”、“较大”、“极大”五个等级。

　　③将风险因素一旦出现对项目产生的影响程度按照从小到大的顺序分为“极小”、“较小”、“中等”、“较大”、“极大”五个等级。

　　④将各识别的风险因素的可能性、影响程度进行归类,以确定风险的风险等级。

　　(2)风险的定量分析。风险的定量分析就是从数值上分析各项风险发生的概率和对项目的影响程度。

　　风险量化的方法主要有:德尔菲法;层次分析法;敏感性分析法;决策分析;蒙特卡洛模拟法等。

　　通过对风险因素的定性或定量分析,可以制定风险影响矩阵确定风险的等级,从而采取相应的措施对风险进行管理。

　　3.风险的处理

　　就是对项目的风险进行控制,包括:风险回避、风险转移、风险降低和风险接受。

　　(1)风险回避:有意识的放弃项目或改变项目目标与行动方案,完全避免特定的损失风险。

　　(2)风险转移:通过合同或协议,在风险事故一旦发生后将损失的一部分或全部转移到项目以外的第三方。

　　(3)风险降低:当项目风险不能避免时,可以采取行动降低风险发生的可能性或风险后果的不利影响。

　　(4)风险接受:以自身力量承担风险可能带来的后果或损失。

　　4.风险的监控

　　对风险识别、分析、应对全过程的监视和控制。一是在风险事件发生时实施风险管理计划中规定的应对措施;二是当项目情况发生变化时,及时反馈,重新进行风险识别、分析,确定、实施新的风险应对措施。

　　加强项目风险管理的措施

　　很多情况下,我们无法影响和改变宏观的经济、社会环境,只能从企业或项目本身着手来加强项目的风险管理,降低各种不确定性给项目带来的损失。为此,可以采取以下措施:

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全面风险管理的8个要素

全面风险管理的8个要素

　　阅读是一种主动的过程，是由阅读者根据不同的目的加以调节控制的，陶冶人们的情操，提升自我修养。以下是小编帮大家整理的全面风险管理的8个要素，欢迎大家分享。

　　全面风险管理的8个要素，你都了解清楚了吗？风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。因此，它不仅仅只是一个安全生产问题，还包括识别风险、评估风险和处理风险，涉及财务、安全、生产、设备、物流、技术等多个方面，是一套完整的方案，也是一个系统工程。

　　全面风险管理8个要素：

　　即内部环境、

　　目标设定、

　　事件识别、

　　风险评估、

　　风险对策、

　　控制活动、

　　信息和交流、

　　监控。

　　【相关内容】：

　　浅谈内部控制与风险管理的区别与联系

　　一、内部控制和全面风险管理在COSO框架中的内涵

　　1、COSO框架中关于内部控制与全面风险管理的定义

　　现代理论界对内部控制的定义各不相同，但被普遍接受的定义是国际权威机构美国的COSO委员会对内部控制的定义。该组织认为：企业内部控制是由企业董事会、经理层以及其他员工共同实施的，为财务报告的准确性、经营活动的效率与效果、相关法律法规的遵循等目标的实现而提供合理保证的过程。在COSO委员会的《内部控制管理框架》中，把内部控制活动分成五大组成部分，即：控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流和监督评审。

　　在多年的管理实践中，人们意识到一个企业内部不同部门或不同业务的风险，有的会相互叠加放大，有的则相互抵消减少。因此，风险的考虑不能仅仅从某项业务、某个部门的角度出发，必须根据风险组合的观点，从贯穿整个企业的角度看风险，即要实行全面风险管理。

　　依据COSO委员会2003年7月完成的《全面风险管理框架》定义：企业风险管理是一个过程，是由企业的董事会、管理层以及其他人员共同实施的，应用于战略制定及企业各个层次的活动，旨在识别可能影响企业的各种潜在事件，并按照企业的风险偏好管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。该框架有三个维度，第一维是企业的目标;第二维是全面风险管理要素;第三维是企业的各个层级。第一维企业的目标有4个，即战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。第二维全面风险管理要素有8个，即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控。第三个维度是企业的各个层级，包括整个企业、各职能部门、各条业务线及下属各子公司。《全面风险管理框架》三个维度的关系是：全面风险管理的8个要素都是为企业的四个目标服务的;企业各个层级都要坚持同样的四个目标;每个层次都必须从以上8个方面进行风险管理。

　　2、内部控制与全面风险管理的联系

　　(1)全面风险管理涵盖了内部控制。COSO2003年7月公布了全面风险管理框架的征求意见稿中明确地指出全面风险管理体系框架包括内控作为一个子系统。全面风险管理除包括内部控制的3个目标之外，还增加了战略目标;全面风险管理的8个要素除了包括内部控制的全部5个要素之外，还增加了目标设定、事件识别和风险对策3个要素。从时间先后和内容上来看，全面风险管理是对内部控制的拓展和延伸。

　　(2)内部控制是全面风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理，对于企业所面临的大部分运营风险，或者说对于在企业的所有业务流程之中的风险，内控系统是必要的、高效的和有效的风险管理方法。同时，维持充分的内控系统也是国内外许多法律法规的合规要求。因此，满足内部控制系统的要求也是企业风险管理体系建立应该达到的基本状态。

　　3、内部控制与全面风险管理的差异

　　(1)两者的范畴不一致。内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标;而全面风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，控制的手段不仅体现在事中和事后的控制，更重要的是在事前制订目标时就充分考虑了风险的存在。而且，在两者所要达到的目标上，全面风险管理多于内部控制。

　　(2)两者的活动不一致。全面风险管理的一系列具体活动并不都是内部控制要做的。目前所提倡的全面风险管理包含了风险管理目标和战略的设定、风险评估方法的选择、管理人员的聘用、有关的预算和行政管理、以及报告程序等活动。而内部控制所负责的是风险管理过程中间及其以后的重要活动，如对风险的评估和由此实施的控制活动、信息与交流活动和监督评审与缺陷的纠正等工作。两者最明显的差异在于内部控制不负责企业经营目标的具体设立，而只是对目标的制定过程进行评价，特别是对目标和战略计划制定当中的风险进行评估。

　　(3)两者对风险的定义不一致。在COSO委员会的全面风险管理框架中，把风险明确定义为“对企业的目标产生负面影响的事件发生的可能性”(将产生正面影响的事件视为机会)，将风险与机会区分开来;而在COSO委员会的内部控制框架中，没有区分风险和机会。

　　(4)两者对风险的对策不一致。全面风险管理框架引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、情景分析等概念和方法，因此，该框架在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程等，从而帮助董事会和高级管理层实现全面风险管理的4项目标。这些内容都是内部控制框架中没有的，也是其所不能做到的。

　　二、内部控制和全面风险管理在国内的运用

　　1、国内关于内部控制与全面风险管理的定义

　　目前国内关于内部控制和全面风险管理的正式定义主要是*关于印发《企业内部控制规范——基本规范》和17项具体规范(征求意见稿)的通知以及**发布的《中央企业全面风险管理指引》中有相关的表述。

　　*关于内部控制规范的《通知》中对内部控制的定义是：是指由企业董事会(或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会)、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现以下基本目标的一系列控制活动：企业战略;经营的效率和效果;财务报告及管理信息的真实、可靠和完整;资产的安全完整;遵循国家法律法规和有关监管要求。

　　*《指引》中关于全面风险管理的定义是：指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

　　2、国内关于内部控制和全面风险管理与COSO框架的差异

　　总体上来说，国内关于内部控制和全面风险管理的内容基本参照或遵从了COSO委员会《内部控制管理框架》和《全面风险管理框架》，但结合国内的实际情况和一些前沿的研究成果，国内对于内部控制和全面风险管理在各自领域都有不同程度的调整、拓展和延伸。

　　(1)目标纬度：*关于内部控制的定义相对COSO委员会对内部控制定义在实现目标上有所拓展，增加了企业战略目标和资产的安全完整目标。而在*全面风险管理的实现目标增加了“确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。”另外，其他四个目标也与COSO全面风险管理四个目标在表述上有所差异，使之更适应我国企业经营管理表述*惯或者更具体而易于理解。从这个角度来说，特别是内部控制实现目标的拓展使得其与全面风险管理实现目标差异不大。

　　(2)要素纬度：*内部控制《通知》形式上借鉴了COSO报告5要素框架，同时在内容上体现了风险管理8要素框架的实质;*全面风险管理《指引》中则没有明确指出是5要素还是8要素，但通过风险管理基本流程(如图1)将全面风险管理的一些要素融合到流程中，从实质来说，也体现的是8要素的COSO全面风险管理框架。

　　(3)层级纬度：财政发布的内部控制《通知》目前主要以财务报告内部控制目标为主线所涉及的业务层级有较详细的规范;*全面风险管理《指引》关注范围更广泛，包括战略、财务、市场、运营、法律等方面。因此，从企业的战略风险依次到经营风险、财务风险，最后到财务报告，风险管理与内部控制的相对重要性应该各有不同。在战略风险方面，风险管理应该发挥主导作用，内部控制起到配合作用。这一角色逐步逆转，到财务报告层次，应该是内部控制发挥主导作用，风险管理起到配合作用。

　　(4)两者关系：*《全面风险管理指引》明确指出内部控制是全面风险管理体系的组成部分，同时也指出除内部控制外的其他全面风险管理组成部分(如图2)。但由于*内部控制《通知》出台较晚，且借鉴了COSO全面风险管理框架的内容，使得其内部控制的边界扩大了不少，包括实现目标和要素都与全面风险管理差异不大。因此，我们理解《全面风险管理指引》中提到的内部控制与*内部控制已经不可同日而语。从国际国内发展趋势来看，随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间必然相互交叉、融合，直至统一。

　　3、国内关于内部控制与全面风险管理运用的一些误区

　　(1)把内部控制与全面风险管理体系的建设理解为建章立制。其实从COSO框架的定义中，我们可以看出它们都被明确为是一个“过程”，不能当作某种静态的东西，如制度文件、技术模型等，也不是单独或额外的活动，如检查评估等，最好是内置于企业日常管理过程中，作为一种常规运行的机制来建设。

　　(2)内部控制体系和全面风险管理体系是相互独立的。建设内部控制和全面风险管理体系都是一个系统工程，两者在内涵上也有一定重合，企业需要综合考虑自身业务特点、发展阶段、信息技术条件、外部环境要求等，确定选择合适的管理体系和建设重点。比如，在监管严格的金融业或涉及人民生命健康的制药与医疗行业，风险管理的迫切性更强，企业以风险管理主导内部控制可能更方便。而在另一些企业，为了符合信息披露中内部控制报告的要求，企业以内部控制系统为主导、兼顾风险管理可能更适合。在相关管理理论和实践不断发展变化的今天，有时候先做起来比争论更有意义。

　　(3)内部控制和全面风险管理的作用被夸大。有些企业对内部控制和风险管理体系的建设寄有过高期望，他们希望内部控制和风险管理可以确保企业的成功、确保财务报告的可靠性和法律法规的遵循性。而实际上无论多么先进的内部控制和风险管理体系都只能为企业相关目标的实现提供合理的而非绝对的保证。

　　(4)内部控制与全面风险管理理念在企业实践落地难。由于新的管理理念和方法的引进，与国内企业原有的管理体系和观点存在较多的差异和差距，目前这些理念和方法还更多的处于导入阶段，大多数企业管理人员还不能在这些框架和概念与企业的日常经营管理行为和语言之间建立直接的联系。这造成了企业在这方面的理解有差异或者关注度不够，除非出现强制性的相关规范和要求。其实这些理念、概念的出现并不是说企业就缺乏这些，事实是理论来源于实践又高于实践，这些理论的提出有助于我们将散布于企业管理各个方面的相关元素按照框架的要求和标准进行补充、修正和组合。

　　三、内部控制与全面风险管理体系构建的一般过程

　　内部控制和全面风险管理体系的构建都是一个系统工程，基本涉及了企业管理的方方面面，因此企业不可能一步到位建立一个完善的体系。实践中企业往往根据自身的特点先搭建一个合理的体系框架并在此基础上选择某一目标或某一层面作为主线深入下去建立一个局域内部控制或风险管理体系，然后再在企业全局推广。因此，由于内容多，牵涉面广，工作量大，企业往往需要组建相应的专职团队以项目的方式来运作或者在外界咨询团队的协助下开展工作。一般来说，我们将体系建设分为以下五个步骤。

　　第一步：确定内控体系/风险管理体系建设的目标和依据：确定项目组织架构、项目管理制度和详细的工作计划;梳理、明晰企业的中长期战略发展目标，为从战略高度结合COSO框架建立内控体系/风险管理体系打下基础;内部控制/风险管理体系尤其是上市公司的内部控制/风险管理体系建设应当确定其需要遵循的相关法律法规;确定内控/风险管理体系需要实现的目标等。企业的业务特点、发展阶段、信息技术条件、外部环境要求等因素的不同，分析的目标重点也不同，随之也影响到后续步骤的工作内容。

　　第二步：各业务层面分析：综合运用各种调研手段和现状描述方法清晰表述出业务现状，并进行研究分析，归纳总结出内部控制/风险管理存在的问题点。层面的划分需要根据目标要求和企业特点，比如单体公司往往划分为公司层面、业务层面、信息系统层面等，而集团公司就可能多出集团公司层面。

　　第三步：差距分析：结合COSO框架中的5要素或8要素标准进行分析评价，发现差距，提出补充、修正或完善的方向。

　　第四步：内部控制/风险管理体系建设：以前几步工作成果为依据，搭建内部控制/风险管理框架体系;以某个目标或某个业务层面为主线，进行内部控制/风险管理体系的建设。

　　第五步：测试及运营维护：协助企业或外部审计机构进行评估和测试;根据测试结果进行调整;运行维护(推广实施计划)。

　　前三步骤紧密结合COSO框架的三个纬度展开(第一步审视企业体系建设目标纬度，强调体系建设的目标导向，第二步结合目标要求分析业务层面内部控制或风险管理存在的问题，第三步以某目标或业务为主线分析与COSO框架评价要素之间的差距)，第四步根据前三步的分析结果针对性的进行内部控制或风险管理体系的设计，第五步为测试及运行维护。

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风险管理岗位职责

风险管理岗位职责

　　在不断进步的社会中，很多情况下我们都会接触到岗位职责，制定岗位职责可以有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象。相信很多朋友都对制定岗位职责感到非常苦恼吧，以下是小编精心整理的风险管理岗位职责，欢迎阅读与收藏。

　　全面负责风险管理部工作；领导和组织风险管理部全体员工履行岗位职责，完成公司下达的风险管理工作任务。

　　（1）协助参与公司战略规划的制定；

　　（2）协助副总经理参与公司风险管理制度建设、流程操作设计；

　　（3）领导风险管理部制定年度、半年、季度、月度工作计划，并组织、监督实施；

　　（4）根据公司风险管理体系要求，组织对授信项目风险控制、法律、财务、行业等方面初评的.真实性、可靠性进行尽责调查，并对授信项目及有关题目进行后评价，实现识别授信风险并控制授信风险的目标；

　　（5）根据授信批复条件，组织落实发放条件和合规性审核；

　　（6）组织落实贷后管理，包括制度建设、检查、督导、培训、贷后管理信息系统建设；负责组织风险管理部落实公司管理制度和部门工作计划、领导批示、会议事项的执行；

　　（7）组织落实授信档案的管理；

　　（8）负责风险管理部的员工队伍建设，提出和审核对下属员工的调配、培训、考核意见；

　　（9）负责制定部门管理费用计划；

　　（10）配合其它部门工作；

　　（11）完成领导交办的其他工作任务。

　　1、对申请担保企业和项目的报审资料的合规合法性进行审核，并对其对担保公司整体风险的影响进行评定；

　　2、对申请担保企业和项目的反担保抵押措施从法律风险角度提出意见；审核确定相关合同及法律文件，办理反担保抵押手续；

　　3、熟悉商业银行内控制度、信贷决策体系及投资担保体系，精通投资、担保、财务、金融及企业管理相关法律法规政策；

　　4、熟悉国内企业现状、投资担保决策体系，精通投资、担保、财务、金融及企业管理相关的法律法规政策，提高风险控制管理意识和总结积累风险防范经验；

　　5、完善风险管理办法、合理优化风险管理相关各项操作规程、业务流程；

　　6、跟踪公司各项业务进展，汇总各类业务风险情况，及时发出风险预警；督促本部门员工协调与公司相关部门的业务联系，保持业务流程的有效运行；

　　7、完成公司领导交办的其他工作任务。

　　风险控制部岗位职责：

　　（一）风险控制部部长岗位职责

　　1、负责研究风险政策，草拟风险政策，设计风险评审岗位的工作指引和运作流程；

　　2、建设风控系统，建立自动风险报表管理系统，参与建立投资风险审批系统；

　　3、合规风险评审：负责组织事前风险审核、事中风险控制、事后风险检查，出具风险预警提示和风险评估报告；

　　4、定期出具风险评估常规报告，针对即时风险问题，评估风险状态与风险程度，分析风险来源和影响，提供解决方案。

　　（二）风险控制部评审人岗位职责

　　1、负责投资项目的风险审核

　　2、负责对业务部上报的调查报告及项目材料的真实性、完整性和准确性进行核实和检查；

　　3、负责对项目的可行性进行初步判断并向部门领导提供参考意见；

　　4、负责对业务部风险评审制度的落实和执行情况的监督；

　　5、负责对项目的真实性、合法合规性及可行性进行评价，充分揭示项目风险，设计实施方案及风险控制措施；

　　6、协助业务部完善风险控制相关手续；

　　7、协助法务部门进行法律诉讼、处置反担保资产。

　　8、完成领导交办的其他工作。

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如何做好客户风险管理

如何做好客户风险管理

　　风险管理是商业银行经营成败的关键因素。国内外商业银行的发展进程中，因风险管理不当、资产质量低下而导致倒闭、被*接管的不乏其例。那么，我们应该如何做好客户风险管理也是大家关注的!

　　1、企业管理者应建立较为完善的监督检查机制，进行动态管理。企业的各级领导、业务部门要经常到项目中进行检查与指导，并加强与业主的沟通，听取业主的意见，及时把各种新的法律法规、内外形势变化、企业和业主的要求等传达到项目监理人员当中，并在检查中及时发现项目监理机构的不足，企业管理者应针对项目存在的风险隐患，及时加以处理，使其消失于萌芽状态，避免风险事故的发生。

　　2、提高风险管理意识，在企业经营活动中，企业管理者应根据自身的能力去承接项目，对所承接的项目要进行预评估制度，对经评估确认风险较大的项目要尽量避开和放弃。有多少人接多少项目，这样才能有效避免由于人员不到位、人员与投标不符、资质降低等容易受到处罚的风险。此外，不盲目扩大规模，使各个项目均能处于企业管理者的有效管理范围之内，有效避免因企业管理不到位带来的风险。

　　3、企业应该尽量采用规范化的管理模式，制定规范化的规章制度、岗位责任制，《老板》杂志表示企业管理者对每个具体的项目，还应根据其自身特点，对涉及监理风险的工作内容，制定较为细致的、有针对性的监理实施细则和风险管理计划，从而使企业的所有项目均能按统一规定的工作程序、要求、标准去做好监理工作，正确履行监理的各种责任，从而达到降低风险的目的。

　　4、组建突发事件公关队伍,全面应对突发事件。企业管理者为了加强对突发事件的管理与应对，在企业内部建立一支训练有素、精干高效的突发事件公关队伍是完全必要的.。其成员应包括企业最高决策层、公关部门、生产部门市场销售部门、技术研发部门、保安部门、人力资源部门等相关部门的人员以及法律顾问、公关专家等专业人士。在正常情况下，突发事件公关小组负责对企业内外环境进行实时监测，在广泛收集信息的基础上分析发现存在的问题和隐患，对可能出现的突发事件情况做出准确预测，帮助企业管理者根据预测结果制定切实可行的突发事件防范措施，监督指导防范措施的落实，加强对突发事件预警机制的管理，开展对公关人员和全体员工的培训，组织突发事件状况模拟演*等。

　　一、把住源头

　　做好信贷全流程风险管理工作，于细微处见真章，把好放款关口尤为重要。一是抓好信贷业务条线人员的业务知识学*，构建“业务部室学管理、审查人员学流程、客户经理学手续”贯穿整个业务条线的“三位一体”学*机制，在确保整个条线人员能够做到廉洁自律的同时，要求进一步提高对操作流程和规章制度的掌控能力。二是提高客户经理的风险识别能力，特别是要求对借款人是否诚实守信及所从事的行业前景风险状况如何、能否使其在生产周期过后具有还本付息的能力进行正确的判断。三是贷前调查工作要做实、做细，对申请授信超过一定额度但不了解其情况的新客户一定要进行细致、深入的贷前调查，做到多走、多问、多看。四是调查报告要真实反映风险状况，对为什么贷款、贷款做什么、是否还具有还款能力或稳定的还款来源进行详细的描述，且不要参杂任何主观臆断的成分。五是贷款手续要完善、合规，签合同过程要留有证据，切实做好面谈面签工作，有条件的每笔贷款都要留有影像资料。六是要确保借款人、担保人充分了解合同约定的所有条款，避免出现纠纷。

　　二、掌握过程

　　借款人所经营项目的生产经营状况受社会、经济、政治甚至自然灾害等因素限制较大，因此是否能够时刻掌握贷款发放后至收回的整个过程就显得十分关键。我认为应做好以下四点工作。

　　一是确保贷后调查合规并能够落到实处，特别要重视首次贷后检查工作的重要性和必要性。二是在*时工作中要注意多和贷户，特别是新建立业务关系的贷户进行交流沟通，时刻掌握借款人的生产经营情况、思想动态，以便于对风险状况做出及时的判断。三是加强贷款收息管理，为加强收息力度、强化贷款精细化管理水*，当前贷款结息多采取按月结息的方式，这就要求我们要提高对贷款管理的密度和频度，注意提醒客户按时结息。四是贷款管理以避免损失为准则，一旦出现风险，要迅速采取措施进行保全，克服观望心理，在特殊情况下甚至可以采取司法诉讼的方式进行强制清收。

　　三、控制结果

　　贷款发放后是否能够善始善终、切实起到增效益的目的，加强对贷款管理结果的控制至关紧要。一是加强对对贷款到期后处理方式的预判，对是否能够还款，采取结清还是收回再贷亦或是借新还旧的方式避免形成非应计有一个比较直观的判断，提前加强对贷款的控制力。二是无论是否归还都要坚持到期前催收，将催收期限由当前要求最低的十天提前至一个月或更早，力争将风险降到最低，更好的掌握对贷款的控制能力。三是根据贷款期限内借款人在贷款使用过程中是否存在违背合同约定的情形，对授信规模进行适当的调控，对出现明显违背合同约定使用贷款的，停止授信或根据实际情况对授信额度进行重新评估，坚决杜绝出现松懈情绪，导致在以后的信贷业务中出现不必要的风险。

　　(1)保证金制度

　　保证金分为结算准备金和交易保证金。交易保证金标准在期货合约中规定。

　　期货合约交易过程中，出现下列情况之一的，交易所可以根据市场风险调整交易保证金标准，并向*证监会报告：

　　①出现连续同方向涨跌停板;

　　②遇国家法定长假;

　　③交易所认为市场风险明显增大;

　　④交易所认为必要的其他情况。

　　调整期货合④约交易保证金标准的，交易所应在当日结算时对该合约的所有持仓按新的交易保证金标准进行结算。保证金不足的，应当在下一个交易日开市前追加到位。

　　(2)价格限制制度

　　价格限制制度分为熔断制度与涨跌停板制度。每日熔断与涨跌停板幅度由交易所设定，交易所可以根据市场情况调整期货合约的熔断与涨跌停板幅度。

　　股指期货合约的熔断幅度为上一交易日结算价的正负6%，涨跌停板幅度为上一交易日结算价的正负10%，最后交易日不设价格限制。

　　每日开盘后，股指期货合约申报价触及熔断价格且持续一分钟，该合约启动熔断机制。

　　①启动熔断机制后的连续十分钟内，该合约买卖申报在熔断价格区间内继续撮合成交。十分钟后，熔断机制终止，涨跌停板价格生效。

　　②熔断机制启动后不足十分钟，市场暂停交易的，熔断机制终止，重启交易后，涨跌停板价格生效。

　　③收市前三十分钟内，不启动熔断机制。熔断机制已经启动的，继续执行至熔断期结束。

　　④每日只启动一次熔断机制。

　　(3)限仓制度

　　限仓是指交易所规定会员或投资者可以持有的，按单边计算的某一合约持仓的最大数额。

　　同一投资者在不同会员处开仓交易，其在某一合约的持仓合计，不得超出一个投资者的持仓限额。

　　会员和投资者的股指期货合约持仓限额具体规定如下：

　　①对投资者单个合约单边持仓实行绝对数额限仓，持仓限额为2000手。

　　②某一合约总持仓量(单边)超过10万手的，结算会员该合约持仓总量(单边)不得超过该合约总持仓量的25%。

　　③获准套期保值额度的会员或投资者持仓，不受此限。

　　会员和投资者超过持仓限额的，不得同方向开仓交易。

　　(4)大户报告制度

　　投资者的持仓量达到交易所规定的持仓报告标准的，投资者应通过受托会员向交易所报告。交易所可根据市场风险状况，制定并调整持仓报告标准。

　　投资者的持仓达到交易所报告标准的，应于下一交易日收市前向交易所报告。交易所有权要求投资者补充报告。

　　达到交易所报告标准的投资者应提供下列材料：

　　①《投资者大户报告表》，内容包括会员名称、会员号、投资者名称和交易编码、合约代码、持仓量、交易保证金、可动用资金;

　　②资金来源说明;

　　③法人投资者的实际控制人资料;

　　④开户材料及当日结算单据;

　　⑤交易所要求提供的其他材料，管理制度《期货风险管理制度》。

　　(5)强行*仓制度

　　强行*仓是指交易所按有关规定对会员、投资者持仓实行*仓的一种强制措施。

　　会员、投资者出现下列情况之一的，交易所对其持仓实行强行*仓 ：

　　①会员结算准备金余额小于零，并未能在规定时限内补足的;

　　②持仓超出持仓限额标准，并未能在规定时限内*仓的;

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商业银行如何管理风险

商业银行如何管理风险

　　商业银行如何管理风险?商业银行风险管理体系，是以资产风险管理为基础，由银行风险测评系统、银行风险控制系统和银行风险监管系统三个子系统构成的。风险管理是商业银行管理的另一项重要工作。下面是小编为大家整理的商业银行如何管理风险，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

　　(一)利率风险管理

　　尽管*年来商业银行表外业务的发展开拓了银行更广泛的非利息收入来源，但利息收入在银行的总收人中仍然占有重要份额。20世纪80年代以后宏观经济的变化带来市场利率的波动，严重影响了商业银行的利息收入，利率波动风险已成为商业银行的基本风险之一。因此利率风险管理至关重要。

　　(二)信贷风险管理

　　商业银行信贷风险是指银行在放款后，借款人不能按约偿还贷款的可能性。同时也称为违约风险。这是商业银行的传统风险和主要风险之一。

　　商业银行信贷风险管理是一个完整的控制过程，这个过程包括预先控制、过程控制和事后控制。

　　预先控制，包括制定风险管理政策、办法，制定信贷投向政策，核定客户等级和风险限额，确定客户授信总最。

　　过程控制，包括按照授权有限的原则，制定授权方案，完善尽职调查和风险评审机制，对各类超权限授信业务进行审查。

　　事后控制，包括对授信风险管理政策制度执行情况和授信项目执行情况进行现场或非现场检查，对贷后管理、资产质量状况作后评价，并以此相应调整授信政策和授权方案。

　　在整个风险控制过程中，重要环节是单笔资产的风险识别，即将若干单笔资产的集合构成的整体资产组合。其中，客户评级体系和债项评级体系(贷款风险分类)构成的两维评级体系，又是风险识别的重要内容。

　　(三)投资风险管理

　　随着商业银行投资业务品种的增多，证券投资风险的管理越来越重要。证券投资风险包括证券发行人信用风险、市场价格风险、利率风险、汇率风险等。证券投资风险估计大多采用数学方法，如证券价格差异率法、证券收益离差法等。风险处理包括：投资时做好市场调研预测，进行风险预防并采用分散投资原则和各种套期保值手段;投资期间做好市场跟踪，随时了解风险动向;出现问题时，择机脱手，摆脱风险，降低损失。

　　一、对信用风险的防范：

　　(1)利用国际先进技术和经验尽快建立符合国际标准的银行信用内部评级体系和风险模型。利用定量方法准确地对风险进行定价，不仅可以提高资产业务的工作效率，而且可以根据资产的不同风险类别制定不同的资产价格，这样不仅可以减低信用风险，而且可以提高银行利润，通过产品差异化扩大市场份额。

　　(2)建立完善的内控机制和激励机制，严格贷款等资产业务的'流程控制，明确责任和收益的关系，如落实贷后问责制、审贷分离等措施。

　　(3)充分利用科技信息手段，尽快建立并完善信用风险监测信息系统，建立客户基础数据库和开发客户跟踪系统，实现信用风险的动态化管理。

　　(4)通过对资产投资方案的机会成本进行对比，选择适时退出策略，以实现最佳的资产配置效果。

　　(5)利用新兴工具和技术来减少和控制信用风险，建立科学的业绩评价体系。主要利用贷款证券化和信用衍生品来达到提前收回债券和转移信用风险的目的，同时建立绩效考核体系，实现风险组合管理。

　　2、健全独立的内部风险管理体系。

　　各商业银行内部设立专门的利率风险监管的控制部门，该部门直接对银行董事会或行长负责，制定明确的利率风险管理及监控规程，划分利率授权权限和责任。合理确定内、外部利率。内部利率是指银行内部资金核算使用的利率。通过确定反映市场变化同时兼顾各部门利益的内部利率，引导资金向高收益、低风险的项目集中，降低总体风险，实现全行战略发展意图。与其他部门协调合作，建立以安全为前提、以效益为中心的外部利率确定体系。

　　3、创新商业银行驾驭风险的产品。虽然在产品创新方面目前在制度、监管等方面还存在障碍，但是可以采取分步走的战略。

　　第一，根据国内金融市场发展趋势，进行衍生产品的基础准备。

　　包括收集基础数据、建模和模型验证修订。根据对外币衍生产品市场的认识，研究远期利率合约(FRA)利率掉期(IRS)利率期权(Interest Rate Options)等衍生产品，以及基于这些基本衍生产品的结构性产品的投资组合，做商业银行未来风险管理的基础性工作。

　　第二，开发和运用主动负债或提高资产流动性的产品，改善资产负债组合，如发行次级债券。

　　尝试创造连接不同市场的产品，将存款与债券市场、存款与货币市场收益挂钩，如货币市场基金、结构性存款等。待政策放松和市场逐步完善后，推出远期利率合约、利率掉期、利率期权、债券指数期权等产品。通过研究利率市场化条件下的资金交易，特别是衍生金融工具的交易，消除全行的风险敞口，防范和化解利率风险。

　　三、对操作风险的防范

　　1、建设内部风险控制文化。

　　操作风险存在于银行的正常业务活动中，银行只有在建立了有效的操作风险管理与稳健的营运控制文化，高级管理层以高标准的道德操守严格要求各级管理者时，操作风险管理才会最为有效。营造风险控制文化是指全体员工在从事业务活动时遵守统一的行为规范，所有存在重大操作风险的单位员工都清晰了解本行的操作风险管理政策，对风险的敏感程度、承受水*、控制手段有足够的理解和掌握。

　　2、加强内控制度建设。

　　操作风险的管理在很大程度上依赖于内控制度的完善与否。对操作风险的防范关键是对行为人的控制，提高行为人的业务素质。

　　在进一步完善制度的同时，改变业务硬约束、人员软约束的状况，实行三分离制度：

　　(1)管理与操作的分离，即管理人员、特别是高级管理人员不能从事具体业务的操作，要办业务必须经过必需的业务流程;

　　(2)银行与客户分离，银行为方便客户，可以在防范风险的前提下，尽量简化手续，但客户经理不能代客户办理业务;

　　(3)程序设计与业务操作分离。即程序设计人员不能从事业务操作。

　　注重员工综合素质提升。

　　一是精选营销主力。目前很多银行网点仍然存在营销人员年龄老化，或部分人员营销积极性不高的情况，因此在开展“全员营销”的前提下，可以将客户经理、青年员工作为重点营销的人员来带动其他人的营销积极性，并加强考核激励机制，以业绩为导向促使员工更加积极有效地开展营销。

　　二是重点提升新员工业务素质。加强柜面业务的规范操作，严把开户、验印、对账、挂失等关口。提高信贷调查质量，准确掌握借款人真实信息，防止给上级行审查、审批带来误判。

　　三是开展案例警示教育。针对银保监综合检查发现的问题，梳理问题台账，推进有效整改，并制定成案例教育手册分发至各网点，在各类会议中组织员工学*，尤其是加强对年轻客户经理、理财经理、柜面经理的培训教育，切实提升风险合规意识。

　　四是持之以恒建设合规文化。将一年一度的“合规制度月”学*培训常态化，不定期下发合规提示，组织开展新员工合规测试，对测试不合规的进行“一对一”谈话，督促抓好业务风险的关键点和关键人。

　　注重网点负责人综合能力提升。

　　目前新员工入职一般直接分配至基层网点锻炼，因此提升网点负责人的综合能力，尤其是风险把控能力至关重要。

　　一是发挥“三线一网格”管理效能。让网点负责人真正成为管理员，让网点每位员工成为监督员，及时排查监测员工异常行为，建立“不敢违规”的风险排查机制。

　　二是有效识别网点薄弱领域。根据网点所在的区域特点、网点组别类型、网点短板类型等情况，逐一分析短处，找出突破口，有重点、有方向的改善困难现状，尽快提升综合实力。

　　三是把控业务发展方向。在日常的经营活动开展中，网点负责人应该紧跟金融发展新形势，着力改善吃大户的现象，降低对大客户存款的依赖度，积极拓展县域农村长尾客户，避免大户不稳定而带来业务波动。应不断加强全员揽存意识，强化揽存技巧与话术，稳定存款，将存款波动调试在可控的范围内。应着力改善营业网点内部运营风险及客户服务方面关注度不够的问题。进一步岗位分工发掘人员营销潜能，立足网点实际运营情况，帮助员工提升职业技能。

　　加强声誉风险管理和消费者权益保护。

　　金融服务乡村振兴是重点工作和首要任务，随着金融消费者权益保护意识和外部监管处罚力度的“双重加强”，银行绝不能在声誉风险管理和消费者权益保护领域“掉链子”。

　　一是应明确管理重点。将“三农”服务、柜面服务、自助区管理、业务收费、代理保险、理财业务、信贷风险、员工管理等热点、敏感性问题作为声誉风险管理的主要内容，定期研究分析和排查声誉风险隐患，对可能引发舆情风险的事项，制定预案，快速处置，确保不发生声誉风险事件。

　　二是建立声誉风险应急处理机制。重点关注县级、镇级官方媒体和县域自媒体账号动态，一旦舆情事件发生，紧急启动应急预案，组成专项工作小组，明确职责分工，部门间协调联动；积极配合*、监察等部门的取证、调查工作，协调宣传部门、机构纾解事件压力。尤其是在处置信贷*事件过程中，组建工作专班和应急小组，并安排专人关注舆情及事件最新动向，杜绝同类事件发酵，避免事态进一步恶化。

　　三是加强外部联系。积极主动向地方*、监管部门、宣传部门汇报本银行支持地区经济社会发展，服务“三农”、企业、社会公众以及改善民生等方面的工作情况，增进地方党政机关的了解和支持，同时加大正面宣传力度，有效化解声誉风险。

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初级银行风险管理知识点：信用风险识别

初级银行风险管理知识点：信用风险识别

　　导语：信用风险控制是指授信方根据信用识别和评估的结果，针对自己所承受的信用风险及经济损失的严重程度，针对具体的环节进行调整和改良，从而达到风险管理的最佳结果。

　　基本信息分析基本信息包括客户的类型（企业法人客户还是机构法人客户）、基本经营情况（业务范围、盈利情况）、信用状况（有无违约记录）等。

　　财务状况分析财务状况分析是通过对企业的经营成果、财务状况以及现金流量的分析，达到评价企业经营管理者的管理业绩、经营效率，进而识别企业信用风险的目的。

　　财务报表分析、财务比率分析、现金流量分析

　　非财务因素分析非财务因素分析是信用风险分析过程中的重要组成部分，与财务分析相互印证、互为补充。

　　（1）管理层风险分析（管理者的人品、诚信度、授信动机、经营能力及道德水准）

　　（2）行业风险分析（行业特征、行业周期、行业竞争力、行业替代性、行业监管）

　　（3）生产与经营风险分析（总体经营风险、产品风险、原料供应风险、生产风险以及销售风险）

　　（4）宏观经济、社会及自然环境分析

　　担保分析担保是指为维护债权人和其他当事人的合法权益、提高贷款偿还的可能性、降低商业银行资金损失的风险，由借款人或第三方对贷款本息的偿还或其他授信产品提供的一种附加保障，为商业银行提供一个可以影响或控制的潜在还款来源。

　　担保方式主要有：保证、抵押、质押、留置与定金。

　　二、 集团法人客户信用风险识别

　　项 目内 容

　　整体状况分析商业银行应当对集团法人客户的基本信息、经营状况、财务状况、非财务因素及担保状况等进行逐项分析，以识别其潜在的信用风险。特别是对集团内各关联方之间的关联交易进行正确的分析和判断至关重要。

　　关联交易是指发生在集团内关联方之间的有关转移权利或义务的'事项安排。（11项，参考教材）

　　在识别和分析集团法人客户信用风险的过程中，商业银行应当力争做到：

　　第一，充分利用内外部信息系统。

　　第二，完善授信工作。

　　第三，识别客户关联方

　　第四，集团法人客户的识别频率与额度授信周期应当保持一致。

　　信用风险特征（1）内部关联交易频繁

　　（2）连环担保十分普遍

　　（3）真实财务状况难以掌握

　　（4）系统性风险较高

　　（5）风险识别和贷后管理难度大

　　三、 个人客户信用风险识别

　　项目内容

　　基本信息分析

　　（1）借款人的资信情况调查。

　　（2）借款人的资产与负债情况调查。

　　（3）贷款用途及还款来源的调查。

　　（4）对担保方式的调查。

　　个人信贷产品分类及风险分析

　　（1）个人住房按揭贷款的风险分析（经销商风险。“假按揭”风险。由于房产价值下跌而导致超额抵押值不足的风险。借款人的经济状况变动风险）。

　　（2）个人零售贷款的风险分析（汽车消费贷款、信用卡消费贷款、助学贷款、留学贷款、助业贷款）。

　　四、贷款组合的信用风险识别

　　1、宏观经济因素

　　2、行业风险：

　　行业风险是指当某些行业出现产业结构调整或原材料价格上升或竞争加剧等不利变化时，贷款组合中处于这些行业的借款人可能因履约能力整体下降而给商业银行造成系统性的信用风险损失。

　　3、区域风险：

　　区域风险是指当某个特定区域的政治、经济、社会等方面出现不利变化时，贷款组合中处于该区域的借款人可能因履约能力整体下降而给商业银行造成系统性的信用风险损失。

　　【拓展内容】

　　银行业初级资格考试风险管理备考知识点

　　巴塞尔委员会根据商业银行的业务特征及诱发风险的原因，把商业银行面临的风险分为以下八类：信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、国家风险、声誉风险、法律风险以及战略风险。

　　一、信用风险

　　定义：债务人或交易对手未能履行合同所规定的义务或信用质量发生变化，影响金融产品价值，从而给债权人或金融产品持有人造成经济损失的风险。

　　传统上，信用风险是债务人未能如期偿还债务而给经济主体造成损失的风险，又称为违约风险。

　　然而，随金融市场发展和对信用风险的深入认识，当债务人或交易对手的履约能力不足即信用质量下降时，市场上相关资产价格也会降低，导致信用风险损失，例如交易对手信用评级下降等。

　　对大多数商业银行来说，贷款是最大、最明显的信用风险来源。信用风险既存在于传统的贷款、债券投资等表内业务中，也存在于信用担保、贷款承诺、衍生产品交易等表外业务中。信用风险对基础金融产品和衍生产品的影响不同。对基础金融产品（如债券、贷款）而言，信用风险造成的损失最多是债务的全部账面价值；而对于衍生产品而言，对手违约造成的损失虽然会小于衍生产品的名义价值，但由于衍生产品的名义价值通常十分巨大，因此潜在的风险损失不容忽视。

　　结算风险是一种特殊的信用风险，指的是交易双方在结算过程中，一方支付了合同资金而另一方发生违约的风险，例如1974年德国赫斯塔特银行破产案，该行的破产促成了国际性金融监管机构——巴塞尔委员会的诞生。

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如何提高风险管理能力

如何提高风险管理能力

　　风险管理基础建设是每个企业实施全面风险管理的软硬环境保障，也是全面提升企业风险管理能力的基础。因此，企业风险管理的能力建设与基础建设有着本质上的一致性和协调性，企业风险管理基础只有在人的作用下，尤其是企业高管的高度重视下，才能转化成为动态的和持续渐进的风险管理能力。以下是小编为大家整理的如何提高风险管理能力，仅供参考，希望能够帮助大家。

　　一、加强销售管控，加速资金回笼

　　企业生存、发展、壮大的过程，在相当程度上就是不断加大销售力度、拓宽销售渠道、扩大市场占有的过程。公司产品如不能实现销售的稳定增长，售出的货款如不能足额收回、不能及时收回，必将导致企业持续经营受阻、难以为继。为此，我们应当对销售业务流程进行全面梳理，查找管理漏洞，及时采取切实措施加以改正，明确以风险为导向的、符合成本效益原则的销售管控措施，实现与生产、资产、资金等方面管理的衔接，落实责任制，有效防范和化解经营风险。

　　在客户开发过程中，一方面要积极开拓市场份额，加强现有客户维护，开发潜在目标客户，特别是针对国网、南网及各省电力公司、重大项目、重点客户的业务，要注重团队协作和讲究方式方法，吸取经验教训，调整营销策略，提高中标率，力争多中标、中大标;另一方面要结合公司自身风险接受程度，在做足市场调查的基础上把控运营安全，对信用等级不高的目标客户订单坚决不予报价和接单，避免销售款项不能收回或遭受欺诈，从而影响公司的资金流转和正常经营。

　　公司与客户订立销售合同时，要有专业人员与客户进行业务洽谈、磋商或谈判，关注客户信用状况，明确销售定价、发货及货款支付方式、权利与义务条款等相关内容。重大的销售业务谈判还应当吸收财会、法律等专业人员参加;要建立健全销售合同订立及审批管理制度，明确签订合同的范围，规范合同订立程序，确定具体的审核、审批程序和所涉及人员及相应权责。

　　压缩应收账款规模、降低把控经营风险是企业经营中一项长期任务，必须常抓不懈，建立清理应收账款的长效机制，注重加强应收账款清收日常管理工作，对应收账款进行逐笔梳理，查明欠款原因，落实清收责任人与清收责任领导，逐笔监督各负责人切实采取包括法律诉讼在内的有效措施。同时，完善应收款管理制度与核查制度，落实责任、严格考核、实行奖惩。另一方面，加大逾期应收款清欠力度，销售条线要落实应收款压减计划，按时间和额度细分到各个分管领导、区域总监、营销经理和项目名下，作为进度考核依据，靠数据服人，用贡献说话，保证公司资金流，实现和谐*稳发展。

　　二、增强安全意识，强化工作措施

　　在公司的生产经营中，安全生产一个永恒的话题，是企业兴衰的命脉，是企业发展的基石，更是企业的“生命线”。一直以来，公司始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，树立“大安全”理念，强化安全意识，促进安全发展，各项安全指标稳步提升，取得了显著的效果。但也要清醒地看到，公司各个方面的安全风险始终存在，部分干部员工安全意识不强，部分车间机台安全责任和措施落实不到位，规章制度没有严格执行。这都需要我们不断强化安全意识，对安全生产常抓不懈，进一步夯实安全发展的基础。

　　在结合公司生产经营特点，建立健全安全生产规章制度、操作规范和应急预案的同时，关键是要将制度与措施落实到位。总结经验教训，我们不难发现，操作工思想麻痹、粗心大意、操作过程不规范等人为因素是产生安全事故的重要原因，这是值得深思的。如果将公司制定的一系列涉及安全生产的规章制度落实到位，是能够杜绝安全事故发生的。

　　在加大安全生产投入的同时，要开展生产设备的经常性维护管理。要重视安全生产投入，加大安全生产的技术更新，保证投入安全生产所需的资金、人力、财物及时到位。“磨刀不误砍柴功”，设备动力部要组织开展生产设备的经常性维护管理，及时排除安全隐患，为安全生产提供基础保障。

　　重视员工安全生产教育，安全培训教育应当经常化、制度化。要充分利用各类安全工作例会时机，运用多种宣传方式，宣传国家及公司安全部署和要求;要不断完善安全文化体系建设，组织开展丰富多彩的安全活动，增强全员的安全意识，使“安全第一”的观念入耳入脑、根植于心，做到居安思危、警钟长鸣。

　　三、加强财务管理，规范财务行为

　　财务管理是企业管理的核心，是企业管理重要的组成部分并始终贯穿于企业管理的全过程。在当前宏观经济形势和严峻的行业发展环境下，公司必须坚持“现金为王”、不断加强资金统筹、监管力度，提升企业资金财务管理水*。

　　第一、要全面完善预算管理，强化预算编制。公司必须逐步完善全面预算管理，对各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，以规范业务流程、合理配置资源、控制各项开支。第二、要坚持资金集团集中化管理，向集约要效益。通过统一授信分别使用的模式，积极主动与各大银行沟通，利用整体优势与合作银行谈判，降低中间业务费率，营造良好的融资环境，并继续开拓新的合作银行，力争从源头获取最大范围的资金归集。第三、电缆行业为资金密集性行业，这也决定了公司会经常性出现大量闲置资金，财务部门必须合理调度资金，在保证公司正常经营资金不受影响和杜绝资金风险的前提下，适时适度进行理财投资。第四、切实加强企业债务风险管理。高度重视债务风险管理工作，充分认识债务风险管控的紧迫性和重要性，依据财务承受能力合理确定固定资产等投资的规模，强化对互保企业的核查、监管，杜绝产生相关损失;要积极拓展融资渠道，不断优化负债结构，确保企业持续稳健发展。第五、要切实发挥审计作用，强化风险预控。开展事前审计、事中审计及事后审计，监督财务收支，核实经济活动结果的真实性、合法性以及衡量其效益，有效地揭露经济行为的不规范之处，以改善经营管理、降低成本费用、挖掘内部潜力、提高经济效益。

　　四、坚持以销定产，优化采购流程

　　电缆行业是一个料重工轻的行业，铜、铝等原辅材料占据电缆制造成本的60%以上。作为生产经营的起点，采购既是公司“实物流”的重要组成部分，又与“资金流”密切关联。原辅材料的质量和价格、供应商的选择、采购合同的订立、物资的运输、验收等供应链状况，在很大程度上决定着企业的生存与可持续发展。

　　公司要对采购业务管理现状进行全面分析与评价，既要对照现有采购管理制度，检查相关管理要求是否落实到位，又要审视相关管理流程是否科学合理、是否能够较好地保证原辅材料供应顺畅、物资采购是否能够与生产和销售等供应链其他环节紧密衔接。在此基础上，落实责任制，不断提高执行力，严格把控采购各环节主要风险并落实管控措施。

　　特别是面对铜、铝等原材料价格频繁波动，必须坚持以销定产、订单锁铜，做好“锁”字文章，有效规避铜、铝价格频繁波动带来的经营风险，建立采购价格数据库，定期开展铜、铝材料的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。

　　由于采供业务对公司生存与发展具有重要影响，我们应当建立采购业务后评估制度。定期对原辅材料需求计划、采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、合同签约与履行情况等采购供应活动进行专项评估和综合分析，及时发现采购业务薄弱环节，优化采购流程，促进原辅材料采购与生产、销售等环节的有效衔接，不断防范采购风险，全面提升采购效能。

　　五、优化人才结构，构建保障机制

　　人才是企业的生命之源，是第一资源、第一资本、第一动力，良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉;是实现发展战略的根本动力;是提升企业核心竞争力的重要基础。随着公司规模逐步扩大，盘活现有人才，加快人才的培养和引进，扩大人才“存量”，大胆用人、事业引人已成为当务之急。

　　人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，将会导致企业转型升级战略难以实现。这一风险侧重于企业决策层和执行层的中高层管理人员，公司将通过发展战略的制定与实施，不断验证决策层和执行层的工作能力和效率，并及时评估相关人员的素质和水*，实现优胜劣汰。

　　人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，将会导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密泄漏。这一风险侧重于企业的专业技术人员，特别是掌握企业发展命脉核心技术的专业人员。就实现发展战略而言，核心专业人才的流失，无疑会给企业的正常运作和长远发展带来巨大隐患。

　　一、提高防范风险的预先力。

　　首先，通过建立周期、全面、深入的查摆机制，对安全风险提前防范。通过各级检查、检测和信息传递出来的情况，及时了解掌握各阶段影响安全生产的各类风险，强化风险源管理，为下一步的风险控制、干预打下基础。

　　其次，通过周期性、全员性、系统性的安全规章制度、事故案例的教育，不断提高每名干部职工的安全风险意识，明确各自岗位工作中的“高压线”、“警戒线”，自觉主动地减少风险源的出现。

　　第三、通过建立设备风险联控体系，抓好设备管理的风险防范体系的建立。加强设备巡检和设备死角的防范意识，对设备中的薄弱点重点防范;建好设备检修中的风险过程控制体系，盯控好设备检修过程中的'关键环节和检修步骤及标准;建好设备安全监控体系，通过科技手段对关键设备进行风险监控。

　　二、提高发现风险问题的能力。

　　要在风险管理中把握好生产关键点，及早发现问题。风险管理工作体现在工作过程中各项环节的控制上，这就要求我们在风险管理中要卡控好关键点，及时预想、盯控危险源，对影响安全的关键环节有针对性地去进行卡控，在生产中充分切实发挥作业组每个人的岗位职责的履行力，发动他们处理风险的能力，变一人承担、加强风险为众人承担、注重风险，从而群策群力集思广益化风险，确保安全生产。

　　除了常规的安全生产中的风险，在风险管理中还要考虑多方面因素，如因天气变化而产生的季节性因素，因临时性任务而出现的经验不足，因*惯性工作而产生的麻痹思想等。要发现风险问题，就需深入一线多了解、多调查，抓好作业中的关键点，盯好作业环节的结合点，把握好化解风险的*衡点。

　　三、提高处理风险问题的能力。

　　作为风险管理的管理者，要理顺关系、把握重点，把安全风险管理的原则、方法，逐步融入到现有的安全管理体制之中，使安全管理体制切实体现“关口前移、超前防范”的工作思路，确保安全生产的长治久安。作为风险管理的参与者，要对已掌握的各类风险，进行全面客观的分析，明确风险的类别，确定风险的强弱，进而采取措施，尽快处置严重风险，严格盯控重要风险，减少避免一般风险，把风险对安全的影响降低到最低限度

　　在日常安全管理和安全生产中，面对风险要时刻保持清醒头脑，理性应对，安全*稳时，不能只看到成绩，而要积极、主动敢于、勇于去发现、盯控风险。但同时我们也要防止对于风险管理眉毛、胡子一把抓，举止无措的情形，感觉工作中到处都是风险，不知该咋抓、该咋干的情形，这就需要对风险有个情形的认识，分清主次，分清轻重，通过研判，从而形成好的思路、体系，一点点落实、一步步抓好。面对风险，要敢于出击，主动应对，而不是退缩、推迟甚至转化给他人。在处置风险时，我们要善于总结，以很好地处理同一个风险。但同时，我们也不能凭老经验而出现旧思路，在处理风险时盲目地把一个风险当作以前遇到的风险而主观臆测、盲目行事，而出现不应有的后果。

　　一、制度建设”与“业务发展”关系

　　在银行里工作，经常会听到一些同事唉声叹气地说，一边要加快发展，一边又要忙着迎接各种检查，怎么完成业务发展任务哟？言下之意就是不应在忙着营销、加快业务发展的同时进行业务检查。听罢这些同事的话后，笔者总是心存异议。不进行业务检查怎么知道相关人员在经营活动中有没有按制度执行？怎么发现银行的一些“貌合神离”的员工的违规甚至违法行为？又怎么了解该行的制度还有哪些需要建立、哪些需要完善？业务检查是管控风险的最初级手段，其实就是“制度建设”中监督制度执行情况的最直接的办法。不进行检查，怎么知道制度落不落地？接不接地气？

　　“业务发展”和“制度建设”从字面看，虽然是两个不同的内容，但是，不管是从出发点还是落脚点来看，他们内在相同之处和联系，笔者认为还是十分密切。“业务发展”的第一要义是发展，其目的是业务经营又好又快的发展，不是乱发展，是“科学发展”。“不管白猫黑猫，会捉老鼠就是好猫”，那是*同志在我国改革开放初级阶段，为了激活全社会生产力而提出的重要观点，那是过渡时期的一种特殊的举措，而现在，全社会“依法治国”的氛围越来越浓，银行在经营中不依法经营、不按章办事，其交易对手、竞争对手都在体现“满满的法制意识”，那结果就是银行要付出高昂的法律成本、经营成本。

　　“制度建设”是“业务发展”的前提。“制度建设” 是对经营活动各项规定的设计、制定、颁布、实施、梳理、修改直至废止的全过程。制度本身具备全局性、稳定性、长期性的特点，是各项经营活动运行的必要保障。通俗地说，制度就是银行经营活动的内部法律，业务的发展靠的就是一整套完善的管理制度和加之有效的执行。业务发展是制度建设的目标，制度建设是业务发展的根本和基础；业务发展决定着制度建设的完善，制度建设是业务发展的具体体现，制度建设是为了更好更快地发展，它们是相辅相成，内在统一，目标一致。所以，银行在加快业务发展的同时也需要重视制度建设，两手抓，两手都要硬，不能厚此薄彼。

　　二、关于“制度建设”的一些问题

　　在银行里工作，有时会发现一些发生的有损于该行业务经营或者声誉的行为，却找不到制度依据来对其进行处理。这确实是一件苦恼的事儿。试想一下，如果一种行为，尤其是不良行为，明明不对，却拿不出制度来对其进行治理，那如果这种行为蔓延，其结果怎么样可想而知，又怎会是一个“痛”字了得？这其实就是银行在“制度建设”中需要注意的问题。

　　一家银行从一开始就应该构建起符合现代公司治理要求的制度体系，各项制度要基本覆盖业务经营管理的主要领域。但是随着国家政策的不断推进，各种监管制度的不断出台以及银行业务的不断发展，一些制度就得重新修订或者重新制定来适应新的国家政策、监管制度以及业务发展。不过从笔者调查情况来看，一些银行在对制度建设的认识、体系规划、制定质量、流程管控、评价维护等方面，普遍存在一些问题和不足：

　　一是员工对制度建设认识不够。制度建设是项系统工程，对制度建设的认识水*决定制度建设的质量。一些基层员工对制度概念、形式、流程、内容等不甚了解，甚至对制度的学*和理解都不是很积极，也没有一个系统的制度汇编供大家来学、来研究，制度建设认识水*普遍偏低。

　　二是制度体系简单，有待进一步完善。一些银行虽然发布了很多的制度，但是一些制度还是层级不清晰，划分颗粒度不细，该建立的不建立，该废止的不废止，该完善的不完善，影响了制度的可操作性、权威性、稳定性。同时一些制度还夹杂了指引、方案等非制度文件类型，制度形式简单、不规范。

　　三是制度质量参差不齐。有些制度篇幅冗长，艰涩难懂，或是制度间衔接不够、内容重复甚至规定不一致。同时大部分银行都是制定的管理办法多，但是实施细则少，对业务发展的指导意义不够，影响了制度的可操作性，制度出台的质量不高。

　　四是制度制定流程随意。制度的制定应该通过认真的调查研究或者是广泛征求意见。但是一些银行在制定制度时，调研的少，征求意见的少，尤其是向基层营业机构征求意见少，有的银行还没有专门的制度管理部门来负责审查。制度制定时，说是征求意见，但是大部分都是走过场，多半都是“没意见”，参与意识不强。

　　五是制度宣贯、维护不力。一些银行制度建设存在“重制定、轻维护”的问题，制度出台部门在制度发布后宣传、培训力度不够，没有履行制度的宣传、培训、解读程序，导致制度执行实施效果不明显。尤其是制度后评价机制没有形成，对于后评价的方式、内容等认识相对不足。

　　六是制度修订不规范。有些银行有相当一部分文件还是沿用多年前发布的文件，因为没有制度出台后评价机制也不知道其适用性和可操作性。有的部门发布修订制度时，也没有“某某文件同时废止”等字样，或者有了废止字样但是基本没有修订说明，基本没有提供修订前后条款变化的对比表，要员工自行比较学*修订内容，费时费力且影响了制度执行效果。还有一些银行部分试行类制度没有试行期限，不知道试行期满了没满，既不转正，也不修订，影响了制度的持续性、权威性。

　　三、关于“制度建设”的路径

　　上面，笔者曾介绍过，“制度建设”是一项系统工程，既然是系统工程，那么就有它的复杂性。不过复杂归复杂，但是“制度建设”的原则和路径总的不会变。“制度建设”原则上必须符合外部法律、规则和准则的有关要求，同时要及时、全面、有效地对法律法规、监管规则和司法判例进行研究和解读，跟踪合规环境的变化并及时传导到制度建设中来。做到动态维护，持续改进，全面实时满足外部合规要求。“制度建设”还必须有利于市场竞争和业务创新，要适应银行发展战略，以满足市场和客户需求为根本要求，服务于新型商业模式的建立。制度与流程的设计既要有效控制风险，也要防治管理过度影响效率。要处理好风险控制与业务发展的关系，*衡效率与安全，实现经营效益最大化。下面，结合本人在制度建设方面的见解，我们来聊聊银行在制度建设方面的路径或者说是选择。总的来讲，有什么问题就要解决那些问题，“对症下药”。

　　一要进一步提高对制度建设重要性的认识。制度建设是银行的立行之本，是风险管控的基础，对全面落实决策层的战略规划、提高制度执行力、有效控制风险具有重要意义。可以通过开展一些“学制度、树合规、做表率”等类似的专题活动来提高全行上下对制度建设的认识，在全行上下形成学*制度、执行制度、做制度执行的表率的良好氛围。

　　二要强化制度建设职能，落实部门职责。制度出台部门要提高制度起草水*，做实征求意见和论证工作，对制度的合法合规性、衔接性、操作性、适用性以及风险控制承担第一责任。可以成立制度管理部门来行使制度管理职能，审查制度的制定情况，做好制度建设规划、评价、维护牵头工作，严格制度必要性、合法性、形式和程序规范性审查，逐步形成一个良性的制度建设体系。

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