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2008.07.08 来源：成功领袖网
管理无定式，任何一种管理模式都不会是万能的，不会是适合任何一个企业的，但是有一种管理思想可以说是放之四海而皆准而皆准的，那就是人文管理，
联想集团总裁柳传志有句众所周知的名言：“办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，从这个角度来说，人才是企业之本。松下幸之助也说过：“企业的最大资产是人”，所以这些企业家的话都说明了人文管理的重要性。
可以说每一家公司的高管层都知道人才的重要性，但是有相当一部分管理人不知道如何去高效的管理人才，如何让人才最大限度的发挥才能，如何去留住人才。根据马斯洛的需求层次理论，我们知道人有五种需求，即生理的需要，安全的需要，感情和归属的需要，尊重的需要，自我价值实现的需要。
大部分的公司都能够满足员工的生理需要和安全需要，但是对于后三项需要的实现就显得是那么的不足。在企业里面，员工不是创造利润或者金钱的机器，他有自己各方面的需要，作为企业业经理人应该明白金钱不是万能的，仅仅靠金钱来维持企业和员工之间的关系是不牢固的，甚至可以说是极其脆弱的，
让员工把企业当作是自己的家，让员工有当家做主的感觉，是很多管理人梦寐以求的，但是这在世界上来说很多企业都做不到，在*就更不用说了，我们*的企业有很多都是家长制作风，不仅仅是在家族企业，在民营企业或者是国营企业都普遍存在这种状况。在早些年企业的高管层和下属讲话完全都是命令式的，他完全把自己的下属当作了未成年不懂事的孩子来对待，这种效果带来的就是员工的逆反心理；当然，这些年随着管理层整体素质的提高，这种方式已经很少，但是他们并没有改变那种从骨子里透露出来的高高在上的姿态，所以这只是一个表象，从长久来看，他并不能彻底的让员工信服和尊敬。所以人文管理的基础就应该做到*等，至少是人格上的*等。
影响员工工作质量的因素有很多，但最主要的是工作环境和家庭环境。工作环境很大程度上是一个硬件，企业可以做到；但家庭环境是很多企业都做不到的，他们往往会认为员工的家庭生活跟企业没有关系，这种想法是错误的，所以一定要改变观念。及时解决员工的家庭问题才能让员工没有后顾之忧全身心的投入到工作中去，这样员工自然会把企业当作是自己的另一个家。
让员工当家做主就应该让员工参与到企业的发展过程中，让员工参与决策，让员工及时正确的了解企业的现状，让员工明白企业在未来可能遭遇的风险。只有这样才能使员工感觉到他们是和企业同呼吸，共命运的。
当员工把自己的企业当作家，把自己当作主人，这样的企业就充满了凝聚力，向心力，那么这样的企业有能力应对任何困难和风险。
项目管理与时间管理
不能管理时间，便什么也不能管理。那么项目管理的时间怎么进行管理呢，我们一起来看看下面的文章!
一、项目管理与时间管理简介
“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。
时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。
强化第一时间观念
做任何事情都需要占用时间，时间是最稀有的资源，因此，必须强化在“第一时间”内完成任务的观念。“第一时间”观念至少应包括三方面的含义：一是严格遵守作息时间，在规定时间段内的“起始点”完成任务；二是充分地利用时间，不占用、不浪费任何一块时间；三是有效地利用时间，提高工作效率。时间观念是一个意识上的问题，是工作责任心的一个方面，它不像上班打卡那样的标准化、形式化，但拥有了它，却比打卡更管用，因为时间观念对于员工来讲是内因、是根本，打卡只是外因、是手段。所以，项目经理应当利用各种可以利用的时机和场合，采取各种不同的手段和方法来强化项目团队成员的“第一时间”观念，增强整个团队和每个人的责任感、紧迫感，在第一时间完成任务的意识。在此基础上，通过培训、自我学*、实践、工作交流等方法，提高项目团队成员的专业水*和团队的整体协调能力，争取实现项目的“普遍提速”，提高整个团队竞争力。
建好一个时间日志
建立一个 “时间日志”，完整、准确记录你的时间是怎样花费掉的。这既是时间管理的开始，也是时间管理中一项重要的准备工作。项目经理不但自己要这样做，而且要督促团队成员都要养成这样一个良好*惯。对于这个问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同[4]。在通常情况下，可以根据需要选用适合个人特点的时间管理的工具，也可以每半个小时自己手动记录一次时间的使用情况，每两周或一个月对记录情况进行一次分析。这样就会发现自己在时间利用上不合理的地方，从而找到改进时间管理的办法。记录时要注意三点：一是时间间隔不要太短，防止产生负面效应；二是不要在一个时间周期（如一天）结束之后再去填写，防止记录结果带有欺骗性；三是记录“时间日志”贵在坚持，不能三天打鱼，两天晒网。
二、项目管理与时间管理阶段
活动定义
将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。
活动排序
在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。
设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。
活动工期估算
项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
一般说来，工期估算可采取以下几种方式：
1）专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。
2）模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的.估算基础，计算评估工期。
3）定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。
4）保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。
安排进度表
项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。
进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。一般有两种形式：一种是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动的进度，如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的结束；另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。
在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。
关键路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。
时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。
进度控制
进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。在前几期中曾经对此进行过探讨，在此不再赘述。
巧用工具
目前项目管理软件正被广泛地应用于项目管理工作中，尤其是它清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。在管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本，项目管理软件可以自动进行数学计算、*衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决进度交叉问题，也可以打印显示出进度表。项目管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录、跟踪项目计划、实际完成情况记录的能力，并能及时给出实际和潜在的影响分析。
在现代管理学奠基人彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中提到，管理者有效性的基础是：记录时间；管理时间；统一安排时间。因此，为了提高项目进展时间，第一步就是记录项目时间耗用的实际情况。
品质管理之预防管理
品质管理指以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让客户满意而达到长期成功的管理途径。下面和小编一起来看品质管理之预防管理，希望有所帮助!
品质是一个企业生存的基础，品质的好坏会直接影响企业的发展(如客户投诉多会影响公司的商业信誉;品质不良多，会导致企业的成本上升，生产效率低下等不良问题。)
所以一个企业如果人可持续的良性的发展，必须从公司老板到员工人人注重品质，将品质与利润放到同一高度位置进行管理。既然品质对于企业来说是如此的重要，那一个企业如何才能将品质提升，其实就是要加强对品质的管理.那么何为品质管理?品质管理是：为了符合客户要求的品质的产品，并且是用一种经济的方法来生产的体系。就是说一个企业用一种有效的、经济的方法对品质进行管理，保证产品的品质满足客户的要求。
品质管理主要分为二个阶段：品质检查阶段与品质管理阶段。品质检查阶段主要是通过检查员对已生产的产品进行检查，确认产品是否符合客户的要求;品质管理阶段主要是对过一些统计技术对品质的趋势进行分析，从而提前进行预防.我们所说的品质管理不仅仅是一个企业静态的品质检查阶段(即：只是将生产出来的不良品进行剔除，从而保证不流出不良品，而且更为重要的是动态品质监查/品质保证阶段(即运用各种品质管理的手法，对过程进行分析、改善，从而保证不制造不良品，进行预防管理).
品质管理直接结果就是减少不良品，那么可减少不良品首先要分析产品品质不良其产生原因是什么?主要原因是因为生产产品的某些过程存在变异(例如，人员的变异、机器的变异，材料的变异、测量方法的变异、环境的变异等因素)，只有通过各种有效的手段去预防变异的产生或减少变异的.产生，才能减少不良品，品质才能得以保证，所以说品质管理的关键是进行预防，而不是等问题发生之后，象防火队员一样到处进行救火工作，即使将火扑灭了，那其实失败成本也提高了。
既然品质的预防管理对品质管理有非常重要的作用，那么一个企业如何通过品质的预防管理来提高产品的品质呢?
1.坚持贯彻“一开始就把事情做好”的原则
在新产品开发的时候合理的、充分的运用FMEA(Failure Mode Effect Analysis)手法进行预防管理.首先企业要満足客户的要求，必须充分了解客户的要求(所谓知己知彼，百战不殆)，客户的要求来源有客户提供的图纸，客户提供的标准等资，一开始把事情做好，就是要在新产品开发的时候必须取得产品相关的标准资料，并充分的理解客户的要求，所以品质工程师必须要积极参与新产品前期的品质信息的了解，认真理解图纸要求及客户标准的内容，并将结合以往类似部品的品质状况，在新产品开发会议上进行提出合理的建议.希望通过事先花时间很好地进行综合的FMEA分析，从而保证新产品在量产时能稳定地、低成本地进行生产.
2.在充分理解了客户的要求及标准的内容之后
要将此信息以文件的形式，准确地、及时地传递给相关部门，例如：及时将收到的资料按公司“外来文件管理”要求受控发行给相关部门，将检查工艺的内容准确化、清晰化、简单化、图片化，使各级人员能容易的理解到客户要求，同时针对客户投诉，客户退货等不良情报作成“产品不良履历”，使相关人员明确、及时的知道不良信息，从而在后续生产中加以重点管控
3.合理的对数据进行统计分析
不仅对客户投投诉内容进行整理统计，而且对过程中的不良信息进行统计(包括：不合格品重复、过程不良统计走势图)，然后每月召集相关部门召开“月度品质例会”，使各部门对公司的品质状况得到了解，从而对于不良问题进行分析改善，对于有效的改善措施水*展开，从而预防不良问题的重复发生
4.对人员品质意识的培训教育
“品质管理，始于教育，终于教育”，品质管理要全员参与，通过各种培训，将全员的品质意识提升后，品质才能得以保证，对于人员的培训包括：品质标准的培训;品质意识的培训;培训后的考核也是非常重要的，只有不断地培训，不断的考核，采用P-D-C-A模式进行管理，全员的品质意识才能不断提升。
总之品质管理是无止境的，品质要做好没有速成班，要一开始将事情做好，品质管理就事半功倍。
管理名言
1、速度就是一切，它是竞争不可或缺的因素。——杰克·韦尔奇
2、我今天就要打败你，我不睡觉也要打败你，这是我们的文化。——胡伯林
3、制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。——杨元庆
4、不创新，就灭亡。——亨利·福特
5、奖励什么，就会得到什么。——米契尔·拉伯福
6、世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。
7、企业的成功靠团队，而不是靠个人。——罗伯特·凯利
8、人的一生，或多或少，总是难免有浮沉。不会永远如旭日东升，也不会永远痛苦潦倒。
9、在没出现不同意见之前，不做出任何决策。——雷德·斯隆
10、逆境给人宝贵的磨练机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。
11、你不能衡量它，就不能管理它。——彼得·杜拉克
12、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。——玛丽·凯
13、犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会。——王安博士
14、魔鬼存在于细节之中。——密斯·凡·德罗
15、感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。——藤田田
16、把一件简单的事做好就不简单，把每一件*凡的事做好就不*凡。——张瑞敏
17、将良品率预定为85%，那么便表示容许15%的错误存在。——菲利普·克劳斯比
18、经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。——王永庆
19、企业的执行力靠的就是纪律。——卢正昕
20、差错发生在细节，成功取决于系统。——比尔·马瑞特
21、三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。——孙正义
22、第一，不许说竞争对手的坏话；第二，不许说竞争对手的坏话；第三，还是不许说竞争对手的坏话。——马云
23、如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。——郭士纳
24、沟通是管理的浓缩。——山姆·沃尔顿
25、以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。——赫伯·凯莱赫
26、信任固然好，监控更重要。——列宁
27、质量是维护顾客忠诚的最好保证。——杰克·韦尔奇
28、不能搞*均主义，*均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。——史蒂格
29、在漫长的人生旅途中，有时要苦苦撑持暗无天日的境遇；有时却风光绝项，无人能比。
30、新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。——钱伯斯
31、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。——比尔·盖茨
32、企业即人。——松下幸之助
33、不只奖励成功，而且奖励失败。——杰克·韦尔奇
34、质量等于利润。——汤姆·彼得斯
35、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中。——詹姆斯·柯林斯
36、省钱就是挣钱。——约翰·洛克菲勒
37、无法评估，就无法管理。——琼·玛格丽塔
38、管理就是沟通、沟通再沟通。——杰克·韦尔奇
39、多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。——李·艾柯卡
40、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。——柳传志
41、细节的不等式意味着1%的错误会导致100%的错误。——《细节决定成败》
42、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。——菲米尼
43、将合适的人请上车，不合适的人请下车。——詹姆斯·柯林
44、今后的世界，并不是以武力统治，而是以创意支配。
45、一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。——S·M·沃尔森
46、微软离破产永远只有18个月。——比尔·盖茨
47、经营企业，是许多环节的共同运作，差一个念头，就决定整个失败
48、授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强了就要放一放。——林正大
49、产品质量是生产出来的，不是检验出来的。——威廉·戴明博士
50、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。——彼得·杜拉克
中层管理者该管理什么
导语：伴随着职位的晋升，很多人已经走上了管理岗位，无论是公司中层，还是部门经理，一旦进入管理岗位，工作内容和性质都会发生本质变化。作为昔日打工时一名管理者，试图和大家探讨中层管理者，到底该管理什么?下面是小编带来的中层管理者该管理什么，希望对你有帮助。
第一、管理自己
中层管理，先管理自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要着重注意。
1、自我岗位职责的分析
首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展(内营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。
梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。
2、自我能力优劣势分析
认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。
每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。
同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。
要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的'优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。
3、自我时间管理分析
对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等)，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。
这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。晚上休息前只要当天的工作计划中，该处理的事务都处理完成，下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中，就可以安然入睡了。天天如此，让每个在进程中的工作，都按照惯有的节奏前进，不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。
第二、管理下属
下属支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。
1、职位职责管理
做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。
清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核。
这一点做不好的话，执行时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：
一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。
二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。
处理这个问题，我觉得作为管理者应该注意自己问题。首先，对每个员工的工作内容做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的下属，让员工无所适从。其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据，奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现是否成为优秀员工的条件。
2、员工的绩效管理
不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。
对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。
采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色?是否饱满?是否主动?…
这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么?每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。
3、团队建设管理
团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟通，职业生涯的规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一套方法，可能都很适合。因为不同性质的团队，管理方法也不尽相同，所以具体方法我在这里就不赘述。但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。
每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。
同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商业组织，而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利益)分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继续存在。
史玉柱成功，不仅是因为自身能力出众，整个团队的稳定也是很重要的因素。而整个团队能死心塌地跟着他一路走来，除了现金利益，可以获得像导师一样的不断指导，像父母一样的激励沟通，像过来人一样的职业生涯规划帮助等，这些增值利益也是团队稳定的根本基础。而作为管理者，史玉柱自己本身也在不断学*，不断提升，管理好自己，也是一个魅力点所在。
所以我认为，管好自己，管好下属，就是中层管理者面临的管理。
1、上司超累，下属超轻松。
2、图难于其易，为大于其细。
3、天地不仁，以万物为刍狗。
4、捧人高出，要有推功之心。
5、管事先管人，管人带作风。
6、能者上、*者让、庸者下。
7、企业生命之树的土壤是用户。
8、有才有德是人才，破格重用。
9、先计划再行动，先策划再沟通。
10、宁可小才大用，不可大材小用。
11、要让制度管人，不要让人管人。
12、用，就要信任；不信任，就不用。
13、不为下属操心，下属一定不让你省心。
14、只有*庸的人，才总是处于最佳状态。
15、战略越精炼，就越容易被彻底地执行。
16、谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。
17、危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。
18、将合适的人请上车，不合适的人请下车。
19、懂得如何把握形势的人一定会取得成功。
20、给客户一个台阶，我们就上了一个台阶。
21、一个人的学*能力，才是他的核心竞争力。
22、产品质量是生产出来的，不是检验出来的。
23、如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。
24、有共识的，有唯一答案的，都是简单问题。
25、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
26、速度就是一切，它是竞争不可或缺的因素。
27、持久力、毅力是作为管理者必不可少的品质。
28、没有订单就没有目标，没有目标就没有工资。
29、绝对的热忱，盲目的乐观，不会熄灭的希望。
30、要造品牌，先造人才；要造人才，先筑*台。
31、规则面前，不容拖延、不许狡辩、辩论无效。
32、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
33、只有真正的“企业家”，才能走出冬天。
34、企业目的的有效定义只有一个，那就是创造顾客。
35、作为上级，永远不能让下级找到检查工作的规律。
36、如果你对下属不好不坏，下属对工作就会忽好忽坏。
37、真正的企业家，应该努力创新，重新打破这种均衡。
38、以身作则是最严格的规章，身先士卒是最有效的命令。
39、企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。
40、工作有计划，任务有清单，操作有步骤，检查有节点。
41、想不清楚，写不清楚，说不清楚。那你肯定做不清楚。
42、管理的主要技能是宽容部下所短，充分发挥部下所长。
43、管理知识不等于管理能力，管理能力不等于管理素养。
44、胸宽则能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则业兴。
45、心存感恩，敢于接受命运挑战的人，好运才会接踵而至。
46、纵向管理，横向协调，各负其责，各司其职，分工合作。
47、在同一个地方栽倒两次是管理者的问题，也是最大的问题。
48、授权要适度，只有正确、适度地授权，才能达到预期效果。
49、管理就是不要说怕不可能，而是把不可能的事情变成可能。
50、沟通的基本问题是心态，基本原则是关心，基本要求是主动。
51、产品质量是生产出来的，更是设计出来的，绝不是检验出来的。
管理者如何把管理做得更好
经理人既要当下决策、又要为长期趋势做准备，到底该如何*衡长、短期的要求?有的管理者将所有精力都投注在管理研究上，因为他相信，管理非常重要。下面就是jy135网为大家整理的管理者如何把管理做得更好的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦。
世界是由组织组成，不论身处营利或是非营利机构、高阶还是基层，我们每个人都与管理有关。如果大家都更了解管理的真实状况、落实得更好，世界会更有效率。
明兹伯格点明讨论管理的迷思， 问出在心底困扰许久、却又不知从何问起的管理疑惑，教我们把管理做得更好。
迷思一：管理不是领导，领导人是做正确的事，因应变化;管理者是正确地做事，专注细节。
真相：管理者就是领导者，不应该分开来看。过去太强调谈愿景的领导角色，使得组织经常是领导过度，管理不足。如果只会空谈「大局」，却不了解现实状况、实务操作，这种人该如何领导?
领导力应该视为“管理得宜”的能力。就像松下幸之助曾说，“公司的大事和小事由我负责，中间不大不小的事，就交给别人来做吧。”
迷思二：我们活在巨变的时代。
真相：多数事物，一陈不变，只是我们只注意到正在改变的东西。即使再生能源技术不断演进，我们早上开上路的车子，还是四个轮子。
人类活动的基本面向其实稳定不变。管理的议题也许随时代演进，但是管理方式与管理工作没有改变。
迷思三：经理人是深思熟虑、运筹帷幄、有条不紊的规划者。
真相：管理工作步调紧凑，内容多样又零碎，工作时间经常不断被打断。优秀的管理者都是行动派。
经理人都是工作量很大、很忙，因为管理本来就没有明确的内容，就是要为所属单位的成败全权负责，日复一日，没有具体里程碑，永远有当务之急，永远有无法摆脱的重大责任。
工程师可以说完成了一座桥的设计，律师可以说打赢了一场官司，但是经理人从来没有那天可以停下来说，“我的工作完成了”。
迷思四：管理者依靠综合资讯，最好有正式的资料协助判断。
真相：不断保持联系，就是经理人的“正事”。经理人最喜欢非正式的交流，尤其是电话、会议等当面口头沟通方式，再以即时的电子邮件辅助。
经理人特别喜欢软性资讯，八卦、谣传、臆测是管理者每日资讯的'大宗。因为这些资讯最即时，而且今天的八卦，可能就是明天的事实，千金难买早知道。
迷思五：管理主要是上司、下属的关系。
真相：经理人花一半以上的时间，与自己单位以外的各种人打交道，包括顾客、供应商、合作伙伴、官员等利害相关人，以及组织内没有上下关系的同事。经理人就像坐在沙漏的颈部，向四面八方搜集讯息，再传给各单位。
想要成为有效率的经理人、卓越的领导人，并不需要过人天赋，只要头脑清楚、了解管理的真相，脚踏实地去落实就好了。
群管理公告12则
公告是行政公文的主要文种之一，它和通告都属于发布范围广泛的晓谕性文种。公告是向国内外宣布重要事项或者法定事项时使用的公文。适用于向国内外宣布重要事项或者法定事项。
公告是用于向国内外宣布重要事项或者法定事项的公文。公告主要有两种，一是宣布重要事项，如最**将在东海进行地对地导弹发射训练；二是宣布法定事项，如宣布某项法规或规章，宣布*选举结果。
然而，公告在实际使用中，往往偏离了《国家行政机关公文处理办法》中的规定，各机关、单位、团体事无巨细经常使用公告。公告的庄重性特点被忽视，只注意到广泛性和周知性，以致使公告逐渐演变为“公而告之”。
公告是行政公文的主要文种之一，它和通告都属于发布范围广泛的晓谕性文种。以下是小编为大家整理的群管理公告（精选12篇）相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家！
一、群管理员应热爱“xx群”、“xx群”管理工作，具有自觉奉献的精神。
二、管理员应及时发布公司内部的工作公告及相关通知。
三、管理员应维护好群内秩序，正确引导员工参与讨论，热心回答和进取帮忙员工解决问题。
四、管理员有权对违反规定的成员给予清理出群。
五、管理员不得将自我的xx号与密码借于他人使用。
一、“xx群”、“xx群”是员工对企业发展建言献策、传递业务信息、实现资源共享的公众交流*台，主要用于公司员工进行工作事务的联系或信息分享；
二、群成员应时常主动关注群公告，便于互相联系，获取信息。
三、严禁在“xx群”、“xx群”上发布未经查实的信息或个人情绪化言论，如有个人意见，可直接向相关部门反映；
四、严禁在“xx群”、“xx群”上发布破坏员工团结，影响公司正常经营秩序的信息及言论；
五、严禁恶意刷屏，影响他人交流，严禁在群内及经过xx邮件向群员散播非法商业广告和不健康的信息；
六、严格遵守国家有关法律法规，尤其严格遵守如下规定，否则清理出群，并给与相应的处罚：
一、“xx群”、“xx群”成员必须为公司在职员工。
二、“xx群”、“xx群”成员须使用“真实姓名”申请加入。
三、综合管理部及各管理中心要及时指导新入职员工申请加入“xx群”、“xx群”，经管理员批准加入后，新员工须修改群呢称，格式为部门—姓名。如综管部—ＸＸＸ，南京管理中心－ＸＸＸ。
四、员工离职时，须主动退出公司“xx群”、“xx群”。
一、公司xx群、xx群，自建立以来，方便了公司各部门发布通知和各类信息，促进了员工间交流工作，相互学*。为更好地发挥作用，营造一个礼貌、团结、和谐、进取的`交流环境。特制定本管理办法。
二、凡加入“xx群”、“xx群”的所有成员，必须遵守本办法。
三、公司所属各部门、各管理中心以及员工利用“xx群”、“xx群”互相讨论、咨询公司内部工作及相关业务，交流工作经验，反映本公司、部门和员工的合理诉求，报送有关资料等。
四、“xx群”、“xx群”的管理坚持“尊重彼此、服从规则、健康活泼”的原则。
1、xx群统一由秘书处管理，执行xx群管理规定，负责群成员实名制、聊天监管、违规处理等。
2、每日检查群成员，不应加入人员予以剔除。
3、对群成员发布非本群应发容有权制止，并指导其发布相应的资料，有权终止不合时宜的话题和言语。
4、发布负面广告信息者警告一次，第二次再发直接清退出群。
5、不得发布带有煽动性、过激性的信息，违者直接清退出群。
6、不尊重他人或故意打断其他成员的发言，警告处理。
7、未经群主或管理员同意，不得擅自拉人进群。
1、务实、效率、正面，重在价值分享。
2、倡导“干货”分享，欢迎正能量话题讨论。
3、发布衣车和缝配件行业相关新闻，新工艺新产品报到。
4、鼓励分享时政、财经、科技等有价值信息，资料请在200字内，超过则使用链接分享。
5、能够发广告，但同样资料仅限发布一次。
6、严禁发布**负面消息。
7、允许发图，图片资料健康，不得有*、**等资料，不可恶意刷屏。
8、聊天资料不得包含任何恶意人身攻击行为，在群里漫骂他人，出粗言者。
9、不提倡政治话题出现，所有管理员均有权随时终止政治话题。
8、晚上23：30至早上07：30休息时间段请勿群聊。
1、深缝协xx群只加协会会员单位，非会员非请勿入。
2、群成员一律实名制。具体操作步骤：进入xx群后，点击屏幕右上角的图标，在打开的菜单中对“我在本群的昵称”进行修改即可。
1、礼貌聊天、团结友爱；
2、尊重网上道德，遵守《*常委会关于维护互联网安全的决定》及中华人民共和国其他各项有关法律法规；承担一切因您的行为而直接或间接导致的民事或刑事法律职责；参与本群即证明您已经阅读并理解本规定条款；
3、服从并监督管理员的管理，对管理员执行管理权力有异议者，可向群主或管理委员会提出申诉；
4、聊天敏感资料尽量避免直接使用关键词，用通假字，符号代替；
5、聊天资料包含私密信息或别人不便加入讨论的，能够在群外私聊；不想参与群内讨论时能够暂时屏蔽群消息；
各位群成员能够加入该群都是有身份的人，在群内发言时，为了避免产生负面影响，请三思而后言！发言的同时@直接负责人或点名，不要模棱两可直呼相关职责人。拉人加入此群要由该部负责人或以上领导方可操作。群内成员请牢记，如不能遵守群公告者，将会被踢出此群！
1、本群内人员要以礼相待，不得言语恶意攻击其他成员；
2、本群内讨论的一些敏感或个人保密话题，群内人员要自觉保密，不得转载转述；
1、天下大事必做于细，天大的本事不如一个好的*惯。
2、谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。
3、对地位和特权的喜爱，陪伴我们走完人生之路，从摇篮到坟墓。
4、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
5、有共识的，有唯一答案的，都是简单问题。
6、知识更新非常快，知识型员工除非能够在工作中不断学*，否则很快就会遭到淘汰。
7、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
8、以身作则是最严格的规章，身先士卒是最有效的命令。
9、只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的订单。
10、并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。
11、如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。
12、对待同事和下属，不要吝啬你的赞美。赞美别人=复制别人的优点。
13、规则面前，不容拖延、不许狡辩、辩论无效。
14、宁可小才大用，不可大材小用。
15、下属频繁出错，不一定是他们能力不济，多在目标管理和方法流程上找原因。
16、懂得如何把握形势的人一定会取得成功。
17、想不清楚，写不清楚，说不清楚。那你肯定做不清楚。
18、没有订单就没有目标，没有目标就没有工资。
19、管理无小事。
20、管理就是不要说怕不可能，而是把不可能的事情变成可能。
21、只有真正的“企业家”，才能走出冬天。
22、不为下属操心，下属一定不让你省心。
23、持久力、毅力是作为管理者必不可少的品质。
24、捧人高出，要有推功之心。
25、给客户一个台阶，我们就上了一个台阶。
26、达到目标之时不是应该庆祝的时刻，而是应该重新考虑企业定义之时。
27、企业生命之树的土壤是用户。
28、管理的主要技能是宽容部下所短，充分发挥部下所长。
29、只有*庸的人，才总是处于最佳状态。
30、管理就是树立榜样。
31、企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。
32、如果你对下属不好不坏，下属对工作就会忽好忽坏。
33、必须学*如何在无权下达命令的状况中管理事情，既不受制于人，也不控制他人。
34、企业目的的有效定义只有一个，那就是创造顾客。
35、沟通的基本问题是心态，基本原则是关心，基本要求是主动。
36、危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。
37、要让制度管人，不要让人管人。
38、要造品牌，先造人才；要造人才，先筑*台。
39、天地不仁，以万物为刍狗。
40、管事先管人，管人带作风。
41、产品质量是生产出来的，更是设计出来的，绝不是检验出来的。
42、管理是让别人帮你完成你想要的目标，有的管理者只知道要求，却忘记了帮助。
43、不要老想着找容易出彩的事儿，把*凡的事儿做到极致就是不*凡。
44、没有“尽善尽美”的战略决策，最佳的战略决策只能是*似合理的，而且总是带有风险的。
45、心存感恩，敢于接受命运挑战的人，好运才会接踵而至。
46、克己严律，勿忘慎独。
47、天道去，人道生，然后一生二、二生三，就开始了强分善恶美丑。
48、纵向管理，横向协调，各负其责，各司其职，分工合作。
49、在同一个地方栽倒两次是管理者的问题，也是最大的问题。
50、图难于其易，为大于其细。
51、用，就要信任；不信任，就不用。
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